零售業(yè)采購概論
購概論
一、采購原則：減少流通環(huán)節(jié)、互惠互利、長期合作、共同發(fā)展。

二、采購方式：經(jīng)銷、代銷、聯(lián)營。

三、決定采購因素：
　　1、商品知名度、質(zhì)量優(yōu)劣、價格優(yōu)勢、包裝大小、失竊性；
　　2、供應商供貨能力；
　　3、縮短流通環(huán)節(jié)，能否提供最低的進價，最佳的服務；
　　4、能多提供雙方互利的促銷方案；
　　5、多提多毛利或讓利（含各種贊助廣告費及折扣）的商品；
　　6、能提供增加營業(yè)額或毛利的替代性產(chǎn)品；
　　7、種類”比品牌更重要。

四、采購程序：
　　1、選擇商品；
　　2、選擇供應商及讓供應商了解本公司及操作流程；
　　3、供應商報價（增值稅價）及商品相關證件；
　　4、洽談供貨交易條件（合作形式，結(jié)算方式）；
　　5、決定銷售商品進價及促銷事項及入場費等；
　　6、報備采購總監(jiān)審閱（供應商及商品準入）；
　　7、簽定購貨合同；
　　8、建供應商檔案，入電腦存檔備案；
　　9、商品信息入電腦部存檔備案；
　　10、合同入電腦部存檔備案；
　　11、下初次定單；
　　12、新品上市須提前15天報備采購部，更改交易條件及價格須在采購部同意一月之后執(zhí)行；
　　13、滯銷產(chǎn)品三個月，自動撤出賣場。
　　14、商品的自然淘汰及更替。
商品引進管理程序
供應商提供新商品
↓報
↓
↓價
報價、議價、交易協(xié)議
↓
↓←←市場調(diào)查
↓
商品委員會確定
↓
↓
↓
建立商品檔案信息
↓
↓
↓
下初次訂單
↓
↓
↓
產(chǎn)品跟蹤
商品委員會：由市場部、采購部、、財務部成員組成。每周三由采購部組織供應商提供商品櫚及商品資料及廠商交易協(xié)議意向書。
目 的：是有效提高商品毛利率、提高貨架使用率、增加產(chǎn)品
結(jié)構合理性。所有引進新品須經(jīng)商品委員會討論決定，
所有新品有三個月試銷期。
便利商店概論
便利商店在有限的賣場中，往往須陳列2,000~3,000項商品，方可滿足顧客需求，若以「麻雀雖小、五臟俱全」來形容便利商店，可謂十分貼切。
便利商店是屬小坪數(shù)、高回轉(zhuǎn)率和高毛利率之零售業(yè)態(tài)，故惟有賴以完善的商品采購，遴選符合效益的商品，才能發(fā)揮最大坪效，創(chuàng)造高利潤，而采購人員則是達成目標的關鍵人物。
采購人員的責任是汰換滯銷品與開發(fā)新商品，肩負商品銷售成敗之責，因此除培養(yǎng)其自身條件外，更須掌握便利商品采購原則，謹守完善的采購管理辦法，確保商品品質(zhì)，方能發(fā)揮商品最大銷售利益。
便利商店在僅60~100平方米賣場中，為滿足顧客便利的需求，往往陳列品項須達2,000~3,000項，每平方米品項高達30種左右；相對于其它大賣場、多品項的零售業(yè)態(tài)而言，其商品采購難度可謂更高。在眾多商品中，要正確的篩選評估出最符合店鋪利益的品項，實須賴以完善的商品采購管理辦法。
采購人員的條件
商品采購優(yōu)劣，影響公司利益至鉅，遴選采購人員，其應具備之條件如下：

　　（一）專業(yè)的商品采購知識。

　?。ǘ╈`通的市場商品情報。

　　（三）清白的品德操守。

　?。ㄋ模┣趭^的工作態(tài)度。

　?。ㄎ澹└呙鞯恼勁屑记?。

　?。┝己玫膹S商關系。
超市行業(yè)的采購系統(tǒng)與進場
于進場費
　　20年前，當美國工業(yè)開始依靠計算機時，就出現(xiàn)了進場費。在當時，增加或減少一個產(chǎn)品，計算機程序員都要重新編程，進場費用于支付編程費用，大約350美元。10年前這個費用漲致了每店單品1000美元?，F(xiàn)在已發(fā)展到：在美國西部地區(qū)100家連鎖店收每項單品1萬美元，東部某些連鎖店可能收取4萬美元或更多。進場費已從支付正常操作費用變成了利潤的一部分。另據(jù)調(diào)查，在全美范圍，包括所有產(chǎn)品類別，供應商每一單品每店付42美元進場費。有不少供應商反映每種新產(chǎn)品他們要付30萬~150萬美元，相當于1/3~1/2的促銷預算。
　　在中國，一些國際連鎖公司稱他們最初是不收進場費的，只想通過談判得到更低的價格。但是，幾乎所有的公司都報告：他們沒能得到供應商足夠的讓步，最終還是采用了收取進場費的政策。進場費收取范圍為每單品收500元到10萬元。批發(fā)俱樂部或零售商收取1萬元到1。5萬元入場費；大型超市在3000元到5000元之間。進場費的多少因網(wǎng)點數(shù)、銷售額、產(chǎn)品而有很大差異，收取方式也非常靈活。如果一個公司不付進場費，零售商可能使用其他交易條款，如寄售或首次訂貨免費。另外還有返傭，依據(jù)產(chǎn)品銷售額來計算，幅度是從0。5~0。3%不等。
　　走出采購困惑
　　采購是一種代顧客購買商品的活動，因此，評價一個新產(chǎn)品的基本標準是商品的銷售力。然而，當大型連鎖超市公司紛紛引?quot;進場費"與"通道費"等概念時，采購變成了一種十分簡單的行為，進場費付得越高就越有可能被接受，否則，即使是好的產(chǎn)品也很難進入銷售網(wǎng)絡。目前，大型連鎖超市公司的進場費有些已經(jīng)超過了全年利潤的總和，甚至是利潤的幾倍。一方面是經(jīng)營的虧損，另一方面則收取高額的進場費。由此導致了一系列由采購所帶來的困惑。
　　困惑之一：來自于中小企業(yè)的好產(chǎn)品難以進入銷售網(wǎng)絡，即使進入網(wǎng)絡也會因缺乏周圍資金而難以支撐。然而中小企業(yè)往往是許多新產(chǎn)品的發(fā)源地，是市場有活力的象征。
　　困惑之二：受到進場費的誘惑，超市的貨架上可有可無的商品越來越多，貨架越來越緊，商品越來越雜亂，品類無法優(yōu)化，消費者無所適從。銷售不好的商品也往往無法及時淘汰。進場費在公司總部所表現(xiàn)的是巨額利潤，而在門店則像瘟疫一樣正在削弱連鎖店的生命力。
　　困惑之三：開拓全國市場需要建立屬地化的采配系統(tǒng)，然而屬地化的采購量無法納入采購總量之中，因而也就無法共享指采購優(yōu)勢。另一方面，公司總部也無法放棄集中控制的采購權。我國市場還沒有發(fā)展到供應商跟著連鎖網(wǎng)絡走，變"產(chǎn)地銷"為"銷地產(chǎn)"的階段。
　　是否有可能降低進場費或不收進場費？事實上很難做到。進場費已作為公司利潤的一個有機組成部分，進場費是一個國際化問題。目前超市公司的采購系統(tǒng)普遍存在一些障礙：1、計算機系統(tǒng)不完善；2、采購員缺乏專業(yè)商品知識與市場信息；3、獎懲系統(tǒng)混淆了采購員與店長的職能；4、采購與配送缺乏有效的協(xié)調(diào)。走出采購困惑，貴在完善計算機信息管理系統(tǒng)，提高采購員的專業(yè)水平和實戰(zhàn)能力。沒有現(xiàn)代化的采購就不可能有現(xiàn)代化的連鎖超市。
　　采購員要學會運用兩種影響力，一種是由公司的銷售力所賦予的，只要作為一個采購員，就會有這種影響力。另一種是靠自身努力而形成的影響力，包括對產(chǎn)品的了解，對市場的分析，對產(chǎn)品銷售力的判斷，以及良好的儀表與溝通技巧?？傊?，如果你離開一家大公司仍然能做一個出色的采購員，你的身價才得以體現(xiàn)。
采購的功能和作用
商品采購是零售業(yè)經(jīng)營活動的開始從國際流行說法來講，零售業(yè)有四大核心技術：采購技術、信息技術、配送（物流）技術、低成本的營運技術，而商品采購則是零售業(yè)經(jīng)營活動的開始。
　　我們經(jīng)常在講經(jīng)營管理，實際上，必須是先有經(jīng)營后有管理。“管理”管什么呢？絕不是一些空泛的對象，必須是實際的、看得見摸得著的東西。通過管理水平的提升，提高我們的工作效率，降低營運成本，增強競爭力，讓我們的公司發(fā)展得更快更好一些。一個公司的管理水平不高，整體效益不可能好。如果沒有實實在在的效益，再好的管理也只是空談。所以說，對于經(jīng)營和管理，一定是先有經(jīng)營，后有管理。既然是先有經(jīng)營，那么經(jīng)營活動從何展開呢？還是回到“采購”這個起點，如果商品不進場，一切后續(xù)工作都將無法開展。
　　因此，一定要清醒地看到：采購工作，它是零售業(yè)經(jīng)營活動的開始。大家只有把這個“開始”做好了，才能談“以后”。如果沒有一個良好的開端，我們后面的工作只會越做越難。
　　集中統(tǒng)一的商品采購是實現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)營的前提和關鍵目前就整個中國內(nèi)地的零售業(yè)來講，商品采購模式主要有兩種：集中采購（即中央采購）和分散采購。兩者根本的不同點在于：集中采購是指企業(yè)設專門的采購機構和專職采購人員統(tǒng)一負責企業(yè)的商品采購工作，企業(yè)所屬各門店只負責銷售；分散采購，就是公司將采購權分散到各個分店，由各門店在核定的商品資金定額范圍內(nèi)，直接向供應商采購商品。
　　從零售業(yè)發(fā)展的趨勢和潮流來看，分散采購是絕對不可取的。采購就一定要是集中采購、中央采購，如果沒有這樣一種模式貫徹下去，我覺得零售業(yè)再要往下走是不可能的。我們可以這樣說：集中統(tǒng)一的商品采購是連鎖零售業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營的前提和關鍵，只有實行統(tǒng)一采購，才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算，才能真正發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。
　　首先，集中采購有利于提高連鎖零售企業(yè)與供應商談判中的議價能力。我們一再強調(diào)，如今中國的零售業(yè)不是利潤最大化的行業(yè)，它現(xiàn)在的單體規(guī)模相當明顯。如萬佳百貨在2000年做到了全省第一，也只不過是16．2億元的銷售額，只相當于沃爾瑪全球銷售額的千分之一都不到。所以，一定要在老店挖潛的同時不斷開新店，不斷擴大經(jīng)營規(guī)模。只有不斷擴大企業(yè)的市場占有率，做到經(jīng)營規(guī)模最大化，中國民族零售業(yè)的前景才是有希望的。而集中采購正是實施規(guī)?；?jīng)營的基本保證。連鎖零售企業(yè)實行了中央采購制度，大批量進貨，就能充分享有采購商品數(shù)量折扣的價格優(yōu)惠，保證了企業(yè)在價格競爭中的優(yōu)勢地位，同時也能滿足消費者求廉的心理需求。
　　其次，集中采購有利于降低商品采購成本。大批量集中進貨，可大幅度減少進貨費用，再輔以配套的統(tǒng)一配送機構與制度，就能有效控制連鎖零售企業(yè)的采購總成本。
　　第三，集中采購有利于規(guī)范企業(yè)的采購行為。在分散采購制度中，由于商品采購的決定權下放到各分店，對采購行為很難實施有效的約束，所以采購員的種種不規(guī)范行為屢禁不止。而中央采購制度則有利于規(guī)范企業(yè)的采購行為，為企業(yè)營造良好的交易秩序和條件。
　　這幾年，我不斷看到國內(nèi)許多零售企業(yè)在從分散采購向集中采購轉(zhuǎn)變，但由于他們的歷史比較長，既得利益人員比較多，包袱比較重，整個變化過程牽扯面大、難度高，需要的時間也相當漫長，總之是非常痛苦。我記得在1997年，北京王府井百貨的老總在同我們進行交流時談到，他們也想將采購權從柜組層層回收至總部，結(jié)果是困難重重,不少部門經(jīng)理提出辭職要求，冒出來700多臺傳呼機、七八十部手機,要求公司報銷。因為以前搞分散采購時，這些費用都是找供應商報銷、一旦不搞分散采購了，就都找公司報銷了。
　　而萬佳從一開始就實行了中央采購制度，到目前來講，還實施得比較順利，我們必須要堅定不移地走下去。我記得1995年時，是采購部負責新品開發(fā)、柜組負責補貨，后來我們就將柜組的補貨權收回給采購部，實施電子訂貨、補貨報警系統(tǒng)等等，到目前為止，雖然仍不是很完善，但畢竟一步一步在中央采購的模式下往前走。當時賣場體制一變動，有些人既得利益受到損害，抵觸情緒也是比較強烈的。其實，所有的商品采購、補貨等活動都應該由總部采購部門來完成，賣場只要將整個門店的正常營運活動安排好、處理好就夠了。總之，我們只有堅持集中統(tǒng)一的商品采購模式，才符合最新的零售業(yè)潮流趨勢，才是在未來的發(fā)展道路上有希望可言的。
　　中央采購模式下采購的三大功能功能之一,開發(fā)新商品，開發(fā)新供貨商。
　　萬佳在開發(fā)新品方面，與沃爾瑪、家樂福的路不太一樣。外資零售店遵循“二八原則”即“商品高度精選原則”，認為零售企業(yè)經(jīng)營活動中80％的利潤是來自20％的商品，在這樣一種原則指導下，他們在開發(fā)新商品時，比較慎重，條件也會比較高，一定要在其他商家試銷過覺得暢銷的，市場、消費者接受的情況下他們才會引進，否則不會冒險引進。在這種高度精選的原則下，其商品品種就較少。
　　那么，萬佳目前實行多品種開發(fā)的原因何在呢？我認為，至少有兩方面的原因。第一，萬佳的歷史非常短，許多商品的暢、滯銷情況需要時間來考驗。在這樣一個只有幾年歷史的企業(yè)里，一定要將規(guī)矩定得很完善，要對所有問題的認識都非常深刻，我覺得是不太現(xiàn)實的。第二，眾所周知，深圳是個移民城市，大部分深圳市民（幾乎是九成以上）都來自全國各地，他們有著各自的消費習慣，有各種不同的嗜好。我認為在這樣一個移民城市里面，應該讓消費者有更大的選擇余地，這對于萬佳的發(fā)展，對整個零售業(yè)的發(fā)展都會有所裨益。
　　但是，是否萬佳會無限制地這樣多品種開發(fā)下去呢？當然不是。最多再過兩年，萬佳勢必也要對商品品種進行一定程度的精選，必須對一些商品實行禁入，但我們不會跟沃爾瑪、家樂福做得一樣，我們會根據(jù)自身的實際情況，結(jié)合中國國情、國內(nèi)零售業(yè)現(xiàn)狀進行一定程度的精選。
　　實際上，萬佳與外資零售企業(yè)一樣，都需要經(jīng)常根據(jù)環(huán)境的變化做出相應的改變，如果我們跟不上市場環(huán)境的變化，一成不變，那我們只有死路一條。我記得1996年沃爾瑪湖景店開業(yè)時，18000多平方米的營業(yè)面積，只有10000多個商品品種。而在山姆會員店10000多平方米的營業(yè)賣場內(nèi)也只有4000多個品種。大家再看現(xiàn)在的沃爾瑪購物廣場與山姆會員店內(nèi)經(jīng)營的商品品種與當時相比翻倍都不止。又如，1998年沃爾瑪在其總部所在地——阿肯色州，做了一個將來要在全世界推廣的，對它而言是全新的一個零售業(yè)態(tài)——新超級中心。沃爾瑪專門將其設立于公司總部的邊上，以便觀察這種業(yè)態(tài)的成長過程，從而預測它將來在世界各地推廣又將是一個什么樣子。這個新超級中心的最主要特點是：商品品種顯著增加，可以說是成倍地增加，傳統(tǒng)百貨類商品也是顯著增長。我們跟沃爾瑪、家樂福在業(yè)態(tài)上雖然都是大型綜合超市（GMS），實際上我們跟他們還是有很大差別的。萬佳傳統(tǒng)百貨類商品的品種比較多，有接近40％的營業(yè)額來自鞋類、針織服裝、床上用品、箱包、化妝品等傳統(tǒng)百貨類商品。而沃爾瑪整個的信息系統(tǒng)是成形的，如果要將傳統(tǒng)百貨這一塊加進來，將會是一件非常麻煩的事情。所以，他們要在美國總部旁邊先做個試點，然后再向全球推廣。
　　因此，我們將來在做新品開發(fā)時，要開始注意控制新品開發(fā)的節(jié)奏，應該逐步進行一定的選擇，可能在一些商品進來的同時也會有一些商品出去。沃爾瑪、家樂福以往的商品引進都是遵循高度精選原則，但他們現(xiàn)在也在向“讓消費者有更多選擇”這個方向過渡。也就是說，大家都在變，關鍵要看這些變化最終對企業(yè)的生存、發(fā)展是否有利。沃爾瑪、家樂福在增加商品品種，而萬佳的商品品種可能太多了，要適當?shù)販p一減。
　　另外，新品開發(fā)的同時，也要開發(fā)新供貨商。萬佳現(xiàn)有供貨商的數(shù)量不少，但總體情況是供貨商單體很小、實力不強。供貨商單體太小，就存在無法按時按量送貨等等一系列問題。
　　在開發(fā)新供貨商方面，我們要注意兩方面的問題。第一，隨著零售商經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，供貨商也在加速自身的整合。第二，在開發(fā)新供貨商時還要注意盡可能撇除一些中間代理商、繞開一些中間的炒買炒賣，找到最終生產(chǎn)廠家或是某個區(qū)域的總代理。
　　在顧國建教授的《超級市場營銷管理》一書中，有這樣一個案例：有一種叫做AB健腹板的商品，是用來做腹部健美的。一家供貨商與廣州正大萬客隆談，每一個的供貨價是222元。萬客隆的采購員就問該供貨商從廠家拿貨的成本是多少？運輸成本、保險成本各是多少？從而計算出總成本是多少。三問兩問，問出真正的生產(chǎn)廠商不是該代理商而是在蘇州的一家工廠。該采購員于是直接去跟蘇州的廠家談，結(jié)果是以66元的單價做了堆頭促銷，最多的一天售出3500個健腹板。這個案例便說明了中間商存在很多問題。我們在開發(fā)新品時要注意的一點是：當新品還未經(jīng)市場考驗，尚控制在中間商或代理商手中時，其價格與實際價值往往是相差很多，甚至是倒掛的。如果我們的采購員僅僅按照一般的程序詢問價格，簡單在其他商家之間進行粗略的比較，再派物價員出去看一看，實際上是沒有多大作用的。只有越過中間代理商，盡可能直接與生產(chǎn)廠家接洽，才能最大限度地降低進貨成本。
　　功能之二,淘汰滯銷商品，淘汰不良供貨商。
　　為了更好地適應消費需求的變化，也為了更有效地利用有限的賣場空間，提高銷售業(yè)績，采購部在開發(fā)新品的同時，必須做好滯銷商品的淘汰工作。在目前公司信息系統(tǒng)還不完善的情況下，這還有賴于賣場與采購部的及時溝通與密切配合，形成一種定期淘汰滯銷商品的制度。對那些銷路不佳的商品、處于衰退期的商品、存在質(zhì)量問題的商品應盡快與供貨商聯(lián)系，及時退貨清場。另外，一些季節(jié)性強的商品，如飲料、服裝等，要進行階段性淘汰，預先做好計劃，及時將滯銷商品清出去，同時引進適銷新品。
　　另外，對違反采購合同、信譽不良的供貨商要毫不留情予以淘汰。這些不良供貨商經(jīng)常虛報價格、不按時按量送貨、不愿做促銷、所送商品質(zhì)量有問題……屢教不改或是屢次承認錯誤但從不改正，這樣的不良供貨商若不淘汰，正常的經(jīng)營業(yè)務怎么展開？今后，公司的相關采購合同應更加完善，要加大對這些不良供貨商的不良行為的制約力度。
　　功能之三,控制采購付款。
　　為什么這個功能是在采購部呢？實際上合同的第一談判人是采購部。雖然支付貨款最終由財務部實施，但貨款支付的時間、數(shù)量等交易條件基本上是由采購部根據(jù)采購合同的條款來控制執(zhí)行，財務部偶爾會提出一些意見，但實際上不是太多。
　　1996年沃爾瑪、家樂福剛進入中國零售市場時，一些媒體、經(jīng)濟學家都認為他們的進入將給中國上游的工業(yè)帶來一個很大的希望前景。理由是沃爾瑪、家樂福實行的是全部買斷的采購付款方式，這將會給中國的制造業(yè)帶來很多機會。實際上，經(jīng)過四五年的發(fā)展，可以明顯看到許多外資零售業(yè)的付款方式也在逐漸改變。他們也開始實行代銷，付款期也在延長。如深圳沃爾瑪在其2000年版的《供貨商手冊》中就非常明確地規(guī)定：從2000年3月1日開始，所有商品的付款期均延長一倍。同時也開始對供貨商進行一系列制約，如供貨商沒有按預約時間送貨，沒有在送貨前12小時之內(nèi)通知門店,不能送貨或不能按量送貨，那么每一次罰款500元。而且還規(guī)定，供貨商的商品進入沃爾瑪銷售，是由沃爾瑪負責陳列的，陳列品若有破損是對消費者不利的，因此供貨商應負責定期更換破損的陳列商品。他們現(xiàn)在也意識到，在中國這種比較復雜的國情下，一味搞全部買斷，其實是很難承受的，所以他們現(xiàn)在也在積極調(diào)整之中。
　　對于萬佳來講，我認為在某些緊俏商品、非常暢銷的商品方面，要加快付款周期，以便掌握貨源或獲得比其他商家更好的供貨折扣。而對一些平銷、不太好銷的商品、或是一些傳統(tǒng)百貨類商品的服裝、化妝品等，我們就要盡量延長付款周期，與供貨商的付款條件也要始終從嚴考慮。從這個層面來講，采購部對公司的資金流轉(zhuǎn)負有非常重要的責任。
采購的控制
作為商品流通企業(yè)，控制好采購環(huán)節(jié)是實現(xiàn)經(jīng)營計劃目標的重要手段，控制好采購環(huán)節(jié)就等于控制住了商品流通的起點和源頭。

一、采購控制的目標

采購控制的目標是什么？這是每一家連鎖超市公司要首先確定的。

采購計劃控制

采購計劃是達到經(jīng)營目標的依據(jù)，因此在采購計劃的制定中要控制好經(jīng)營目標值、市場份額值和盈利值和盈利率，一般可考慮以下集中控制的方法：

（l）采購計劃的制定要細分落實到商品的小分類，對一些特別重要的商品甚至要落實到品牌商品的計劃采購量，采購計劃要細分到小分類，其意圖就是控制好商品的結(jié)構，使之更符合目標顧客的需求。

同時采購計劃的小分類細分也是對采購業(yè)務人員的業(yè)務活動給出了一個范圍和制約。

零售業(yè)采購概論