聯(lián)想之困
聯(lián)想之困 也許，聯(lián)想應該放下這個老大的架子，換以一種平和的心態(tài)。惟有如此，也才能真正 發(fā)現(xiàn)自身的不足，把存在的問題一一解決掉，并從困境中突圍出去。 　　聯(lián)想之困，很大程度上也是國內(nèi)大企業(yè)之困。 轉(zhuǎn)型之困 　　過去的一年對于IT行業(yè)來說，是寒冷的一年，是風雨飄搖的一年。聯(lián)想在這蕭瑟的 寒風里，也在不停地打著寒顫。從去年5月份開始，聯(lián)想(0992.HK)股價就一路下跌，9月 份一度跌至3港元之下，10月回升之后仍在3港元附近徘徊。前不久，聯(lián)想公布半年業(yè)績 ，雖然集團純利大增2.9倍，企業(yè)IT業(yè)務營業(yè)額勁升42.5%，但并沒有得到股市響應，股 價反而轉(zhuǎn)弱，并急挫4%，再次跌破3港元心理支撐。聯(lián)想集團高級副總裁馬雪征在香港承 認了聯(lián)想個人電腦的零售低于預期。不久后，聯(lián)想進行了震動整個中關村的10％大裁員 。在聯(lián)想最近公布的2001- 2002年第三季度的財報里，利潤的增長比以前已有了大幅度的下降，聯(lián)想進入了一個低 增長時期。 　　針對低增長，聯(lián)想是這樣解釋的：在經(jīng)歷了過去一年互聯(lián)網(wǎng)的影響，電腦市場受到 了一定的影響，從而對聯(lián)想的業(yè)績增長構成一定程度的影響，但是長遠來說中國市場前 景仍然非常好，只是會經(jīng)歷短期調(diào)整。 　　其實，PC作為聯(lián)想的主要業(yè)務增長點，盡管聯(lián)想在拼盡全力刺激PC市場的消費，但 隨著PC市場走向飽和和市場競爭者的增加，成本增加和利潤降低的窘?jīng)r還是不能避免的 。這是聯(lián)想PC未能完成計劃的原因，也是聯(lián)想出現(xiàn)低增長的主要原因。 　　盡管聯(lián)想不愿承認這一點，但它其實已經(jīng)認識到了這一點，轉(zhuǎn)型，就是聯(lián)想最肯定 的解釋和答復。很多人至今還對去年誓師大會上楊元慶長達12頁的報告記憶猶新——他在 闡述新聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略時，不斷地強化這樣一個信息：聯(lián)想要做服務。以服務帶動銷售 ，向服務型轉(zhuǎn)變，開拓新的業(yè)務增長點。 　　從楊元慶的這些構想中我們可以看出兩點；第一是聯(lián)想要轉(zhuǎn)型，要向IT服務上轉(zhuǎn)變 ，第二是聯(lián)想要尋找新的業(yè)務增長點，要搞兼并和投資。 　　應該說，聯(lián)想的這些構想都是很美好的，但美好的構想不等于有一個美好的未來， 因為想起來容易做起來難，而聯(lián)想最近的所作所為也確實無法讓人保持樂觀。 　　聯(lián)想IT服務往哪個方向轉(zhuǎn)？新業(yè)務和老業(yè)務怎么協(xié)調(diào)？這成為聯(lián)想轉(zhuǎn)型的第一個關 鍵問題。 　　基于IT應用的咨詢服務是直接關系聯(lián)想未來的一條業(yè)務線和兩年之前聯(lián)想本身實施 ERP的經(jīng)驗和技術背景以及日益增長的管理需求市場，聯(lián)想決定瞄準高端IT系統(tǒng)應用服務 —“幫別人做ERP”，意欲在ERP、CRM、SCM等企業(yè)管理系統(tǒng)應用領域與IBM、漢普、普華、 埃森哲、安達信、HP等展開競爭，與此同時，聯(lián)想還希望在金融、電信等行業(yè)解決方案 領域有所作為。但誠如一位業(yè)內(nèi)人士所言：這些新領域的競爭也是相當激烈的，聯(lián)想的 轉(zhuǎn)型不見得就能夠一帆風順。 　　其實，聯(lián)想的轉(zhuǎn)型之心并不是最近才有的，在互聯(lián)網(wǎng)熱潮時，F(xiàn)M365網(wǎng)站應該說就是 它對轉(zhuǎn)型的一次嘗試，但如今的結(jié)果證明了這次嘗試是失敗的。做企業(yè)的人都明白這樣 一個道理：等你看到利潤的時候，其實已經(jīng)沒有利潤可做了。在FM365上，聯(lián)想就犯了這 樣一個錯誤。在互聯(lián)網(wǎng)慢慢地滑向冬天的時候，聯(lián)想?yún)s搭上了這班車，其失敗的結(jié)果在 開始時就已經(jīng)注定了。FM365失敗的另一個因素是聯(lián)想對這個網(wǎng)站的定位極其模糊，它究 竟是一個什么東西，讓人如墜云霧。也許沒有進行過細致的市場調(diào)查和明確的市場定位 ，只是看網(wǎng)站之風吹得紅紅火火的，就耐不住了，也要跟風而上，對聯(lián)想這樣一個大企 業(yè)來說，是不應該犯這樣的錯誤。但聯(lián)想偏偏就犯了——更為嚴重的是，聯(lián)想并沒有對此 進行深刻的檢討。 　　楊元慶轉(zhuǎn)型的決心是十分堅定的，這一點應該是值得肯定的。楊元慶為此還制定了 一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃，專門成立了“大服務領導小組”，楊親自掛帥，幾大業(yè)務群組的高級 副總裁全都參與其中。按照聯(lián)想的說法，就是要以“客戶中心”為導向重新審視和改造各 項業(yè)務。聯(lián)想也正在建立先進的客戶信息支持系統(tǒng)，包括Call Center(電話中心)、客戶服務網(wǎng)站和客戶現(xiàn)場服務工程師三部分。 　　楊元慶說，服務的理念要成為聯(lián)想血液里的DNA。公司的網(wǎng)站上點擊率最高的兩篇文 章是《IBM，從剛硬之藍走向軟藍》和《IBM走過的路，聯(lián)想正在走》。 　　IBM能有今天，是通過服務把它的命運全盤扭轉(zhuǎn)的。楊元慶說，我們聯(lián)想要用3- 5年，完成這個轉(zhuǎn)變。 但是結(jié)果不是說出來的，是做出來的。如果把聯(lián)想的轉(zhuǎn)型和IBM當初的情況作一個比 較，聯(lián)想的弱點就顯示出來了。IBM的服務業(yè)務從80年代中后期就已經(jīng)開始，在郭士納上 臺之前，業(yè)務額就已經(jīng)占到IBM總銷售額的27%，扭轉(zhuǎn)成功尚用了9年時間，而聯(lián)想今天服 務的業(yè)績在總業(yè)務中連1%都占不到。而且，聯(lián)想從來都是個以硬件制造和市場營銷見長 的企業(yè)，尤其企業(yè)內(nèi)部做信息化和系統(tǒng)集成的主力在去年4月拆出成立了神州數(shù)碼后，聯(lián) 想現(xiàn)有的技術服務人員從事的都是一般的電腦維修，根本提供不了IBM那種利潤豐厚的高 端咨詢服務—聯(lián)想現(xiàn)在的情況更象是昔日的PC王者康柏，而康柏的命運大家已經(jīng)很清楚— 這就是差別！楊元慶承認，就服務本身而言，聯(lián)想沒有高人一籌的地方。但是他還有一 句話：“服務，不在比誰高，而在比誰做得深?！甭?lián)想目前的應急之計，就是接小單。但 是，依靠這些小單子，填得飽聯(lián)想這樣一頭巨獸的胃口嗎？有人對服務業(yè)務流程中的利 潤回報表示懷疑。由于人手不足和缺乏經(jīng)驗，一般2- 3個月應該完成的項目，經(jīng)常拖至半年甚至一年，這樣即使有10%的利潤，也在漫長的實 施過程中消耗殆盡。 　　再則，1993年，郭士納接手IBM后，一步步把PC制造賣給了DELL，把網(wǎng)絡設備賣給了 CISCO，把打印機業(yè)務剝離出來，獨立成為今天的利盟。這些業(yè)務在出售時都還在贏利， 賣掉它們只是郭士納一心想打造一個專注于服務的IBM的選擇。 　　聯(lián)想有沒有這樣壯士斷腕的勇氣和底氣呢？在硬件產(chǎn)品制造這塊，楊元慶是絕對不 可能放棄的。從現(xiàn)實角度看，聯(lián)想依然需要這些已經(jīng)有滑坡跡象的成熟業(yè)務，用不太豐 厚的利潤來支撐其它的新興業(yè)務，雖然，將來服務可能會賺錢，但在兩三年內(nèi)仍然是“成 本中心”。楊元慶也曾對一家報紙媒體承認：“新業(yè)務必須要有老業(yè)務的支撐，最好的結(jié) 果是老業(yè)務保持增長，新業(yè)務成功破土而出。但做得不好的情況會是，新業(yè)務需要的資 源，老業(yè)務不足以提供，而且新業(yè)務會帶著老業(yè)務滑下去。這是我們不愿意看到的?！?　　聯(lián)想西南大區(qū)的一位銷售經(jīng)理曾寫信給高層說：服務的大方向肯定是對的，但路不 知道怎么走。 　　這就是聯(lián)想的問題。戰(zhàn)略制定了，關鍵是實施能力卻讓人心憂。那位經(jīng)理還說，做 新業(yè)務，大區(qū)還是有一些資源的，但銷售的壓力太重，利潤降低，市場趨于飽和。楊元 慶也說，當時以為市場高速增長的勢頭還會延續(xù)一段時間，他可以利用這段時間做企業(yè) 的轉(zhuǎn)型工作，沒想到市場一下子變了。本來想一心做企業(yè)轉(zhuǎn)型工作的，現(xiàn)在又要做企業(yè) 的生存工作，有時想這兩項工作要是能分開做多好，可市場不許你分開做。 　　市場并不會按照你想象的來，它也不會因為你存在困難而同情你、照顧你。市場上 一直存在著馬太效應，聯(lián)想是應該明白這個道理的。 　　聯(lián)想在轉(zhuǎn)型上的第二個關鍵問題是，如何對渠道伙伴進行轉(zhuǎn)型，以保證自己現(xiàn)階段 的核心競爭力。 　　聯(lián)想的核心競爭力不是產(chǎn)品，它稱雄市場靠的是良好的市場推廣能力和遍布全國的 銷售運作體系。聯(lián)想已經(jīng)建立起了一套金字塔式三級結(jié)構服務體系，聯(lián)想在全國的分銷 商、代理商、經(jīng)銷商共3000多家—聯(lián)想最重要的資源是渠道。在一定程度上，它的轉(zhuǎn)型不 僅僅是業(yè)務的轉(zhuǎn)型，也意味著核心競爭力的轉(zhuǎn)型—做PC和做服務是完全不一樣的。 　　聯(lián)想要轉(zhuǎn)型，不僅自己要轉(zhuǎn)，還要幫助上千家的渠道伙伴來轉(zhuǎn)，以維護渠道的競爭 能力，這就存在一個如何把自己和眾多經(jīng)銷商進行有效“捆綁”的問題。 　　毫無疑問，如何執(zhí)行就成為解決問題的關鍵。 　　和不少企業(yè)一樣，聯(lián)想的很多渠道是“搬箱子”出身，純粹屬于做物流的公司，現(xiàn)在 忽然要變成具有相當實力的小型系統(tǒng)集成商，對他們來說這是個措手不及的轉(zhuǎn)變——出貨 和向增值服務轉(zhuǎn)型兩方面的壓力就足以讓他們頭疼好久。 　　聯(lián)想的高級副總裁喬松就客觀地評價過轉(zhuǎn)型對渠道的影響，他認為這意味著要進入 另一個相對陌生的市場，同時意味著風險的產(chǎn)生。在聯(lián)想眾多的渠道伙伴里，并不是每 一個伙伴都具備轉(zhuǎn)型的基礎，也并不是每一個伙伴都有這樣的意愿。 　　其實，關鍵還是要看聯(lián)想能否找出一個利益均沾的商業(yè)模式。如果能，渠道都會跟 著走。如果聯(lián)想自己賺不到錢，渠道就會對這個方向產(chǎn)生懷疑，反過來影響聯(lián)想PC的銷 售。 　　但目前的聯(lián)想，似乎還沒有找到這樣的一個模式。 擴張之困 　　伴隨著聯(lián)想轉(zhuǎn)型的是投資和并購。 　　熟悉聯(lián)想的人都知道，聯(lián)想一直都有做中國GE的夢想， 而GE正是并購的行家。實際上不僅僅是GE，只要是國際上全面的大企業(yè)公司，并購都是 不可缺少的手段。有著“野心”的聯(lián)想，當然也要在并購上大展身手。楊元慶在上臺之初 ，就昭示了聯(lián)想的這個“野心”。“聯(lián)想投資”這張牌已經(jīng)被楊元慶攥了很久了，聯(lián)想宣稱 ，“聯(lián)想投資”的投資項目的選擇已經(jīng)細化到每一個環(huán)節(jié)，大的投資選項將從四個大環(huán)節(jié) 入手：市場潛力、增長速度、資本對手、資本投資力度等。在展望了國內(nèi)IT業(yè)在電信設 備、應用軟件、半導體集成電路、芯片設計等領域的強大而誘人的市場空間之后，“聯(lián)想 投資”只投與IT有關聯(lián)業(yè)務的項目和企業(yè)。而且，聯(lián)想所要投資的企業(yè)在管理風格、企業(yè) 文化、價值認同等方面要接近聯(lián)想?？梢哉f聯(lián)想在投資方面的計劃也是非常好的，但如 轉(zhuǎn)型一樣，真正做起來卻令人難以恭維。 　　聯(lián)想在這方面有兩個大手筆：進軍手機和并購漢普。 　　聯(lián)想與漢普的并購被稱為中國IT與管理并購的第一案。然而，在這一事件中，聯(lián)想 得到了什么？ 　　聯(lián)想之所以投資漢普，是因為聯(lián)想認為除了漢普老總張后啟做管理咨詢有與眾不同 的策略之外，亞洲物流科技獨特的投資策略也是一個主要原因，而另外一股根本的動力 驅(qū)動源于—聯(lián)想渴望已久的IT服務轉(zhuǎn)型。　 　　剛剛浮出水面的新漢普公司結(jié)構是一個精典之作：亞洲物流科技董事局主席魯連城 不再兼任漢普(國際)董事長，由楊元慶出任漢普(國際)及漢普(中國)董事長；負責聯(lián)想 IT服務的高級副總裁俞兵將擔任漢普(國際)及漢普(中國)副董事長；而漢普創(chuàng)始人張后 啟博士將繼續(xù)擔任漢普(中國)總裁?！?　　需要指出的是，漢普(中國)為漢普(國際)的全資子公司。事實上，漢普(國際)的主 要業(yè)務都來源于漢普(中國)—漢普(國際)還沒有中國之外的實質(zhì)性業(yè)務開展，漢普(國際 )也沒有總裁一職。換言之，聯(lián)想雖然控股漢普，但“漢普”品牌仍將獨立使用，而作為公 司創(chuàng)始人的張后啟及管理團隊依然主導新漢普的業(yè)務運作策略與管理?！?　　因為聯(lián)想作為第一大股東介入及股權結(jié)構的相應變化，新漢普首先獲得的是5500港 幣的現(xiàn)金及原聯(lián)想合并而來的企業(yè)IT咨詢業(yè)務事業(yè)部。這也是被稱為“中國管理咨詢第一 品牌”的漢普自97年創(chuàng)立以來，最大的一次增資擴股及業(yè)務整合行動?！?　　聯(lián)想與漢普，到底誰是征服者？張后啟曾經(jīng)說過：漢普的品牌不會丟，總裁的地位 不會丟，管理團隊的股權不能丟。這三者都保住了。　 　　很顯然，如果說張后啟征服聯(lián)想，則是四兩撥千斤；而要說聯(lián)想征服張后啟，則用 了千斤之力。 　　對正處于關鍵時期的聯(lián)想來說，這樣做究竟是得還是失？究竟是聯(lián)想為自己拓展了 一個新的業(yè)務領域，還是聯(lián)想用自己的錢去壯大別人的腰包？從目前的態(tài)勢來看，聯(lián)想 還難以擺脫充當了一回冤大頭的可能。有關人士推測，聯(lián)想入主漢普不管結(jié)果怎樣，最 大的贏家都將是老漢普的第一股東—亞洲物流科技。 　　要想做GE，并不是那么容易的，聯(lián)想在并購上，又棋錯一步。GE在并購時一個最基 本的原則就是所有的產(chǎn)業(yè)必須統(tǒng)一到GE旗下，其實看一看國外比較成功的多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的 國際化公司，大都是遵循這一規(guī)則，否則，極有可能是為別人做嫁衣或者是兩敗俱傷。 聯(lián)想和漢普這兩個不同背景、不同文化的巨獸，能否在一個山頭上相安無事，1+1能否大 于2，還是個未知數(shù)。而且，需要指出的是，做IT服務，尤其是基于大型企業(yè)應用的管理 咨詢服務完全不同于做IT硬件或者通用化軟件產(chǎn)品。兩者不僅營業(yè)規(guī)模不可同日而語， 利潤率相差懸殊，而更為重要的是，兩者的要求也完全不同。對于一直夢想做GE的聯(lián)想 來說，這些可曾考慮過？是不是有些太急躁了呢？ 再看看聯(lián)想進入手機領域的事情。2002年2月27日，聯(lián)想向媒體發(fā)布了聯(lián)想手機業(yè)務 將正式啟航的消息，在第二天，聯(lián)想就與廈華集團簽署合資協(xié)議，雙方共同投資1.5億元 組建一家新的移動通信公司。其中...
聯(lián)想之困