邁向Just-In-Time管理的道路
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
邁向Just-In-Time管理的道路
邁向Just-In-Time管理的道路 --豐田公司的TPS管理模式 豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉,同時(shí)也 成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣,例如,作為豐田生產(chǎn)管理一大特點(diǎn)的看板管理已 被世界各地的企業(yè)所采用。如今,世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上, 建立了各自的管理系統(tǒng),以試圖實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越,像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒 公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是,令人驚異的是,盡管豐田管理模式已為 全球所認(rèn)同和接受,真正成功的企業(yè)卻并不多,如今位于日本的豐田公司每天都要接受 數(shù)以萬(wàn)計(jì)的企業(yè)高級(jí)管理者參觀,這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國(guó)后,并沒(méi) 有得到意想的效果,為此,很多人認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨(dú)特的文化因素。 但事實(shí)并非如此,例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒(méi)有達(dá)到豐田的標(biāo)準(zhǔn),而豐田本 身卻將其獨(dú)特的管理模式帶到了全世界,這其中的代表就是位于美國(guó)肯塔基州的豐田喬 治城汽車(chē)生產(chǎn)廠,該廠自1988年7月開(kāi)始在1300英畝的廠址上進(jìn)行批量生產(chǎn),年生產(chǎn)能力 為200000輛Camry轎車(chē),相當(dāng)于以往美國(guó)從日本進(jìn)口同類(lèi)型轎車(chē)的總量,1991年秋天豐田 美國(guó)公司引入了全新的Camry轎車(chē),1992年該類(lèi)型車(chē)的供應(yīng)量為40000輛,銷(xiāo)售額將增加 20%。新的Camry轎車(chē)屬于中等家庭車(chē)系列,占有美國(guó)所有轎車(chē)市場(chǎng)l/3的市場(chǎng)份額,價(jià) 格平均為$18500,稅前平均利潤(rùn)為17%,顯然,其經(jīng)營(yíng)績(jī)效是十分矚目的。 [pic][pic] 由此看來(lái),豐田管理模式并不是因?yàn)槠洫?dú)特的日本文化而難以為其他國(guó)家的企業(yè)所學(xué)習(xí) ,之所以存在管理方法難以移植的情況,主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只 是其外在的東西,諸如它的活動(dòng)、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西,但 是,在這些看似簡(jiǎn)單的活動(dòng)和流程后面,卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng)性,正是 這些看似簡(jiǎn)單、卻頗具柔性的管理特點(diǎn),造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),也使得 他的柔性化生產(chǎn)管理方式--TPS(Toyota Production System)成為管理中的精髓,并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。 以下從縱(歷史發(fā)展)、橫(管理特點(diǎn))兩個(gè)方面來(lái)揭示豐田公司JIT管理的奧秘。 的"Just in Time"這一理念的具體體現(xiàn)。 日本汽車(chē)工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個(gè)"技術(shù)設(shè)備引進(jìn)對(duì)國(guó)產(chǎn)化→建立規(guī)模生產(chǎn)體制 →高度成長(zhǎng)→工業(yè)巨大化→強(qiáng)化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力→出口增大對(duì)全球戰(zhàn)略"這樣一個(gè)過(guò)程。但是,從 一開(kāi)始的技術(shù)設(shè)備引進(jìn)階段,日本汽車(chē)工業(yè)就沒(méi)有全部照搬美國(guó)的汽車(chē)生產(chǎn)方式。這其 中除了當(dāng)時(shí)的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力以及二次世紀(jì)大戰(zhàn)之后資金短缺等原因以外。 一個(gè)很重要的原因是,以豐田汽車(chē)公司副總裁大野耐一等人為代表,他們從一開(kāi)始就意 識(shí)到了,美國(guó)汽車(chē)工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已很先進(jìn),但需采取一種更靈活,更能適應(yīng)市場(chǎng) 需求的能夠提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式。 在20世紀(jì)后半期,整個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段,而且對(duì)質(zhì)量的要 求也越來(lái)越高,隨之給制造業(yè)提出的新課題即是,如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn), 否則的話(huà),生產(chǎn)過(guò)剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi),從而影響到 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力以至于生存。 在這種歷史背景下,1953年,日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生 產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn),創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方 式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(Just In Time,簡(jiǎn)稱(chēng)JIT)。 JIT生產(chǎn)方式的基本思想是"只在需要的時(shí)候,按需要的量,生產(chǎn)所需的產(chǎn)品",也就是追 求一種無(wú)庫(kù)存,或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存 的管理。 JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn),首先暴露出生產(chǎn)過(guò)量和其他方面的浪費(fèi),然后對(duì)設(shè)備 、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整,達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控 制技術(shù)方面,JIT的基本原則是在正確的時(shí)間,生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品,即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中前道工序向后道工序送貨,改為后道工序根據(jù)"看板"向前道工序 取貨,看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)揚(yáng)控制技術(shù)的核心,但JIT不僅僅是看板管理。 JIT的目標(biāo)是徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi),具體要達(dá)到以下目標(biāo): 1.廢品量最低(零廢品)。JIT要求消除各種引起不合理的原因,在加工過(guò)程中每一工 序都要求達(dá)到最好水平。 2.庫(kù)存量最低(零庫(kù)存),JIT認(rèn)為,庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過(guò)程不協(xié)調(diào)、 生產(chǎn)操作不良的證明。 3.準(zhǔn)備時(shí)間最短(零準(zhǔn)備時(shí)間)。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系,如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于 零,準(zhǔn)備成本也趨于零,就有可能采用極小批量。 4.生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng),應(yīng)變能力強(qiáng),柔性好。 5.減少零件搬運(yùn),搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作,如果能使零件和裝配件運(yùn)送 量減小,搬運(yùn)次數(shù)減少,可以節(jié)約裝配時(shí)間,減少裝配中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。 6.機(jī)器損壞低。 7.批量小。 為了達(dá)到上述目標(biāo),JIT對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面: 1.在當(dāng)個(gè)產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代,產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場(chǎng)需求相一致,在產(chǎn)品設(shè)計(jì) 方面,應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。 2.盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。 3.與原材料或外購(gòu)件的供應(yīng)者建立聯(lián)系,以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及采購(gòu)零部件的目的。 在JIT方式中,試圖通過(guò)產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì),使產(chǎn)品易生產(chǎn),易裝配,當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時(shí), 即使不能減少工藝過(guò)程,也要力求不增加工藝過(guò)程,具體方法有:(1)模塊化設(shè)計(jì);( 2)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件,標(biāo)準(zhǔn)件;(3)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化。 JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn),即平均制造產(chǎn)品,使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工 序之間、工廠之間平衡、均衡地流動(dòng)。為達(dá)到均衡化,在JIT中采用月計(jì)劃、日計(jì)劃,并 根據(jù)需求變化及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。 JIT提倡采用對(duì)象專(zhuān)業(yè)化布局,用以減少排隊(duì)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間,在工廠一級(jí)采 用基于對(duì)象專(zhuān)業(yè)化布局,以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動(dòng),減少通過(guò)時(shí)間 ;在流水線和工作中心一級(jí)采用微觀對(duì)象專(zhuān)業(yè)化布局和工作中心形布局,可以減少通過(guò) 時(shí)間。 JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用,包括勞動(dòng)力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場(chǎng)需求波動(dòng)時(shí),要求勞 動(dòng)力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時(shí),可通過(guò)適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的 操作來(lái)完成;當(dāng)需求量降低時(shí),可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時(shí)工、分配多余的操作工 去參加維護(hù)和維修設(shè)備。這就是勞動(dòng)力柔性的含義;而設(shè)備柔性是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考 慮加工問(wèn)題,發(fā)展多功能設(shè)備。 JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理,目標(biāo)是消除不合格品,消除可能引起不合格品的根源,并設(shè)法解 決問(wèn)題,JIT中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素,如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì) 量問(wèn)題可以及早發(fā)現(xiàn)等。 JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國(guó),長(zhǎng)春第一汽車(chē)制造廠最先開(kāi)始應(yīng)用看板 系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)。到了1982年,第一汽車(chē)制造廠采用看板取貨的零件數(shù),已達(dá)其 生產(chǎn)零件總數(shù)的43%。8O年代初,中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織推廣現(xiàn)代管理方法,看板管理 被視為現(xiàn)代管理方法之一,在全國(guó)范圍內(nèi)宣傳推廣,并為許多企業(yè)采用。 近年來(lái),在我國(guó)的汽車(chē)工業(yè);電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT,獲 得了明顯效果,例如第一汽車(chē)制造廠、第二汽車(chē)制造廠、上海大眾汽車(chē)有限公司等企業(yè) ,結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用JIT,取得了豐富的經(jīng)驗(yàn),創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。 JIT以訂單驅(qū)動(dòng),通過(guò)看板,采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷(xiāo)緊密地銜接起來(lái),使物資儲(chǔ)備, 成本庫(kù)存和在制品大為減少,提高了生產(chǎn)效率,這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過(guò)程中,經(jīng)過(guò) 不斷發(fā)展完善,為日本汽車(chē)工業(yè)的騰飛插上了翅膀,提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦 為世界工業(yè)界所注目,被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一 。 二、"看板"方式管理方法 以往日本汽車(chē)生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件,而單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又 顯得不夠緊密,因此為了徹底解決這個(gè)問(wèn)題民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上,豐田公 司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系,這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互 融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來(lái)維系,所以,"看板"和"及時(shí)供應(yīng)"等管理方法能在供應(yīng) 商中到采用。其結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運(yùn)輸費(fèi)用,使運(yùn)輸中造成的損失減 少到最低程度,并大幅度降低了必要的庫(kù)存作備。在"看板"制度下,很多部件一直要等 到下一道工序需要前幾個(gè)小時(shí)才生產(chǎn)出來(lái),免去這些庫(kù)存也就暴露了人員過(guò)多、人員不 足及機(jī)器效率低等早就存在的問(wèn)題,并加以糾正。以上這些管理上的變革產(chǎn)生的效果是 驚人的,豐田汽車(chē)每售100輛因質(zhì)量問(wèn)題受到申訴的數(shù)量從1969年的4.5次下降到1973年 的l.3次,生產(chǎn)效率也大為很高。 三、TPS的管理方法與精髓 豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí),能夠使生產(chǎn)能及時(shí)反映市場(chǎng)的變 化,并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上,最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的 發(fā)展戰(zhàn)略上,就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張,或步其他企業(yè)的后塵,匆匆進(jìn)入某一市場(chǎng), 而是穩(wěn)扎穩(wěn)打,在充分了解市場(chǎng)和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競(jìng)爭(zhēng)力后,再當(dāng)機(jī)立斷 地進(jìn)入海外市場(chǎng),無(wú)論是他進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng),還是后來(lái)進(jìn)入亞洲,包括中國(guó)市場(chǎng),都表現(xiàn) 為這一特點(diǎn)。當(dāng)然,豐田公司獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)不僅反映在它的發(fā)展戰(zhàn)略上,更反映 在它的日常管理上,為了全面揭示豐田的管理藝術(shù),特別是以JIT為重要內(nèi)容的TSP,下 面將從4個(gè)方面來(lái)介紹他的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理,從中可以使我們對(duì)它的JIT有著更深入的了解 。 1.員工該如何工作 豐田公司的管理思想中認(rèn)為,要想實(shí)現(xiàn)及時(shí)化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn),就必須從作業(yè)活動(dòng)的 細(xì)微之處抓起,把所有的工作分化為一個(gè)一個(gè)相互銜接的流程,并規(guī)定好各流程的作業(yè) 內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時(shí)間和作業(yè)績(jī)效。例如,在汽車(chē)座椅的安裝活動(dòng)上,螺絲的安 裝都是以同樣的順序進(jìn)行,安裝的時(shí)間也是規(guī)定好的,甚至連上螺絲的扭矩也被規(guī)定得 清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動(dòng)中,同時(shí)也被運(yùn)用在企 業(yè)的所有活動(dòng)中,無(wú)論是職能型的活動(dòng),還是管理活動(dòng)也都如此。這一管理方法表面上 看起來(lái)非常簡(jiǎn)單,但事實(shí)上并不是所有的企業(yè)都能做到。 以TMM(Toyota Motor Manufacturing,U.S.A.,Inc,簡(jiǎn)稱(chēng)美國(guó)豐田汽車(chē)工廠)廠中安裝前座椅為例,操作人 員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲,然后安裝在汽車(chē)上,扭緊,然后在計(jì)算機(jī)中輸入一個(gè) 代碼,以表明整個(gè)作業(yè)已經(jīng)無(wú)暇疵地完成,再等待下一輛汽車(chē)的安裝。新手往往由經(jīng)驗(yàn) 豐富的老工人手把手地教,當(dāng)新手遇到任何困難和問(wèn)題時(shí),如沒(méi)有扭緊螺絲或忘記輸入 代碼時(shí),老工人就會(huì)立刻幫助他們。上述管理現(xiàn)象看上去并不十分復(fù)雜,但事實(shí)上并不 這么簡(jiǎn)單。如果作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)存在大量新手時(shí),往往會(huì)比經(jīng)驗(yàn)豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè) 差異性,從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定,如有的操作員可能先安裝前面的螺絲,再安裝后面 的螺絲,而有的可能正好相反;有的先安裝好全部螺絲后再扭緊,而有的邊上螺絲邊扭 緊,這種作業(yè)上的差異性必然會(huì)產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高成本,而且更為重要的是,作業(yè)上的 差異性必然阻礙相互的學(xué)習(xí)和改善。為了防止這種狀況出現(xiàn),豐田公司制定了精細(xì)、完 善的流程和步驟,所有員工無(wú)論新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工都必須遵守,并且任何偏離行 為也能夠及時(shí)被發(fā)現(xiàn)。 例如,前座椅的安裝被分解為7道工序,被安裝汽車(chē)在流水線上均速、順序地通過(guò)操作人 員,整個(gè)工序的時(shí)間為55秒。如果一個(gè)工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲)之前去做第6 道工序(安裝后座椅螺絲),或者40秒之后還在從事第4道工序作業(yè)(一般第4道工序要 求在31秒完成),這說(shuō)明這個(gè)工人的作業(yè)違背了規(guī)定。為了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以 糾正,豐田公司精確計(jì)量了流水線通過(guò)每道工序的時(shí)間和長(zhǎng)度,并按通過(guò)的時(shí)間和長(zhǎng)度 在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)上不同顏色的作業(yè)區(qū),如果工人在超過(guò)的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工 作,則檢測(cè)人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn),并及時(shí)加以糾正,防止員工再出錯(cuò)。除了生產(chǎn)作 業(yè)外,其他管理工作(如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等)也都是按 這種方法進(jìn)行,像設(shè)備遷移(即將設(shè)備從一個(gè)地方搬運(yùn)、安裝到另一個(gè)地方)被分解為 14個(gè)活動(dòng),每個(gè)活動(dòng)的內(nèi)容、時(shí)間、順序也都是規(guī)定好的。 值得指出的是,豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)別,后者是一種 由上而下的作業(yè)管理方法,不重視基層作業(yè)人員的主動(dòng)性和積極性,管理上具有僵直性 。而豐田管理方法則不...
邁向Just-In-Time管理的道路
邁向Just-In-Time管理的道路 --豐田公司的TPS管理模式 豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉,同時(shí)也 成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣,例如,作為豐田生產(chǎn)管理一大特點(diǎn)的看板管理已 被世界各地的企業(yè)所采用。如今,世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上, 建立了各自的管理系統(tǒng),以試圖實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越,像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒 公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是,令人驚異的是,盡管豐田管理模式已為 全球所認(rèn)同和接受,真正成功的企業(yè)卻并不多,如今位于日本的豐田公司每天都要接受 數(shù)以萬(wàn)計(jì)的企業(yè)高級(jí)管理者參觀,這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國(guó)后,并沒(méi) 有得到意想的效果,為此,很多人認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨(dú)特的文化因素。 但事實(shí)并非如此,例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒(méi)有達(dá)到豐田的標(biāo)準(zhǔn),而豐田本 身卻將其獨(dú)特的管理模式帶到了全世界,這其中的代表就是位于美國(guó)肯塔基州的豐田喬 治城汽車(chē)生產(chǎn)廠,該廠自1988年7月開(kāi)始在1300英畝的廠址上進(jìn)行批量生產(chǎn),年生產(chǎn)能力 為200000輛Camry轎車(chē),相當(dāng)于以往美國(guó)從日本進(jìn)口同類(lèi)型轎車(chē)的總量,1991年秋天豐田 美國(guó)公司引入了全新的Camry轎車(chē),1992年該類(lèi)型車(chē)的供應(yīng)量為40000輛,銷(xiāo)售額將增加 20%。新的Camry轎車(chē)屬于中等家庭車(chē)系列,占有美國(guó)所有轎車(chē)市場(chǎng)l/3的市場(chǎng)份額,價(jià) 格平均為$18500,稅前平均利潤(rùn)為17%,顯然,其經(jīng)營(yíng)績(jī)效是十分矚目的。 [pic][pic] 由此看來(lái),豐田管理模式并不是因?yàn)槠洫?dú)特的日本文化而難以為其他國(guó)家的企業(yè)所學(xué)習(xí) ,之所以存在管理方法難以移植的情況,主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只 是其外在的東西,諸如它的活動(dòng)、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西,但 是,在這些看似簡(jiǎn)單的活動(dòng)和流程后面,卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng)性,正是 這些看似簡(jiǎn)單、卻頗具柔性的管理特點(diǎn),造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),也使得 他的柔性化生產(chǎn)管理方式--TPS(Toyota Production System)成為管理中的精髓,并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。 以下從縱(歷史發(fā)展)、橫(管理特點(diǎn))兩個(gè)方面來(lái)揭示豐田公司JIT管理的奧秘。 的"Just in Time"這一理念的具體體現(xiàn)。 日本汽車(chē)工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個(gè)"技術(shù)設(shè)備引進(jìn)對(duì)國(guó)產(chǎn)化→建立規(guī)模生產(chǎn)體制 →高度成長(zhǎng)→工業(yè)巨大化→強(qiáng)化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力→出口增大對(duì)全球戰(zhàn)略"這樣一個(gè)過(guò)程。但是,從 一開(kāi)始的技術(shù)設(shè)備引進(jìn)階段,日本汽車(chē)工業(yè)就沒(méi)有全部照搬美國(guó)的汽車(chē)生產(chǎn)方式。這其 中除了當(dāng)時(shí)的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力以及二次世紀(jì)大戰(zhàn)之后資金短缺等原因以外。 一個(gè)很重要的原因是,以豐田汽車(chē)公司副總裁大野耐一等人為代表,他們從一開(kāi)始就意 識(shí)到了,美國(guó)汽車(chē)工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已很先進(jìn),但需采取一種更靈活,更能適應(yīng)市場(chǎng) 需求的能夠提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式。 在20世紀(jì)后半期,整個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段,而且對(duì)質(zhì)量的要 求也越來(lái)越高,隨之給制造業(yè)提出的新課題即是,如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn), 否則的話(huà),生產(chǎn)過(guò)剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi),從而影響到 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力以至于生存。 在這種歷史背景下,1953年,日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生 產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn),創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方 式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(Just In Time,簡(jiǎn)稱(chēng)JIT)。 JIT生產(chǎn)方式的基本思想是"只在需要的時(shí)候,按需要的量,生產(chǎn)所需的產(chǎn)品",也就是追 求一種無(wú)庫(kù)存,或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存 的管理。 JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn),首先暴露出生產(chǎn)過(guò)量和其他方面的浪費(fèi),然后對(duì)設(shè)備 、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整,達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控 制技術(shù)方面,JIT的基本原則是在正確的時(shí)間,生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品,即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中前道工序向后道工序送貨,改為后道工序根據(jù)"看板"向前道工序 取貨,看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)揚(yáng)控制技術(shù)的核心,但JIT不僅僅是看板管理。 JIT的目標(biāo)是徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi),具體要達(dá)到以下目標(biāo): 1.廢品量最低(零廢品)。JIT要求消除各種引起不合理的原因,在加工過(guò)程中每一工 序都要求達(dá)到最好水平。 2.庫(kù)存量最低(零庫(kù)存),JIT認(rèn)為,庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過(guò)程不協(xié)調(diào)、 生產(chǎn)操作不良的證明。 3.準(zhǔn)備時(shí)間最短(零準(zhǔn)備時(shí)間)。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系,如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于 零,準(zhǔn)備成本也趨于零,就有可能采用極小批量。 4.生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng),應(yīng)變能力強(qiáng),柔性好。 5.減少零件搬運(yùn),搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作,如果能使零件和裝配件運(yùn)送 量減小,搬運(yùn)次數(shù)減少,可以節(jié)約裝配時(shí)間,減少裝配中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。 6.機(jī)器損壞低。 7.批量小。 為了達(dá)到上述目標(biāo),JIT對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面: 1.在當(dāng)個(gè)產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代,產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場(chǎng)需求相一致,在產(chǎn)品設(shè)計(jì) 方面,應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。 2.盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。 3.與原材料或外購(gòu)件的供應(yīng)者建立聯(lián)系,以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及采購(gòu)零部件的目的。 在JIT方式中,試圖通過(guò)產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì),使產(chǎn)品易生產(chǎn),易裝配,當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時(shí), 即使不能減少工藝過(guò)程,也要力求不增加工藝過(guò)程,具體方法有:(1)模塊化設(shè)計(jì);( 2)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件,標(biāo)準(zhǔn)件;(3)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化。 JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn),即平均制造產(chǎn)品,使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工 序之間、工廠之間平衡、均衡地流動(dòng)。為達(dá)到均衡化,在JIT中采用月計(jì)劃、日計(jì)劃,并 根據(jù)需求變化及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。 JIT提倡采用對(duì)象專(zhuān)業(yè)化布局,用以減少排隊(duì)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間,在工廠一級(jí)采 用基于對(duì)象專(zhuān)業(yè)化布局,以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動(dòng),減少通過(guò)時(shí)間 ;在流水線和工作中心一級(jí)采用微觀對(duì)象專(zhuān)業(yè)化布局和工作中心形布局,可以減少通過(guò) 時(shí)間。 JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用,包括勞動(dòng)力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場(chǎng)需求波動(dòng)時(shí),要求勞 動(dòng)力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時(shí),可通過(guò)適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的 操作來(lái)完成;當(dāng)需求量降低時(shí),可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時(shí)工、分配多余的操作工 去參加維護(hù)和維修設(shè)備。這就是勞動(dòng)力柔性的含義;而設(shè)備柔性是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考 慮加工問(wèn)題,發(fā)展多功能設(shè)備。 JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理,目標(biāo)是消除不合格品,消除可能引起不合格品的根源,并設(shè)法解 決問(wèn)題,JIT中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素,如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì) 量問(wèn)題可以及早發(fā)現(xiàn)等。 JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國(guó),長(zhǎng)春第一汽車(chē)制造廠最先開(kāi)始應(yīng)用看板 系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)。到了1982年,第一汽車(chē)制造廠采用看板取貨的零件數(shù),已達(dá)其 生產(chǎn)零件總數(shù)的43%。8O年代初,中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織推廣現(xiàn)代管理方法,看板管理 被視為現(xiàn)代管理方法之一,在全國(guó)范圍內(nèi)宣傳推廣,并為許多企業(yè)采用。 近年來(lái),在我國(guó)的汽車(chē)工業(yè);電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT,獲 得了明顯效果,例如第一汽車(chē)制造廠、第二汽車(chē)制造廠、上海大眾汽車(chē)有限公司等企業(yè) ,結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用JIT,取得了豐富的經(jīng)驗(yàn),創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。 JIT以訂單驅(qū)動(dòng),通過(guò)看板,采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷(xiāo)緊密地銜接起來(lái),使物資儲(chǔ)備, 成本庫(kù)存和在制品大為減少,提高了生產(chǎn)效率,這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過(guò)程中,經(jīng)過(guò) 不斷發(fā)展完善,為日本汽車(chē)工業(yè)的騰飛插上了翅膀,提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦 為世界工業(yè)界所注目,被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一 。 二、"看板"方式管理方法 以往日本汽車(chē)生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件,而單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又 顯得不夠緊密,因此為了徹底解決這個(gè)問(wèn)題民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上,豐田公 司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系,這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互 融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來(lái)維系,所以,"看板"和"及時(shí)供應(yīng)"等管理方法能在供應(yīng) 商中到采用。其結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運(yùn)輸費(fèi)用,使運(yùn)輸中造成的損失減 少到最低程度,并大幅度降低了必要的庫(kù)存作備。在"看板"制度下,很多部件一直要等 到下一道工序需要前幾個(gè)小時(shí)才生產(chǎn)出來(lái),免去這些庫(kù)存也就暴露了人員過(guò)多、人員不 足及機(jī)器效率低等早就存在的問(wèn)題,并加以糾正。以上這些管理上的變革產(chǎn)生的效果是 驚人的,豐田汽車(chē)每售100輛因質(zhì)量問(wèn)題受到申訴的數(shù)量從1969年的4.5次下降到1973年 的l.3次,生產(chǎn)效率也大為很高。 三、TPS的管理方法與精髓 豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí),能夠使生產(chǎn)能及時(shí)反映市場(chǎng)的變 化,并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上,最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的 發(fā)展戰(zhàn)略上,就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張,或步其他企業(yè)的后塵,匆匆進(jìn)入某一市場(chǎng), 而是穩(wěn)扎穩(wěn)打,在充分了解市場(chǎng)和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競(jìng)爭(zhēng)力后,再當(dāng)機(jī)立斷 地進(jìn)入海外市場(chǎng),無(wú)論是他進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng),還是后來(lái)進(jìn)入亞洲,包括中國(guó)市場(chǎng),都表現(xiàn) 為這一特點(diǎn)。當(dāng)然,豐田公司獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)不僅反映在它的發(fā)展戰(zhàn)略上,更反映 在它的日常管理上,為了全面揭示豐田的管理藝術(shù),特別是以JIT為重要內(nèi)容的TSP,下 面將從4個(gè)方面來(lái)介紹他的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理,從中可以使我們對(duì)它的JIT有著更深入的了解 。 1.員工該如何工作 豐田公司的管理思想中認(rèn)為,要想實(shí)現(xiàn)及時(shí)化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn),就必須從作業(yè)活動(dòng)的 細(xì)微之處抓起,把所有的工作分化為一個(gè)一個(gè)相互銜接的流程,并規(guī)定好各流程的作業(yè) 內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時(shí)間和作業(yè)績(jī)效。例如,在汽車(chē)座椅的安裝活動(dòng)上,螺絲的安 裝都是以同樣的順序進(jìn)行,安裝的時(shí)間也是規(guī)定好的,甚至連上螺絲的扭矩也被規(guī)定得 清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動(dòng)中,同時(shí)也被運(yùn)用在企 業(yè)的所有活動(dòng)中,無(wú)論是職能型的活動(dòng),還是管理活動(dòng)也都如此。這一管理方法表面上 看起來(lái)非常簡(jiǎn)單,但事實(shí)上并不是所有的企業(yè)都能做到。 以TMM(Toyota Motor Manufacturing,U.S.A.,Inc,簡(jiǎn)稱(chēng)美國(guó)豐田汽車(chē)工廠)廠中安裝前座椅為例,操作人 員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲,然后安裝在汽車(chē)上,扭緊,然后在計(jì)算機(jī)中輸入一個(gè) 代碼,以表明整個(gè)作業(yè)已經(jīng)無(wú)暇疵地完成,再等待下一輛汽車(chē)的安裝。新手往往由經(jīng)驗(yàn) 豐富的老工人手把手地教,當(dāng)新手遇到任何困難和問(wèn)題時(shí),如沒(méi)有扭緊螺絲或忘記輸入 代碼時(shí),老工人就會(huì)立刻幫助他們。上述管理現(xiàn)象看上去并不十分復(fù)雜,但事實(shí)上并不 這么簡(jiǎn)單。如果作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)存在大量新手時(shí),往往會(huì)比經(jīng)驗(yàn)豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè) 差異性,從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定,如有的操作員可能先安裝前面的螺絲,再安裝后面 的螺絲,而有的可能正好相反;有的先安裝好全部螺絲后再扭緊,而有的邊上螺絲邊扭 緊,這種作業(yè)上的差異性必然會(huì)產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高成本,而且更為重要的是,作業(yè)上的 差異性必然阻礙相互的學(xué)習(xí)和改善。為了防止這種狀況出現(xiàn),豐田公司制定了精細(xì)、完 善的流程和步驟,所有員工無(wú)論新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工都必須遵守,并且任何偏離行 為也能夠及時(shí)被發(fā)現(xiàn)。 例如,前座椅的安裝被分解為7道工序,被安裝汽車(chē)在流水線上均速、順序地通過(guò)操作人 員,整個(gè)工序的時(shí)間為55秒。如果一個(gè)工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲)之前去做第6 道工序(安裝后座椅螺絲),或者40秒之后還在從事第4道工序作業(yè)(一般第4道工序要 求在31秒完成),這說(shuō)明這個(gè)工人的作業(yè)違背了規(guī)定。為了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以 糾正,豐田公司精確計(jì)量了流水線通過(guò)每道工序的時(shí)間和長(zhǎng)度,并按通過(guò)的時(shí)間和長(zhǎng)度 在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)上不同顏色的作業(yè)區(qū),如果工人在超過(guò)的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工 作,則檢測(cè)人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn),并及時(shí)加以糾正,防止員工再出錯(cuò)。除了生產(chǎn)作 業(yè)外,其他管理工作(如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等)也都是按 這種方法進(jìn)行,像設(shè)備遷移(即將設(shè)備從一個(gè)地方搬運(yùn)、安裝到另一個(gè)地方)被分解為 14個(gè)活動(dòng),每個(gè)活動(dòng)的內(nèi)容、時(shí)間、順序也都是規(guī)定好的。 值得指出的是,豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)別,后者是一種 由上而下的作業(yè)管理方法,不重視基層作業(yè)人員的主動(dòng)性和積極性,管理上具有僵直性 。而豐田管理方法則不...
邁向Just-In-Time管理的道路
[下載聲明]
1.本站的所有資料均為資料作者提供和網(wǎng)友推薦收集整理而來(lái),僅供學(xué)習(xí)和研究交流使用。如有侵犯到您版權(quán)的,請(qǐng)來(lái)電指出,本站將立即改正。電話(huà):010-82593357。
2、訪問(wèn)管理資源網(wǎng)的用戶(hù)必須明白,本站對(duì)提供下載的學(xué)習(xí)資料等不擁有任何權(quán)利,版權(quán)歸該下載資源的合法擁有者所有。
3、本站保證站內(nèi)提供的所有可下載資源都是按“原樣”提供,本站未做過(guò)任何改動(dòng);但本網(wǎng)站不保證本站提供的下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性;同時(shí)本網(wǎng)站也不承擔(dān)用戶(hù)因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的損失或傷害。
4、未經(jīng)本網(wǎng)站的明確許可,任何人不得大量鏈接本站下載資源;不得復(fù)制或仿造本網(wǎng)站。本網(wǎng)站對(duì)其自行開(kāi)發(fā)的或和他人共同開(kāi)發(fā)的所有內(nèi)容、技術(shù)手段和服務(wù)擁有全部知識(shí)產(chǎn)權(quán),任何人不得侵害或破壞,也不得擅自使用。
我要上傳資料,請(qǐng)點(diǎn)我!
管理工具分類(lèi)
ISO認(rèn)證課程講義管理表格合同大全法規(guī)條例營(yíng)銷(xiāo)資料方案報(bào)告說(shuō)明標(biāo)準(zhǔn)管理戰(zhàn)略商業(yè)計(jì)劃書(shū)市場(chǎng)分析戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)策劃方案培訓(xùn)講義企業(yè)上市采購(gòu)物流電子商務(wù)質(zhì)量管理企業(yè)名錄生產(chǎn)管理金融知識(shí)電子書(shū)客戶(hù)管理企業(yè)文化報(bào)告論文項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)資料固定資產(chǎn)人力資源管理制度工作分析績(jī)效考核資料面試招聘人才測(cè)評(píng)崗位管理職業(yè)規(guī)劃KPI績(jī)效指標(biāo)勞資關(guān)系薪酬激勵(lì)人力資源案例人事表格考勤管理人事制度薪資表格薪資制度招聘面試表格崗位分析員工管理薪酬管理績(jī)效管理入職指引薪酬設(shè)計(jì)績(jī)效管理績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理方案平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)估績(jī)效考核表格人力資源規(guī)劃安全管理制度經(jīng)營(yíng)管理制度組織機(jī)構(gòu)管理辦公總務(wù)管理財(cái)務(wù)管理制度質(zhì)量管理制度會(huì)計(jì)管理制度代理連鎖制度銷(xiāo)售管理制度倉(cāng)庫(kù)管理制度CI管理制度廣告策劃制度工程管理制度采購(gòu)管理制度生產(chǎn)管理制度進(jìn)出口制度考勤管理制度人事管理制度員工福利制度咨詢(xún)?cè)\斷制度信息管理制度員工培訓(xùn)制度辦公室制度人力資源管理企業(yè)培訓(xùn)績(jī)效考核其它
精品推薦
下載排行
- 1社會(huì)保障基礎(chǔ)知識(shí)(ppt) 16695
- 2安全生產(chǎn)事故案例分析(ppt 16695
- 3行政專(zhuān)員崗位職責(zé) 16695
- 4品管部崗位職責(zé)與任職要求 16695
- 5員工守則 16695
- 6軟件驗(yàn)收?qǐng)?bào)告 16695
- 7問(wèn)卷調(diào)查表(范例) 16695
- 8工資發(fā)放明細(xì)表 16695
- 9文件簽收單 16695