邁向Just－In－Time管理的道路
邁向Just－In－Time管理的道路 --豐田公司的TPS管理模式 豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)一直是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉，同時(shí)也 成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣，例如，作為豐田生產(chǎn)管理一大特點(diǎn)的看板管理已 被世界各地的企業(yè)所采用。如今，世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上， 建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒 公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為 全球所認(rèn)同和接受，真正成功的企業(yè)卻并不多，如今位于日本的豐田公司每天都要接受 數(shù)以萬(wàn)計(jì)的企業(yè)高級(jí)管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國(guó)后，并沒(méi) 有得到意想的效果，為此，很多人認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨(dú)特的文化因素。 但事實(shí)并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒(méi)有達(dá)到豐田的標(biāo)準(zhǔn)，而豐田本 身卻將其獨(dú)特的管理模式帶到了全世界，這其中的代表就是位于美國(guó)肯塔基州的豐田喬 治城汽車(chē)生產(chǎn)廠，該廠自1988年7月開(kāi)始在1300英畝的廠址上進(jìn)行批量生產(chǎn)，年生產(chǎn)能力 為200000輛Camry轎車(chē)，相當(dāng)于以往美國(guó)從日本進(jìn)口同類(lèi)型轎車(chē)的總量，1991年秋天豐田 美國(guó)公司引入了全新的Camry轎車(chē)，1992年該類(lèi)型車(chē)的供應(yīng)量為40000輛，銷(xiāo)售額將增加 20％。新的Camry轎車(chē)屬于中等家庭車(chē)系列，占有美國(guó)所有轎車(chē)市場(chǎng)l／3的市場(chǎng)份額，價(jià) 格平均為＄18500，稅前平均利潤(rùn)為17％，顯然，其經(jīng)營(yíng)績(jī)效是十分矚目的。 [pic][pic] 由此看來(lái)，豐田管理模式并不是因?yàn)槠洫?dú)特的日本文化而難以為其他國(guó)家的企業(yè)所學(xué)習(xí) ，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只 是其外在的東西，諸如它的活動(dòng)、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西，但 是，在這些看似簡(jiǎn)單的活動(dòng)和流程后面，卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔性和適應(yīng)性，正是 這些看似簡(jiǎn)單、卻頗具柔性的管理特點(diǎn)，造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，也使得 他的柔性化生產(chǎn)管理方式--TPS（Toyota Production System）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。 以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點(diǎn)）兩個(gè)方面來(lái)揭示豐田公司JIT管理的奧秘。 的"Just in Time"這一理念的具體體現(xiàn)。 　日本汽車(chē)工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個(gè)"技術(shù)設(shè)備引進(jìn)對(duì)國(guó)產(chǎn)化→建立規(guī)模生產(chǎn)體制 →高度成長(zhǎng)→工業(yè)巨大化→強(qiáng)化國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力→出口增大對(duì)全球戰(zhàn)略"這樣一個(gè)過(guò)程。但是，從 一開(kāi)始的技術(shù)設(shè)備引進(jìn)階段，日本汽車(chē)工業(yè)就沒(méi)有全部照搬美國(guó)的汽車(chē)生產(chǎn)方式。這其 中除了當(dāng)時(shí)的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力以及二次世紀(jì)大戰(zhàn)之后資金短缺等原因以外。 一個(gè)很重要的原因是，以豐田汽車(chē)公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開(kāi)始就意 識(shí)到了，美國(guó)汽車(chē)工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已很先進(jìn)，但需采取一種更靈活，更能適應(yīng)市場(chǎng) 需求的能夠提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式。 在20世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，而且對(duì)質(zhì)量的要 求也越來(lái)越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)， 否則的話(huà)，生產(chǎn)過(guò)剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫(kù)存費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力以至于生存。 在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生 產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方 式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（Just In Time，簡(jiǎn)稱(chēng)JIT）。 JIT生產(chǎn)方式的基本思想是"只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品"，也就是追 求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫(kù)存 的管理。 JIT生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過(guò)量和其他方面的浪費(fèi)，然后對(duì)設(shè)備 、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化計(jì)劃和提高控制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控 制技術(shù)方面，JIT的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)"看板"向前道工序 取貨，看板系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)現(xiàn)揚(yáng)控制技術(shù)的核心，但JIT不僅僅是看板管理。 JIT的目標(biāo)是徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)： 1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過(guò)程中每一工 序都要求達(dá)到最好水平。 2．庫(kù)存量最低（零庫(kù)存），JIT認(rèn)為，庫(kù)存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過(guò)程不協(xié)調(diào)、 生產(chǎn)操作不良的證明。 3．準(zhǔn)備時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）。準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于 零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。 4．生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。 5．減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送 量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問(wèn)題。 6．機(jī)器損壞低。 7．批量小。 為了達(dá)到上述目標(biāo)，JIT對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面： 1．在當(dāng)個(gè)產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場(chǎng)需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計(jì) 方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。 2．盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。 3．與原材料或外購(gòu)件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到JIT供應(yīng)原材料及采購(gòu)零部件的目的。 在JIT方式中，試圖通過(guò)產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時(shí)， 即使不能減少工藝過(guò)程，也要力求不增加工藝過(guò)程，具體方法有：（1）模塊化設(shè)計(jì)；（ 2）設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件；（3）設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化。 JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工 序之間、工廠之間平衡、均衡地流動(dòng)。為達(dá)到均衡化，在JIT中采用月計(jì)劃、日計(jì)劃，并 根據(jù)需求變化及時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。 JIT提倡采用對(duì)象專(zhuān)業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間，在工廠一級(jí)采 用基于對(duì)象專(zhuān)業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動(dòng)，減少通過(guò)時(shí)間 ；在流水線和工作中心一級(jí)采用微觀對(duì)象專(zhuān)業(yè)化布局和工作中心形布局，可以減少通過(guò) 時(shí)間。 JIT可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動(dòng)力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場(chǎng)需求波動(dòng)時(shí)，要求勞 動(dòng)力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時(shí)，可通過(guò)適當(dāng)調(diào)整具有多種技能操作者的 操作來(lái)完成；當(dāng)需求量降低時(shí)，可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時(shí)工、分配多余的操作工 去參加維護(hù)和維修設(shè)備。這就是勞動(dòng)力柔性的含義；而設(shè)備柔性是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考 慮加工問(wèn)題，發(fā)展多功能設(shè)備。 JIT強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解 決問(wèn)題，JIT中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì) 量問(wèn)題可以及早發(fā)現(xiàn)等。 JIT生產(chǎn)管理方式在70年代末期從日本引入我國(guó)，長(zhǎng)春第一汽車(chē)制造廠最先開(kāi)始應(yīng)用看板 系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)。到了1982年，第一汽車(chē)制造廠采用看板取貨的零件數(shù)，已達(dá)其 生產(chǎn)零件總數(shù)的43％。8O年代初，中國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理 被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國(guó)范圍內(nèi)宣傳推廣，并為許多企業(yè)采用。 近年來(lái)，在我國(guó)的汽車(chē)工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT，獲 得了明顯效果，例如第一汽車(chē)制造廠、第二汽車(chē)制造廠、上海大眾汽車(chē)有限公司等企業(yè) ，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用JIT，取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。 JIT以訂單驅(qū)動(dòng)，通過(guò)看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷(xiāo)緊密地銜接起來(lái)，使物資儲(chǔ)備， 成本庫(kù)存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率，這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過(guò)程中，經(jīng)過(guò) 不斷發(fā)展完善，為日本汽車(chē)工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦 為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一 。 二、"看板"方式管理方法 以往日本汽車(chē)生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又 顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個(gè)問(wèn)題民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ)上，豐田公 司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互 融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來(lái)維系，所以，"看板"和"及時(shí)供應(yīng)"等管理方法能在供應(yīng) 商中到采用。其結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運(yùn)輸費(fèi)用，使運(yùn)輸中造成的損失減 少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫(kù)存作備。在"看板"制度下，很多部件一直要等 到下一道工序需要前幾個(gè)小時(shí)才生產(chǎn)出來(lái)，免去這些庫(kù)存也就暴露了人員過(guò)多、人員不 足及機(jī)器效率低等早就存在的問(wèn)題，并加以糾正。以上這些管理上的變革產(chǎn)生的效果是 驚人的，豐田汽車(chē)每售100輛因質(zhì)量問(wèn)題受到申訴的數(shù)量從1969年的4．5次下降到1973年 的l．3次，生產(chǎn)效率也大為很高。 三、TPS的管理方法與精髓 豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生產(chǎn)能及時(shí)反映市場(chǎng)的變 化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的 發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場(chǎng)， 而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場(chǎng)和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競(jìng)爭(zhēng)力后，再當(dāng)機(jī)立斷 地進(jìn)入海外市場(chǎng)，無(wú)論是他進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，還是后來(lái)進(jìn)入亞洲，包括中國(guó)市場(chǎng)，都表現(xiàn) 為這一特點(diǎn)。當(dāng)然，豐田公司獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)不僅反映在它的發(fā)展戰(zhàn)略上，更反映 在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術(shù)，特別是以JIT為重要內(nèi)容的TSP，下 面將從4個(gè)方面來(lái)介紹他的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理，從中可以使我們對(duì)它的JIT有著更深入的了解 。 1．員工該如何工作 豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)及時(shí)化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動(dòng)的 細(xì)微之處抓起，把所有的工作分化為一個(gè)一個(gè)相互銜接的流程，并規(guī)定好各流程的作業(yè) 內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時(shí)間和作業(yè)績(jī)效。例如，在汽車(chē)座椅的安裝活動(dòng)上，螺絲的安 裝都是以同樣的順序進(jìn)行，安裝的時(shí)間也是規(guī)定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規(guī)定得 清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動(dòng)中，同時(shí)也被運(yùn)用在企 業(yè)的所有活動(dòng)中，無(wú)論是職能型的活動(dòng)，還是管理活動(dòng)也都如此。這一管理方法表面上 看起來(lái)非常簡(jiǎn)單，但事實(shí)上并不是所有的企業(yè)都能做到。 以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡(jiǎn)稱(chēng)美國(guó)豐田汽車(chē)工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人 員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車(chē)上，扭緊，然后在計(jì)算機(jī)中輸入一個(gè) 代碼，以表明整個(gè)作業(yè)已經(jīng)無(wú)暇疵地完成，再等待下一輛汽車(chē)的安裝。新手往往由經(jīng)驗(yàn) 豐富的老工人手把手地教，當(dāng)新手遇到任何困難和問(wèn)題時(shí)，如沒(méi)有扭緊螺絲或忘記輸入 代碼時(shí)，老工人就會(huì)立刻幫助他們。上述管理現(xiàn)象看上去并不十分復(fù)雜，但事實(shí)上并不 這么簡(jiǎn)單。如果作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)存在大量新手時(shí)，往往會(huì)比經(jīng)驗(yàn)豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè) 差異性，從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝后面 的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲后再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭 緊，這種作業(yè)上的差異性必然會(huì)產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高成本，而且更為重要的是，作業(yè)上的 差異性必然阻礙相互的學(xué)習(xí)和改善。為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細(xì)、完 善的流程和步驟，所有員工無(wú)論新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行 為也能夠及時(shí)被發(fā)現(xiàn)。 例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車(chē)在流水線上均速、順序地通過(guò)操作人 員，整個(gè)工序的時(shí)間為55秒。如果一個(gè)工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6 道工序（安裝后座椅螺絲），或者40秒之后還在從事第4道工序作業(yè)（一般第4道工序要 求在31秒完成），這說(shuō)明這個(gè)工人的作業(yè)違背了規(guī)定。為了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以 糾正，豐田公司精確計(jì)量了流水線通過(guò)每道工序的時(shí)間和長(zhǎng)度，并按通過(guò)的時(shí)間和長(zhǎng)度 在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)上不同顏色的作業(yè)區(qū)，如果工人在超過(guò)的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工 作，則檢測(cè)人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)加以糾正，防止員工再出錯(cuò)。除了生產(chǎn)作 業(yè)外，其他管理工作（如人員培訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都是按 這種方法進(jìn)行，像設(shè)備遷移（即將設(shè)備從一個(gè)地方搬運(yùn)、安裝到另一個(gè)地方）被分解為 14個(gè)活動(dòng)，每個(gè)活動(dòng)的內(nèi)容、時(shí)間、順序也都是規(guī)定好的。 值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)別，后者是一種 由上而下的作業(yè)管理方法，不重視基層作業(yè)人員的主動(dòng)性和積極性，管理上具有僵直性 。而豐田管理方法則不...
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