雀巢-笨拙精神的勝利
雀巢：笨拙精神的勝利 瑞士著名的鐘表師馬修在很多場合都被問到，為什么他造的鐘表總是那樣準(zhǔn)確，馬修 的惟一回答是，或許因為我比較笨拙的緣故吧。他的這種態(tài)度也被同一國度的雀巢公司 借鑒著，并把這種充滿哲學(xué)味道的商業(yè)精神帶到全球。在許多聰明的中國人眼中，雀巢 的確是一只笨拙的大鳥，雖然早在1979年它就來到了中國，先后成立了14家獨資企業(yè)、 19家控股的合資企業(yè)和一個研究中心，但直到兩年前，公司才看到了可觀的贏利，不過 沒有入責(zé)怪雀巢的效率比沒有人妄想改變一些傳統(tǒng)，因為大家都知道雀巢與眾不同。公 司人士表示，"可口可樂帶來的是一個絕密的配方，大眾汽車帶來的是圖紙和技術(shù)，而我 們不僅要把這些帶到中國，還要幫中國的農(nóng)場改良奶牛、教中國的農(nóng)民種植咖啡豆，我 們甚至試圖改變中國延續(xù)千年的飲食習(xí)慣，而做到這些只有依靠執(zhí)著、堅持。" 改變農(nóng)民 　　與那些進行工業(yè)化流程生產(chǎn)的跨國公司不同，雀巢在中國的進程別具一格，第一步 從改變中國農(nóng)民開始。這是個戲劇性的時刻，參與整個談判的羅建章先生回憶說，"當(dāng)時 中國的國情與雀巢所熟悉的環(huán)境相差甚遠(yuǎn)，但為了在中國出售牛奶和咖啡，雀巢還是選 擇了進入中國，這是個冒險的決策，因為它早已超出了產(chǎn)品銷售的范疇，在某種程度上 是在與中國的古老傳統(tǒng)進行對抗"。 　　雀巢在1979年4月派員來中國討論合作事宜，1982年正式談判與中國的第一個合作項 目：合資建立黑龍江雙城牛奶制品廠，但雙城工廠在八年之后才開始運轉(zhuǎn)，期間經(jīng)歷了 復(fù)雜的合資磨難。當(dāng)一切步入正軌D；L奶源成了突出的難題：工廠供奶區(qū)奶產(chǎn)量低，質(zhì) 量不高，為了解決奶的供應(yīng)問題，雀巢不得不從歐洲派來一支專家隊伍，不僅建立了一 套鼓勵奶農(nóng)積極性的牛奶采集網(wǎng)絡(luò)和收購制度，而且還向農(nóng)戶教授照顧奶牛的技術(shù)和采 奶技術(shù)。 這在當(dāng)時是非常艱苦的，事情，用雀巢瑞士公司的一種說法是，這比：培養(yǎng)一個合格的 工程師還難。 　　相比之下，雀巢咖啡進入中國這個茶文化盛行的國家更是舉步維艱。1989年，在經(jīng) 歷了長達(dá)一年半的艱苦談判后，東莞雀巢有限公司開始制造和銷售速溶咖啡及相關(guān)產(chǎn)品 ，在開始的時候，雀巢無法獲得滿意的原料，當(dāng)時中國咖啡豆的種植既不得法又沒銷路 ，產(chǎn)量兒近于零。為了在中國建立起咖啡豆的本地貨源，雀巢只能再次耐心地幫助中國 農(nóng)民種植咖啡，不僅保證每年收購咖啡豆的總噸數(shù)，明文規(guī)定了咖啡豆收購的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 和基價，付款方式和將產(chǎn)品運往工廠的方法，還同意幫農(nóng)民支付咖啡種植貸款的利息， 并且派資深農(nóng)藝師教授農(nóng)民種植技術(shù)。 　　羅建章說，看起來這確實是個吃力的方法，當(dāng)時存在- 種爭論，本地化還是通過進口渠道先占領(lǐng)市場?但交鋒始終不激烈，幾乎沒用多少時間， 意見就統(tǒng)一了：堅持不懈地本土化，這或許不是最聰明的方法，但雀巢今后的收益卻都 建立在這個基礎(chǔ)上，過程很復(fù)雜，所幸結(jié)果還不錯。當(dāng)雀巢以曲折的歷程進入中國后， 沒有多少人能預(yù)期它到底會給中國帶來什么。 雀巢的愿望 　　對多數(shù)公司而言，成功通常不會在第一年甚至前五年來到，雀巢在中國的實際做法 看起來只是意味著成本的激增而無法看到切實收益，這與它在其他國家的情況略有不同 ，而且這種情景一直持了十幾年的時間，即使如此，瑞士人依然堅持著自己的笨拙。 　　 在瓶裝水的利潤被日漸認(rèn)可的情況下，早在1994年，雀巢就將水源定在天津薊縣盤山， 但直到1997年，天津水廠才宣告建成，這3年時間雀巢都用來考察水源，在他們看來，穩(wěn) 定、可靠的水源才是競爭中最鋒利的武器，雀巢寧可在夯實基礎(chǔ)的階段多花一些時間也 不愿意冒失前進。此時，就連捷足先登的老對手法國達(dá)能也無法弄清楚雀巢的真意，他 們把雀巢的做法評價為"特立獨行"。而現(xiàn)在，所有先前不被人理解的措施到了收獲的季 節(jié)，中國區(qū)的業(yè)績以兩位數(shù)的幅度增長，與此同時，雀巢的長線計劃正變得清晰起來， 在多數(shù)城市，"雀巢"的概念已經(jīng)融入了本地文化之中。 　　 雀巢中國公司董事長兼執(zhí)行長穆勒表示，公司期望其贏得中國4- 5億城市人口的青睞，在這個全球人口最為眾多的國家中，這將是一場艱巨的競爭。 　　 為了贏得這場戰(zhàn)爭，瑞士人愿意把笨拙精神發(fā)揮到極致。公司設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的總 部對生產(chǎn)工藝，品牌、質(zhì)量控制及主要原材料做出了嚴(yán)格的規(guī)定，而"政權(quán)基本屬于各國 公司的主管，他們有權(quán)根據(jù)各國的要求，決定每種產(chǎn)品的最終形成，形成國際性經(jīng)營和 當(dāng)?shù)貒医?jīng)營之間的平衡，在給予各子公司高度自治的同時，公司又不斷促成他們之間 的流動性。為了迎合中國人的口味，雀巢甚至違反原則地進入自己過去并不熟悉的領(lǐng)域 ，開發(fā)各種茶飲料和草藥類飲料，以攻克中國市場，而新推出的超過八個種類的冰琪淋 ，也是在其冰淇淋產(chǎn)品在中國上市兩年的經(jīng)驗基礎(chǔ)上，研究開發(fā)出來的針對青少年顧客 設(shè)計的產(chǎn)品。去年底，雀巢在上海建立了研發(fā)中心，正是專門針對中國消費者的口味進 行脫水烹調(diào)食品和營養(yǎng)食品的研究和開發(fā)，許多人相信，其成功的配方可能是來自四川 的胡椒和龍眼之類的純粹中國式的產(chǎn)品。 當(dāng)雀巢決定把公布在世界各地的工廠在5年內(nèi)關(guān)閉一半時，卻在中國收購了生產(chǎn)雞精的豪 吉公司，此前它還收購了另一家同類型的企業(yè)太太樂，因為雀巢相信中國雞精市場將成 為世界上最大的一個，調(diào)料將是雀巢公司全球產(chǎn)品組合中銷售額比重不斷上升的產(chǎn)品。 羅建章認(rèn)為，"這是雀巢的聰明之處，有的時候它會顯得刻板，但你也能；感受到它的激 情，關(guān)鍵在于雀巢能夠掌握方向，再加上一些執(zhí)著，不急進、不冒進，雀巢的成就并不 偶然"。 巨人之爭 　　但新的危機如影而來，而且，這是一場巨人之間的爭斗。 　　在雀巢最重要的水產(chǎn)業(yè)中，需要面對可口可樂與達(dá)能的雙重壓力，在冷飲、冰淇淋 領(lǐng)域，雀巢要面對老對手聯(lián)合利華、帕馬拉特以及中國本土化的諸多新興力量，穆勒也 坦言，這場爭斗將非常艱難。盡管目前的雀巢正處在輝煌時期，但競爭并末停歇。 　　今年6月初， 《華爾街日報》披露了可口可樂與達(dá)能合作的消息，并預(yù)測此次合作有可能改寫瓶裝水的 市場格局，推動可口可樂和達(dá)能在這一領(lǐng)域向全球第一大水商雀巢發(fā)起挑戰(zhàn)，雀巢(中國 )水業(yè)務(wù)總監(jiān)衛(wèi)休斯表示，"不論從數(shù)量還是從利潤上來說，純凈水已成為飲料市場增長 最為迅速的一塊業(yè)務(wù)，在美國，從百貨店到便利店，桶裝水的利潤竟比碳酸類飲料高出 20%，雀巢在中國水市場上的目標(biāo)有三個：出現(xiàn)在每個重要市場、擁有寬廣的價格幅度以 及進入所有的分銷渠道，我們不是最大，但一定要是最好。" 　　雀巢的賭注在多年以前就已經(jīng)下定，新行動是在中國天津和上海兩地設(shè)立了現(xiàn)代化 水廠，雀巢今年改進了以往自行銷售的方式，與分銷商合作拓寬銷售渠道。為提高送水 效率，在北京，雀巢的水站已由原先的20個增加到200多個。根據(jù)雀巢公司的新計劃，在 未來4年內(nèi)，其下屬的瓶裝水制造公司將在亞洲地區(qū)投資2.5億美元，增建瓶裝廠，同時 擴大市場推廣力度。 　　公司內(nèi)部的觀點是：正因為周圍充滿強敵，雀巢的膨脹決心才會如此堅定。 　　 在傳統(tǒng)領(lǐng)域，雀巢和聯(lián)合利華的爭斗從未停止，后者雖然仍以16％的份額位居冰淇淋市 場第一，但雀巢去年底并購美國著名高檔冰淇淋品牌哈根達(dá)斯之后，已逼近聯(lián)合利華。 在中國市場，為搶占優(yōu)勢而產(chǎn)生的收購重組行為頻繁發(fā)生。1997年雀巢收購上海福樂， 在上海占據(jù)主動，而在雀巢兼并了廣州本地最大的冷凍食品企業(yè)"五羊"后，一舉奠定在 南方的優(yōu)勢。雀巢并沒有如人們擔(dān)心的那樣將"五羊"商標(biāo)雪藏，而是武裝起來繼續(xù)鞏固 低端市場，這些舉動雖然使雀巢每天都面臨更大的風(fēng)險，但更能帶來現(xiàn)實的利益和榮耀 ，或許正如美國＜商業(yè)周刊＞所說的那樣，雀巢公司是一家可以掌握節(jié)奏的公司，當(dāng)這 樣的企業(yè)試圖執(zhí)著地追逐一個目標(biāo)時，任何障礙都難以阻擋，即使是一場巨人之間的戰(zhàn) 爭也不例外。
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