雀巢的135年
雀巢的135年 雀巢公司創(chuàng)建于1867年，是一家在全世界擁有479家工廠，大約22萬5000名員工，營業(yè)額 達814億瑞士法郎（2000年財政年度）的大型跨國食品企業(yè)。 　　說起雀巢公司，人們首先想到就是速溶咖啡，雀巢速溶咖啡真的是譽滿全球。據(jù)說 ，每一秒鐘全世界就要喝掉3000杯雀巢咖啡，這一年就是946億杯，從咖啡的單一品牌來 說雀巢真的是占據(jù)了世界咖啡市場的最大份額。但實際上，咖啡業(yè)務只是雀巢公司龐大 產(chǎn)品家族中的一部分。雀巢公司的產(chǎn)品種類分布很廣，包括寵物食品、營養(yǎng)保健食品、 藥品等。從銷售額的構成來看，飲料（包括咖啡）占28·3%，乳制品27·0%，調(diào)味食品、 寵物食品25·3%等，產(chǎn)品結構比較平衡。 　　雀巢公司的經(jīng)營理念是“Good food，Good life”，亦即“通過提供優(yōu)質的食品，為人類的健康生活作出貢獻?！?867年，在瑞士日內(nèi) 瓦湖畔的一個名叫韋維(Vevey)的小鎮(zhèn)上，藥劑師亨利·內(nèi)斯爾(Henri·Nestle)見到當?shù)?有許多嬰兒因營養(yǎng)不良而死去，便開了一家專門開發(fā)生產(chǎn)可以替代母乳的牛奶制品工廠 。這便是雀巢公司的發(fā)端?，F(xiàn)在雀巢公司的商標就是亨利·內(nèi)斯爾家族的標志——停著3只 小鳥的鳥巢，這個小小的鳥巢也象征著雀巢公司的經(jīng)營理念。經(jīng)過135年的發(fā)展，雀巢公 司經(jīng)營的產(chǎn)品早就超出了嬰幼兒食品范圍，但其基本的經(jīng)營方針沒有任何改變。 一場世界性的抵制運動鍛煉了公司 　　經(jīng)營食品最要重視的就是品質管理，從原料采購到生產(chǎn)、流通，各個環(huán)節(jié)都必須建 立萬無一失的保障制度。但在企業(yè)快速成長過程中，組織很容易出現(xiàn)管理漏洞，導致品 質問題的發(fā)生。因此，雀巢公司將“可持續(xù)發(fā)展”放在企業(yè)經(jīng)營根基的重要位置上。被稱 為是雀巢公司代代相傳的“遺傳因子”。 　　雀巢公司的深刻認識始于20世紀70年代發(fā)生的一次事故。當時公司接到一份報告書 稱，在非洲和南美等地不斷有嬰幼兒因喝了雀巢公司出產(chǎn)的乳制品而生病，其人數(shù)包括 死亡的人每年達到1000萬人。為此，美國等地的消費者從1973年起發(fā)起了一場長達十多 年的拒買雀巢食品的運動。美國嬰兒奶制品行動聯(lián)合會的會員到處勸說美國市民不要購 買雀巢產(chǎn)品，對此，雀巢公司辯解說，調(diào)查結果說明，根本的原因在于消費者缺乏使用 必要的消費常識所致，結果遭到社會輿論更猛烈的抨擊。直到1984年雀巢公司承認并實 施世界衛(wèi)生組織有關經(jīng)銷母乳替代品的國際法規(guī)，國際抵制雀巢產(chǎn)品運動委員會才宣布 抵制運動結束。這場聲勢浩大的抵制運動使雀巢公司明白，企業(yè)的“可持續(xù)發(fā)展”是建立 在消費者對企業(yè)產(chǎn)品充分信任的基礎上的，要撇開消費者來實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展是不現(xiàn) 實的。另外，企業(yè)在銷售產(chǎn)品的同時，也有責任和義務普及消費知識，盡管這是一個費 時又費力的工作。 歷史上只有過一次較大規(guī)模的裁員 　　體現(xiàn)“可持續(xù)發(fā)展”理念的另一個“故事”是，據(jù)說，在長達135歷史中，雀巢公司只有 過一次較大規(guī)模的裁員。那是1923年，受瑞士國內(nèi)經(jīng)濟蕭條影響，雀巢公司經(jīng)營虧損， 不得不裁去2萬名員工。但自此之后，79年來雀巢公司再沒有大規(guī)模裁員過。當然，在這 期間，公司并不是聽任組織日益龐大臃腫，而是采取企業(yè)購并（M&A）、經(jīng)營事業(yè)的“廢 舊建新”來增強實力。比如，1998年雀巢公司收購了英國的一家寵物食品生產(chǎn)公司和意大 利的一家礦泉水生產(chǎn)公司；而在1999年卻賣掉了在歐洲的冷凍食品生產(chǎn)工廠和在美國的 烘焙咖啡工廠。像這樣大大小小的或收購或出售的事業(yè)調(diào)整動作，雀巢公司幾乎每年都 有。1999年和2000年分別有2025人和2021人離開雀巢公司，但其中大部分是跟隨工廠或 事業(yè)的出讓而轉到對方公司的，單方面遭解雇的情形幾乎沒有。雀巢公司為避免大的傷 筋動骨，平時不斷進行小的“改善活動”，以“積小跬而成大步”。負責人力資源的高級副 總裁弗朗西斯科·卡斯塔尼爾說：“一方面我們要對股東盡到責任，同時我們還必須考慮 避免大量解雇帶來的社會問題。我們知道，一旦由此造成的麻煩，得花費大量的時間和 成本去解決?！?　　這種強烈的社會責任感，我們從公司本部大樓一樓的員工餐廳里也可見一斑。在這 個可以望得見日內(nèi)瓦湖的餐廳里，白天用餐時間里，我們可以見到好多七八十歲的老人 在與員工一起用餐，這些雀巢公司的退休員工被允許同員工們一起在這個餐廳里用餐。 　　“其中甚至有百歲的老人，有退休之后到這兒用餐的年月比他在雀巢供職的時間還長 的人。但這都沒有關系。看到這些前輩們退休之后仍然受到尊重的情形，員工們就會打 定主意，要在雀巢干上幾十年。這正是最好的可持續(xù)發(fā)展?！比赋补靖笨偛酶ダ仕魍摺?培羅說道。 “4%先生”——現(xiàn)任CEO的外號 　　雀巢公司現(xiàn)任CEO是1997年上任的彼特·布拉貝克。現(xiàn)年57歲的布拉貝克先生出生在 奧地利，曾在南美的智利生活了10年，能操德語、英語、法語、葡萄牙語和西班牙語等 5種語言。高高的個子，紋絲不亂的一頭銀發(fā)和深邃的目光——這是他給記者留下的第一印 象。在交談中，彼特·布拉貝克總是不慌不忙地選擇恰當?shù)脑~語來表達自己的思想。他是 3個孩子的父親，常年在世界各地飛來飛去，一個月當中能夠呆在家里的時間不會多于一 個星期。彼特·布拉貝克有一個外號叫“Mr 4%”（4%先生）。緣于他提出的經(jīng)營目標：“年增長率要達到4%”。 這個目標是在上世紀90年代初期提出的，盡管這幾年歐洲的經(jīng)濟并不怎么景氣，整個世 界食品市場的增長率也只有2%左右，但雀巢公司實現(xiàn)4%增長的目標沒有絲毫動搖過。員 工們每當看到在世界各地飛來飛去，不厭其煩地到現(xiàn)場指導的布拉貝克的身影，就會以 親切的口吻說：“4%先生又來了?！?　　雀巢公司負責公司財務的副總裁（CFO）沃爾夫岡·萊翰伯格說：“我們并不是硬性提 出個數(shù)字來強行達到這個目標，在瑞士的公司本部同時在支持各分公司或改進產(chǎn)品，或 研制新的產(chǎn)品。只要有新產(chǎn)品投入，就能不斷開拓新的市場。為防止年輕人遠離咖啡， 眼下我們正在世界范圍內(nèi)開展面向年輕人的宣傳運動?！?　　堅持增長率4%目標的另一個理由，用布拉貝克的話來說，就是因為“雀巢是一家最具 國際性的企業(yè)?！贝_實，雀巢公司在本國瑞士的銷售額只占全公司的1·6%，而占總銷售額 23%，大約190億瑞士法郎的錢來自于美國、法國、英國、日本等主要市場。也就是說， 雀巢公司每年賺的錢98%以上是美元、歐元和日元。 “抓大放小”的國際化戰(zhàn)略 　　雀巢公司的產(chǎn)品在全世界生產(chǎn)銷售，與此經(jīng)營相關的人員也勢必涉及多個國家和地 區(qū)。面對操著不同語言，有著不同文化背景的雀巢員工，只有簡單、明了且穩(wěn)定不變的 目標才能令人易懂和接受。所以，國際化也是雀巢公司一直以來的“遺傳因子”。亨利·內(nèi) 斯爾創(chuàng)建雀巢公司的第二年，即1868年就在巴黎、法蘭克福、倫敦設立銷售點。而亨利 ·內(nèi)斯爾本人也是個移居瑞士的德國人，或許那時他就已經(jīng)感覺到，僅僅依靠瑞士市場， 企業(yè)的發(fā)展空間十分有限吧。 　　雀巢公司的國際化戰(zhàn)略是以“中央集權化和分權化”兩個概念為中心的。 　　資金調(diào)撥、研究開發(fā)、品牌管理、核心人才管理等由公司本部一元化掌控，而產(chǎn)品 開發(fā)、市場拓展、廣告等則由各地方公司作主。比如，在研究開發(fā)方面，雀巢公司在世 界各地設有17個研究所，總共有3500人在那里工作。2000年財政年度雀巢公司投入的研 究開發(fā)經(jīng)費是10億3800萬瑞士法郎。僅在瑞士洛桑的雀巢研究中心，就有300多名科研人 員在埋頭進行從生物染色體分析到毒性、營養(yǎng)學研究等范圍廣泛的研究。 　　負責研發(fā)的該研究中心副主任皮埃爾·格斯利說：“作為食品企業(yè)，雀巢大概是世界 上研發(fā)資金投入最大的公司了，我們目前致力于研究的是如何增加食品的膽固醇調(diào)節(jié)功 能，通過不斷開發(fā)這類新產(chǎn)品來保持公司持續(xù)不斷的發(fā)展。” 　　對于集團核心人才的培養(yǎng)和使用，雀巢公司也是采取一元化管理的辦法。整個雀巢 公司現(xiàn)有15000個左右的管理崗位，其中5000個管理崗位由公司本部直接控制，并對其中 的1000人進行重點跟蹤培養(yǎng)。1000人當中又遴選出300名“精英干部”，通過讓他們到多個 國家分公司任職，積累經(jīng)驗，增長才干，使他們成為公司的棟梁之才。 　　而對于像決定產(chǎn)品的口味之類的問題，則采取“分權化”的管理辦法。雀巢咖啡的口 味在各個國家的口味都是不相同的，雀巢公司在不同國家的分公司都是在堅持雀巢咖啡 產(chǎn)品理念的前提下，按照所在地區(qū)消費者的口味習慣，決定本地產(chǎn)品的口味。他們先是 進行消費者調(diào)查，然后將得到大多數(shù)人認可的樣品送到公司本部審查，獲得通過后方能 冠上雀巢咖啡的品牌?？梢娚a(chǎn)現(xiàn)場的權限也是有限的，是在公司本部集權控制下的“自 由行動”。 　　在雀巢公司每個管理干部手里的《雀巢公司管理及領導的基本原則》和《有關經(jīng)營的諸 原則》中，對管理者必須具備的素質及其行為都有明確的規(guī)定，小到一個部門的管理崗位 編制，大到面向青少年宣傳的廣告內(nèi)容等，都規(guī)定得明明白白。 　　既然雀巢的產(chǎn)品是銷往世界各地的，那它就必須尊重各個國家的文化和風俗習慣。 一方面要照顧各地文化的多樣性，另一方面又要提高決策的速度，雀巢的精粹就是“抓大 放小”，定下“游戲規(guī)則”，然后大膽地放手，下放經(jīng)營決策權。 　　雀巢公司也有專門學習公司“游戲規(guī)則”的學校，那就是設在公司本部附近的培訓機 構IMD。這里每期都有來自世界各地雀巢分支機構的大約20名管理干部接受封閉性訓練。 干部在這里學的不是銷售技巧、開發(fā)暢銷產(chǎn)品等學了明天馬上就能見效提高營業(yè)額的本 領，而是公司的理念、與同事溝通交流的方法、經(jīng)營的基本原則等指導性知識。布拉貝 克每個月也必定到場一次，與學員們交流心得。
雀巢的135年