集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）初探
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）初探 一、 IPD背景 　　集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development, 簡稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的 《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡稱PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書，該書中詳細(xì)描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個(gè)方面。 　　最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴(yán)重的 財(cái)政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們?cè)谘邪l(fā)費(fèi)用 、研發(fā)損失費(fèi)用和產(chǎn)品上市時(shí)間等幾個(gè)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競 爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時(shí)間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā) 費(fèi)用減少一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的 方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐要素的框架指導(dǎo)下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面 來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更 大價(jià)值的目標(biāo)。 　　IBM公司實(shí)施IPD的效果不管在財(cái)務(wù)指標(biāo)還是質(zhì)量指標(biāo)上得到驗(yàn)證，最顯著的改進(jìn)在 于： 　　1、 產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短； 　　2、 產(chǎn)品成本降低； 　　3、 研發(fā)費(fèi)用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高； 　　4、 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高； 　　5、 花費(fèi)在中途廢止項(xiàng)目上的費(fèi)用明現(xiàn)減少； 　　在IBM成功經(jīng)驗(yàn)的影響下，國內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式 ，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實(shí)踐證明，IPD既是一種先 進(jìn)思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。 二、IPD核心思想和框架 　　IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下： 　　a) 新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā) 過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評(píng)審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。 　　b) 基于市場的開發(fā)。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD 把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。 　　c) 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。 　　d) 異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來的許多 后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。 　　e) 重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。 　　f) 結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化 之間找到平衡。 　　IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實(shí)踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā) 與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析（$APPEA LS）、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個(gè)方面，IPD框架如下圖所示。 [pic] 　　下面分別介紹IPD框架中的幾個(gè)方面。 三、市場管理 　　市場管理從客戶、投資、市場等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產(chǎn)品的特性和 生命。包括： 1、客戶需求分析 　　可以說，沒有需求就沒有軟件，缺乏好的、及時(shí)的市場需求是項(xiàng)目方向偏離和產(chǎn)品 失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具——$APPE ALS進(jìn)行需求分析。 $APPEALS從八個(gè)方面衡量客戶對(duì)產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對(duì)客戶是最重要的。 $APPEALS的含義如下：$-產(chǎn)品價(jià)格（Price）；A-可獲得性（Availability）；P- 包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A- 保證程度（Assurances）；L-生命周期成本（Life cycle of cost）；S- 社會(huì)接受程度（Social acceptance）。 2、投資組合分析 　　IPD強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析。如何正確評(píng)價(jià)、決定企業(yè)是否開發(fā)一 個(gè)新產(chǎn)品，以及正確地決定對(duì)各個(gè)新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤 率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的決定因素和計(jì)算方法，企業(yè)才能對(duì)產(chǎn)品 戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進(jìn)而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。 2000年我進(jìn)入華為的時(shí)候，耳邊就滿是IPD的名詞，從新員工培訓(xùn)到管理干部會(huì)議還有華 為公司的各項(xiàng)內(nèi)部宣傳材料，幾乎都可以看到這個(gè)字眼。那個(gè)時(shí)候，各個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)從 組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計(jì)劃，文檔，研發(fā)活動(dòng)也是套IPD里的模式 。但是這個(gè)時(shí)期，IPD在華為公司內(nèi)還只是個(gè)概念，可以毫不夸張地說，除了華為公司成 立的IPD項(xiàng)目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以及相關(guān)模版）里的 人，幾乎沒有人能說清楚IPD到底是怎么回事。那個(gè)時(shí)候研發(fā)流程用的是所謂的IPD1.0， 但是IPD的實(shí)際效用完全沒有發(fā)揮出來。大家只是在研發(fā)活動(dòng)的稱謂以及重要文檔的輸出 上是按照PDT1.0流程規(guī)定照葫蘆畫瓢。而IPD的核心組決策，IPMT的審議監(jiān)控等關(guān)鍵措施 并沒有施行，只是在兩個(gè)產(chǎn)品線上作試點(diǎn)，摸索實(shí)際推行IPD的經(jīng)驗(yàn)和問題。這個(gè)過程持 續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為公司規(guī)定，公司內(nèi)30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照IPD2. 0流程運(yùn)作，其他產(chǎn)品線繼續(xù)以葫蘆畫瓢按照這個(gè)流程走。到了2002年，華為公司規(guī)定， 到2002年底，所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運(yùn)作。此時(shí)，支撐PDT流程的相關(guān)人 事制度，財(cái)務(wù)制度，以及績效考核制度等都已建立起來。更關(guān)鍵的是，這個(gè)時(shí)候，華為 公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品研發(fā)管理者都對(duì)PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識(shí)， 因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件。我所在的四條產(chǎn)品線既有早起模仿PDT模式運(yùn)作 的，也有正式按照PDT模式運(yùn)作的。 PDT模式的意義 我個(gè)人認(rèn)為PDT模式的意義有以下幾點(diǎn)： a. 有效整合產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)環(huán)節(jié)的資源，形成統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)。 b. 建立嚴(yán)格的產(chǎn)品研發(fā)審議監(jiān)控機(jī)制，避免盲目立項(xiàng)，盲目開發(fā)。 c. 打通了產(chǎn)品線上個(gè)環(huán)節(jié)，形成產(chǎn)品研發(fā)過程中的消息傳遞通道和機(jī)制，形成產(chǎn)品需求以 及問題的高效反饋和跟蹤機(jī)制。 d. 真正形成了市場驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)品效益考核的機(jī)制。 e. 使得公司能夠準(zhǔn)確把握成本投入與效益產(chǎn)出。 5 PDT的弊端 到目前為止我所能看到的PDT的弊端只有一條，就是縱橫制管理帶來的多頭領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品線 和資源線可能為了各自利益，對(duì)處于交匯點(diǎn)上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引 ，使得產(chǎn)品線人員經(jīng)常感到無所適從。我本人就深深體會(huì)到了這點(diǎn)。但是我認(rèn)為這個(gè)問 題的根源不是在于PDT模式本身，而是執(zhí)行這一模式的基層管理者還沒有完全認(rèn)識(shí)到PDT 的精髓和價(jià)值，或者是為了維護(hù)小集體利益造成的。 6． 為推行PDT中所遇到的主要問題 我感到，華為決心推行PDT并不難，難在準(zhǔn)確把握在推行PDT中可能遇到的各類問題，并 可以正確解決。PDT模式在IBM已經(jīng)證明是成功的模式，華為的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及運(yùn)作特點(diǎn)和 IBM極為相似，因此理想地看，按照PDT模式運(yùn)作，沒有理由不提升公司效益?？墒怯邢?當(dāng)一部分人認(rèn)為，華為畢竟是中國的企業(yè)，中美兩國文化差異巨大，PDT適合IBM未必適 合華為。對(duì)此，任正非首先自上而下地統(tǒng)一思想，在要求30%產(chǎn)品線推行PDT的時(shí)候，他 強(qiáng)調(diào)，基層員工不理解PDT不要緊，但是公司管理層，以及產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)必須深刻領(lǐng)會(huì)PDT 思想。他一再強(qiáng)調(diào)，華為要作的是國際企業(yè)，要作國際企業(yè)就不能總是強(qiáng)調(diào)中國特色。 華為最終要面對(duì)的是在國際領(lǐng)域內(nèi)的與國際通信廠商巨頭競爭，必須要削足適履，學(xué)穿 美國鞋，五年不變，到真正領(lǐng)會(huì)時(shí)再考慮改造PDT的問題。為此，華為在中高層管理干部 中作了大量的培訓(xùn)?？梢哉f，推行的PDT的前提是對(duì)人的思想的改造，而這個(gè)改造過程是 從上至下的。第二個(gè)問題，是遵從制度和提高效率的矛盾。幾乎每個(gè)IPT在剛剛按照PDT 流程運(yùn)作的時(shí)候，都感到，按照PDT流程，使研發(fā)管理變得非常復(fù)雜，效率低下。而那個(gè) 時(shí)候，華為的市場競爭壓力非常大，每個(gè)產(chǎn)品線首先關(guān)注的都是如何快速適應(yīng)市場需求 ，紛紛表示不愿意按照PDT流程運(yùn)作，或者實(shí)際運(yùn)作中偷工減料，應(yīng)付了事。為此，任正 非強(qiáng)調(diào)，在2001年，對(duì)于按照PDT流程運(yùn)作的產(chǎn)品線可以適當(dāng)降低對(duì)它們?cè)谑袌隹冃Х矫?的考核，但是強(qiáng)調(diào)他們推行PDT的質(zhì)量，并且建立起嚴(yán)格的QA制度，對(duì)研發(fā)過程作嚴(yán)格監(jiān) 控。第三個(gè)問題，就是產(chǎn)品線人員的績效考核。前面談到，按照傳統(tǒng)思維，員工的考核 主要在部門，工作也是部門布置和評(píng)估的。但是施行PDT后，員工和部門的關(guān)系越來越松 散，很多員工長時(shí)間在產(chǎn)品線上工作，從辦公地點(diǎn)以及工作計(jì)劃都和部門沒有什么關(guān)系 。而部門領(lǐng)導(dǎo)并不習(xí)慣這樣管理本部門員工，而且有些部門本身也背有考核指標(biāo)，依賴 所有員工共同完成，因此會(huì)用手中掌握的對(duì)員工的考核來限制員工過多地參與對(duì)產(chǎn)品線 有利而對(duì)部門無益的工作。為此，華為調(diào)整了對(duì)員工的考核制度，起初是引入產(chǎn)品線相 關(guān)考評(píng)，但是相關(guān)考評(píng)只能是部門最終考評(píng)的一個(gè)參考因素，部門完全可以不理會(huì)這個(gè) 考評(píng)，因此仍然出現(xiàn)某個(gè)員工在產(chǎn)品線上考評(píng)非常出色，可是部門考評(píng)卻比較差。到我 離開華為時(shí)，這個(gè)狀況仍然沒有改變，但是，華為一直強(qiáng)調(diào)，員工考評(píng)遲早會(huì)和產(chǎn)品線 利益保持一致，這個(gè)階段也許現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。 我對(duì)華為PDT的簡要理解就是這些，限于篇幅，很多體會(huì)不好在此全部寫出來。PDT的思 想遠(yuǎn)非我這個(gè)普通基層員工能夠全部體會(huì)的，借這個(gè)機(jī)會(huì)談出來就當(dāng)是工作之余的一個(gè) 興趣交流。至于我們公司是否適合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自評(píng)論。 產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案 一、國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的現(xiàn)狀和問題 2004年國內(nèi)手機(jī)廠商由于缺乏核心技術(shù)，產(chǎn)品缺乏持續(xù)競爭力，導(dǎo)致業(yè)績集體下滑，庫 存積壓嚴(yán)重。據(jù)CCID統(tǒng)計(jì)，國產(chǎn)手機(jī)2004年上半市場占有率仍有50％，但統(tǒng)計(jì)6月份銷售 量時(shí)，市場占有率只剩下38％。2004年11月份，TCL手機(jī)在中國市場的銷量較去年同月下 跌約58％。波導(dǎo)2004年上半年底的庫存為20.3億，幾乎占總資產(chǎn)42億元的一半。國產(chǎn)手 機(jī)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)光不再，再一次引起人們對(duì)核心技術(shù)和核心競爭力的深思。 汽車產(chǎn)業(yè)最近幾年發(fā)展迅猛，但國內(nèi)為數(shù)不多的自主品牌汽車企業(yè)難成氣候，尤其是缺 乏具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、支撐汽車產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品平臺(tái)。在汽車零部件行業(yè)，中國有1400 多家零部件商分散在全國各地，但年銷售總額僅為500億元人民幣左右，而德國博世公司 的年銷售總額將近2500億元人民幣。談到中國汽車零部件行業(yè)主要存在的問題，博世（ 中國）有限公司總裁包善恒先生分析道："國產(chǎn)零部件整體發(fā)展滯后于整車發(fā)展，數(shù)量龐 大的生產(chǎn)商形成了各自獨(dú)立的配套體系。尤其是對(duì)高新技術(shù)與產(chǎn)品的開發(fā)與國外同行相 比還有很大不足，尚未形成與主機(jī)廠同步的研發(fā)能力。"由于缺乏核心產(chǎn)品平臺(tái)和零部件 配套能力，中國汽車產(chǎn)業(yè)受制于人的局面還將長期存在。汽車產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀足以讓我們對(duì) "以市場換技術(shù)"的思路進(jìn)行反思。 機(jī)電產(chǎn)業(yè)是傳統(tǒng)工業(yè)的支柱，據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球有五萬億美元的機(jī)電產(chǎn)業(yè)。但國內(nèi)機(jī)電企業(yè) 普遍存在著產(chǎn)品檔次不高、技術(shù)含量不高、質(zhì)量不高的問題。在彩電、空調(diào)等消費(fèi)電子 行業(yè)，國內(nèi)企業(yè)的低價(jià)搏殺實(shí)在是無奈的選擇。機(jī)械行業(yè)的情況也許更糟。原機(jī)械工業(yè) 部副部長項(xiàng)南在澳大利亞的內(nèi)燃機(jī)展覽會(huì)上看到：美國卡特彼勒公司的柴油機(jī)放在臺(tái)子 上，底下鋪著紅色的地毯。參觀時(shí)，他們開起來，什么問題也沒有，聲音也非常柔和。 而我們的柴油機(jī)，放在展廳的水泥地上，周圍還要鋪上木屑，那是因?yàn)槁┯吞?，?huì)把 地上弄臟。同樣馬力柴油機(jī)，我們的賣價(jià)不到他們的十分之一。當(dāng)我們津津樂道于中國 成為"世界工廠"時(shí)，也不得不陷入對(duì)低附加值式的"中國制造"的沉思。 以上現(xiàn)象代表了國內(nèi)各行業(yè)和企業(yè)的普遍情況，產(chǎn)品研發(fā)的薄弱是造成這些問題的根本 原因。而且，國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的薄弱不僅是單一環(huán)節(jié)的薄弱，而是從核心技術(shù)、子系 統(tǒng)/零部件、產(chǎn)品平臺(tái)到最終產(chǎn)品整個(gè)鏈條都薄弱，當(dāng)然越是到底層（如核心技術(shù)）越薄 弱。 如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營銷和研發(fā)就是馬車的兩個(gè)輪子。中國企業(yè)經(jīng)歷了從 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)認(rèn)識(shí)了市場，認(rèn)識(shí)了競爭，認(rèn)識(shí)了 營銷（Marketing & Sales）的重要性，給企業(yè)這架馬車裝上了一個(gè)不錯(cuò)的"營銷"輪子。但"研發(fā)"輪子依然是 那么的弱小，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，業(yè)績停滯不前，甚至下滑或陷入困境。具體體現(xiàn) 為以下幾個(gè)方面： o 無法及時(shí)推出具有競爭力的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢。隨著客戶需求的變化和競爭的加 劇，產(chǎn)品生命周期越來越短。以手機(jī)為例，生命周期只有4個(gè)月左右，如果不能及 時(shí)上市或者上市后沒有...
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）初探