零售業(yè)的成功秘訣何在
零售業(yè)的成功秘訣何在？——請(qǐng)教阿瑟o魯賓菲爾德 阿瑟·魯賓菲爾德加盟星巴克的時(shí)候，星巴克在美國(guó)擁有100家門店。在他擔(dān)任執(zhí)行副總 裁期間，星巴克在全球開設(shè)的門店數(shù)目超過3800家。2002年從星巴克離職后，魯賓菲爾 德在西雅圖創(chuàng)建名為天景（Airvision）的咨詢公司，業(yè)務(wù)范圍包括“整合品牌定位、零 售設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)?！泵绹?guó)蓋特威公司（Gateway）、阿迪達(dá)斯（Adidas）和華盛頓惠 利銀行（Washington Mutual）都是該公司的客戶。他與科林斯·海明威合著了《增長(zhǎng)的秘訣：如何在當(dāng)?shù)睾腿?球拓展業(yè)務(wù)》（Built for Growth: Expanding Your Business Around the Corner or Across the Globe）一書，近日由沃頓商學(xué)院出版社出版。海明威還曾經(jīng)與比爾·蓋茨（Bill Gates）合作撰寫了《未來時(shí)速》（Business @ the Speed of Thought）。 魯賓菲爾德與海明威在導(dǎo)言中將《增長(zhǎng)的秘訣》一書總結(jié)為“開拓零售業(yè)務(wù)的整體論方法， 將理論與實(shí)際相結(jié)合，對(duì)零售業(yè)的成功秘訣進(jìn)行了全面的探討?！弊髡叻Q，該書揭示了“ 如何將核心的個(gè)人與公司價(jià)值和業(yè)務(wù)專業(yè)技能相結(jié)合，創(chuàng)造出影響深遠(yuǎn)的品牌。”書中探 討的其他論題包括：如何培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度；如何尋找最佳的零售地點(diǎn)；如何組建管理團(tuán) 隊(duì)、組織和系統(tǒng)——無論是開設(shè)1家店還是1000家店；如何更新和重塑品牌；魯賓菲爾德還 在書中融合了自己在星巴克和其他知名品牌的運(yùn)作中獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 沃頓知識(shí)在線：書中開篇即對(duì)個(gè)人與公司價(jià)值進(jìn)行了討論。您將公司使命中出現(xiàn)“盈利” 二字稱為“唱高調(diào)”，意指公司使命沒有突出重點(diǎn)。難道盈利、生存和進(jìn)步不是實(shí)現(xiàn)其他 任何目標(biāo)的前提條件嗎？ 魯賓菲爾德：實(shí)現(xiàn)盈利是必要的，但還不是全部。我們?cè)凇对鲩L(zhǎng)的秘訣》中用整個(gè)章節(jié)幫 助零售商確認(rèn)盈利模式的建立，但盈利并不是公司的首要任務(wù)。全球最成功的企業(yè)中沒 有一家把盈利寫在公司使命中。他們明白只要能正確執(zhí)行使命，就必定能獲得盈利。太 過關(guān)注利潤(rùn)還可能導(dǎo)致短期決策，最近爆出的公司丑聞就是明證，而將盈利作為首要目 標(biāo)的公司也比比皆是。倘若只以賺錢為動(dòng)機(jī)，又怎會(huì)有追求卓越的動(dòng)力？在早年創(chuàng)業(yè)的 艱難時(shí)期又如何能堅(jiān)持自己的理念不動(dòng)搖？倘若只以賺錢為動(dòng)機(jī)，如何才能集中精力追 求品牌的獨(dú)特性？這是種全新的思維方式。太注重利潤(rùn)的公司很可能無法創(chuàng)造和維持獨(dú) 特的核心價(jià)值，而這正是企業(yè)要突出獨(dú)特性和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的武器。 沃頓知識(shí)在線：書中反復(fù)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的重要性。概括地講，您認(rèn)為美國(guó)的零售企業(yè)在這點(diǎn) 上的表現(xiàn)如何？ 魯賓菲爾德：總而言之，美國(guó)企業(yè)的表現(xiàn)非常不錯(cuò)。優(yōu)秀的零售商從其他的運(yùn)營(yíng)商那里 學(xué)習(xí)最佳的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以改善采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理。他們采用先進(jìn)技術(shù)提高補(bǔ)充庫(kù)存的速 度。價(jià)格/價(jià)值零售商在不斷改善質(zhì)量的同時(shí)努力保持獨(dú)特性。如果顧客能在塔吉特（T arget）買到漂亮而又設(shè)計(jì)新穎的茶壺，海關(guān)禮品店就必須繼續(xù)改善貨品，不斷推陳出新 ，才能領(lǐng)先于大型零售商。 沃頓知識(shí)在線：您在書中寫道，希望增加零售銷售的企業(yè)應(yīng)該瞄準(zhǔn)市中心的居民社區(qū)。 您認(rèn)為這是利用市場(chǎng)和市場(chǎng)力量解決社會(huì)問題的方法嗎？ 魯賓菲爾德：完全正確。市中心的商店為社區(qū)里的當(dāng)?shù)鼐用裉峁┝司蜆I(yè)機(jī)會(huì)。工作讓人 們看到生活的希望，營(yíng)業(yè)的商店為人們提供了便利，同時(shí)使社區(qū)的環(huán)境變得更加美好， 從而吸引更多的人到當(dāng)?shù)赝顿Y。就業(yè)機(jī)會(huì)增多提高了人們的生活水平，進(jìn)而增加了購(gòu)買 力，創(chuàng)造出更多的零售商機(jī)。此外，社區(qū)商店還帶來了許多其他細(xì)微但重要的變化。譬 如，居民無需花一兩個(gè)小時(shí)乘車上班，他們可以在離家不遠(yuǎn)的地方工作，指導(dǎo)孩子完成 家庭作業(yè)或者參加社區(qū)活動(dòng)。 你剛才的言下之意是商店進(jìn)駐市中心只是為了利民，但其實(shí)市區(qū)是個(gè)巨大的市場(chǎng)，星巴 克、華盛頓惠利銀行等進(jìn)駐市中心的公司都取得了不俗的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。這些商店的銷售業(yè) 績(jī)都保持在平均水平，甚至超過平均水平。最近，一個(gè)非盈利集團(tuán)公布的統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示 ，364家進(jìn)駐社區(qū)的企業(yè)取得了令人驚嘆的增長(zhǎng)，最近五年中的增長(zhǎng)率平均達(dá)到866%。獲 得如此業(yè)績(jī)的根本原因在于社區(qū)擁有就業(yè)意愿強(qiáng)烈的勞動(dòng)力、普遍較好的城市服務(wù)、臨 近公路、機(jī)場(chǎng)和附近物質(zhì)豐裕的市場(chǎng)。市中心零售對(duì)社區(qū)和零售商都非常有利。 沃頓知識(shí)在線：管理心理學(xué)在您的書中反復(fù)出現(xiàn)。您在討論商店布局的時(shí)候提到增強(qiáng)客 戶行為，并且引用自己與航空公司發(fā)生沖突的事件加以說明，當(dāng)時(shí)航空公司拒絕讓您和 您太太升級(jí)到頭等艙的空座位。這個(gè)關(guān)于自我的問題讓我覺得很吃驚；在升艙事件中， 航空公司或其管理層不愿讓下面的員工或者客戶擁有決策權(quán)力。是適當(dāng)掌控還是管理過 度，這是否歷來都是管理人員面臨的難題？ 魯賓菲爾德：企業(yè)必須區(qū)分高級(jí)管理層何時(shí)應(yīng)該大權(quán)在握，何時(shí)應(yīng)該放手讓手下的員工 做決策。航空公司需要對(duì)航班安排和安全等主要大事掌握決策權(quán)，但在可以為旅客提供 便利的時(shí)候就應(yīng)該授權(quán)員工做出決策。旅客在航空公司柜臺(tái)辦手續(xù)時(shí)通常都有特殊的旅 行要求。他們的壓力很大，必須準(zhǔn)時(shí)達(dá)到某地，同時(shí)身心也很疲憊。他們?cè)诖丝掏耆?靠交通網(wǎng)絡(luò)出行。在這樣的情況下，直接與旅客打交道的公司應(yīng)該訓(xùn)練自己的員工盡可 能為旅客著想。捷藍(lán)航空（JetBlue）正是采用這種方法贏得客戶忠誠(chéng)的。你會(huì)感覺到和 你交談的是人，而不是機(jī)器人。 沃頓知識(shí)在線：您似乎很看重確定個(gè)人能力與愿意放權(quán)之間的平衡，那么該如何確定何 時(shí)可以大膽做出決策，何時(shí)應(yīng)該授權(quán)給下屬呢？ 魯賓菲爾德：優(yōu)秀的管理者早在做任何決策之前，就已經(jīng)不斷發(fā)出信號(hào)，測(cè)試下屬人員 的表現(xiàn)。所以在與下屬或同事共同處理某件事或者某個(gè)問題的時(shí)候，他已經(jīng)明白此人是 否已經(jīng)做好準(zhǔn)備，并且具備足夠的能力和意愿來承擔(dān)決策責(zé)任。這就好比明智的父母， 稍微放松皮鞭，觀察孩子自己的表現(xiàn)。倘若表現(xiàn)不佳，你也明白他們的能力限度；倘若 表現(xiàn)出色，你可以鼓勵(lì)他們承擔(dān)更多的決策責(zé)任。這樣你就能夠根據(jù)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì) 其決策能力做出準(zhǔn)確的判斷。 沃頓知識(shí)在線：您提到每個(gè)星巴克員工剛開始都是做吧臺(tái)服務(wù)員（每個(gè)豐田汽車的員工 都從生產(chǎn)線做起）。美國(guó)的管理人員是否很排斥這種戰(zhàn)略（就好比贊成移民的人士指出 “有些工作是美國(guó)人不愿意做的”）？ 魯賓菲爾德：不，不是的。有些人從事的是美國(guó)人不愿意做的工作，他們迫不得已必須 從最底層做起。但我們認(rèn)為員工不論職位高低，都應(yīng)該了解業(yè)務(wù)的各個(gè)方面。優(yōu)秀的管 理人員希望能夠掌握公司各方面的情況。我最近投資成立了一家面包坊，于是我就會(huì)坐 在卡車上視察現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境。山姆·沃爾頓（Sam Walton）過去經(jīng)常坐在沃爾瑪?shù)目ㄜ嚿?，了解卡車司機(jī)的想法，因?yàn)檫@些司機(jī)比他每周 瀏覽的商店數(shù)目還要多。不愿意親力親為的管理人員是無法在組織內(nèi)獲得晉升的。 沃頓知識(shí)在線：關(guān)于創(chuàng)造新品牌或推廣新理念，您提到企業(yè)家必須冷靜衡量自己的創(chuàng)意 是否足夠可靠、獨(dú)特和新穎，可以從現(xiàn)有的對(duì)手那里攫取市場(chǎng)份額。創(chuàng)建新品牌既離不 開激情，也需要理智評(píng)估，以衡量該品牌是否有前途，那么該如何保持二者的平衡呢？ 魯賓菲爾德：既保持創(chuàng)業(yè)熱情，又認(rèn)清現(xiàn)實(shí)是零售商面臨的最大的難題之一。情感反應(yīng) 是非常重要的驅(qū)動(dòng)因素。當(dāng)你對(duì)所做的工作高度興奮時(shí)，你的自我意識(shí)就會(huì)增強(qiáng)。隨后 開始制定縝密的戰(zhàn)略計(jì)劃，對(duì)繼續(xù)前進(jìn)/停止進(jìn)行理智的分析，同時(shí)還要對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行 仔細(xì)分析。最后，尋求指導(dǎo)人員的幫助，聽取外部意見，正視現(xiàn)實(shí)。你應(yīng)該從一開始就 制定好計(jì)劃，決定與何人交談，何時(shí)交談，以及希望得到何種反饋意見。找到某個(gè)你知 道會(huì)率性直言的人非常重要。有些人很善良，他們不想給你潑冷水，也不想打擊你的積 極性，所以他們不會(huì)說實(shí)話實(shí)說。你必須確定給你提供反饋意見的人能夠做到直言不諱 。 沃頓知識(shí)在線：您提到要贏得消費(fèi)者的心和締造“品牌追隨者”。市場(chǎng)營(yíng)銷在本質(zhì)上是強(qiáng) 行宣傳嗎？ 魯賓菲爾德：這種宣傳并非指?jìng)鞑ゲ粚?shí)信息。成功的營(yíng)銷可以很好地展現(xiàn)產(chǎn)品特征，將 產(chǎn)品與生活方式、功能以及消費(fèi)者的需求聯(lián)系在一起。只要你向消費(fèi)者傳遞的是真實(shí)信 息，這種營(yíng)銷就不是“欺騙”。有時(shí)同一家公司不斷采用同一種方式營(yíng)銷，或者多家公司 采用同一種方式，于是這種重復(fù)轟炸看來就像是強(qiáng)行宣傳。但任何營(yíng)銷工具如果使用過 度，它所傳達(dá)的信息就像是宣傳口號(hào)，所以公司應(yīng)該不斷尋求新的營(yíng)銷工具。 沃頓知識(shí)在線：您引用“中心輻射”戰(zhàn)略作為在新地區(qū)迅速而又持久擴(kuò)張的好方法：即占 領(lǐng)某個(gè)區(qū)域，再?gòu)脑搮^(qū)域向外擴(kuò)張。您認(rèn)為除商業(yè)理論外，企業(yè)家能從軍事戰(zhàn)術(shù)的學(xué)習(xí) 中獲得何種益處？ 魯賓菲爾德：學(xué)習(xí)軍事理論對(duì)企業(yè)家當(dāng)然有益?！秾O子兵法》和克勞塞韋茨（Clausewitz ）的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》思想會(huì)使任何人從中受益?；蛟S最重要的是軍事策劃者總是不斷地做假設(shè) 分析并制定預(yù)備方案。他們不斷思考如果襲擊失敗將會(huì)產(chǎn)生怎樣的后果。他們的思維方 式是不斷前進(jìn)，迫使他人撤退。精密的準(zhǔn)備、始終處于戒備狀態(tài)，以及永遠(yuǎn)渴望前進(jìn)， 所有這些都與商業(yè)有著許多相通之處。 另外，必須當(dāng)心不要將競(jìng)爭(zhēng)看得太重。大家是否記得Lotus軟件推出三種新的工作表功能 ，Microsoft就推出五種以示報(bào)復(fù)，于是突然之間就出現(xiàn)了20種沒人知道如何使用的新功 能？?jī)蓚€(gè)對(duì)手如果太專注于相互爭(zhēng)斗，他們就會(huì)將客戶的需求拋諸腦后。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手睚 眥必報(bào)可能還會(huì)導(dǎo)致我們所稱的“99美分漢堡之爭(zhēng)”，也就是說除價(jià)格外，每家的產(chǎn)品都 完全相同。這種戰(zhàn)略必輸無疑。所以在規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)方面商業(yè)與軍事有許多相似之處，但 區(qū)別也仍然存在。 沃頓知識(shí)在線：當(dāng)星巴克將觸角伸向海外的時(shí)候，它是如何決定該保留什么（作為全球 品牌的標(biāo)志）和改變什么，以迎合當(dāng)?shù)鼐用竦目谖逗推茫克欠裼袀€(gè)不變的“模板”， 記載了根據(jù)各地區(qū)實(shí)際情況而調(diào)整的因素？ 魯賓菲爾德：星巴克與其他每家商店一樣，都有個(gè)包括常用的經(jīng)營(yíng)方法和后臺(tái)系統(tǒng)在內(nèi) 的零件工具箱。各國(guó)的文化差異迫使星巴克在經(jīng)營(yíng)方式上進(jìn)行變通。不同國(guó)家的顧客有 著不同的購(gòu)買習(xí)慣，其中食品的差異極為顯著。各個(gè)國(guó)家的食品千差萬別，星巴克會(huì)采 用各種方法調(diào)整菜單來滿足顧客的需求。 沃頓知識(shí)在線：該書的重點(diǎn)是零售品牌。從制造業(yè)來看，美國(guó)與其他國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)日益激 烈，其中中國(guó)更是首當(dāng)其沖的對(duì)手。有沒有美國(guó)公司可以用來維持國(guó)內(nèi)制造業(yè)發(fā)展的戰(zhàn) 略？或者說向海外轉(zhuǎn)移是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)造成的必然結(jié)果？ 魯賓菲爾德：這個(gè)問題很難回答。從某種程度而言，今天的美國(guó)對(duì)中國(guó)就像是上世紀(jì)中 期的英國(guó)對(duì)美國(guó)，當(dāng)時(shí)由于社會(huì)成本和工資過高，英國(guó)在許多市場(chǎng)喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。而今 天由于我們的生活水平較高，中國(guó)等其他國(guó)家的基準(zhǔn)成本自然要低得多。普通中國(guó)工人 的收入是月薪60美元，從事客戶服務(wù)的工人在海外的收入是每月240美元，在美國(guó)則是1 600美元。 即使勞動(dòng)力成本低廉帶來的優(yōu)勢(shì)被昂貴的運(yùn)輸費(fèi)用抵消，其他國(guó)家制造商的生產(chǎn)力也依 然比美國(guó)高，他們的每名員工可以生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。美國(guó)企業(yè)必須繼續(xù)依靠壓低成本 來提高競(jìng)爭(zhēng)力。除此以外我不知道是否還有更好的辦法。但無論生產(chǎn)何種商品，都必須 找到細(xì)分市場(chǎng)，這是我們應(yīng)該遵循的黃金規(guī)則。倘若一般制造業(yè)實(shí)現(xiàn)商品化，美國(guó)制造 商就必須提高專業(yè)程度或者增加更多的價(jià)值。止步不前是行不通的。譬如，按照上世紀(jì) 中期的方法生產(chǎn)家具，同時(shí)避免海外廠商在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)壓力，這在今天的世界是不可 能的。
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