零售業(yè)采購(gòu)概論
采購(gòu)概論 一、采購(gòu)原則：減少流通環(huán)節(jié)、互惠互利、長(zhǎng)期合作、共同發(fā)展。 二、采購(gòu)方式：經(jīng)銷、代銷、聯(lián)營(yíng)。 三、決定采購(gòu)因素： 　　1、商品知名度、質(zhì)量?jī)?yōu)劣、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、包裝大小、失竊性； 　　2、供應(yīng)商供貨能力； 　　3、縮短流通環(huán)節(jié)，能否提供最低的進(jìn)價(jià)，最佳的服務(wù)； 　　4、能多提供雙方互利的促銷方案； 　　5、多提多毛利或讓利（含各種贊助廣告費(fèi)及折扣）的商品； 　　6、能提供增加營(yíng)業(yè)額或毛利的替代性產(chǎn)品； 　　7、種類”比品牌更重要。 四、采購(gòu)程序： 　　1、選擇商品； 　　2、選擇供應(yīng)商及讓供應(yīng)商了解本公司及操作流程； 　　3、供應(yīng)商報(bào)價(jià)（增值稅價(jià)）及商品相關(guān)證件； 　　4、洽談供貨交易條件（合作形式，結(jié)算方式）； 　　5、決定銷售商品進(jìn)價(jià)及促銷事項(xiàng)及入場(chǎng)費(fèi)等； 　　6、報(bào)備采購(gòu)總監(jiān)審閱（供應(yīng)商及商品準(zhǔn)入）； 　　7、簽定購(gòu)貨合同； 　　8、建供應(yīng)商檔案，入電腦存檔備案； 　　9、商品信息入電腦部存檔備案； 　　10、合同入電腦部存檔備案； 　　11、下初次定單； 　　12、新品上市須提前15天報(bào)備采購(gòu)部，更改交易條件及價(jià)格須在采購(gòu)部同意一月之 后執(zhí)行； 　　13、滯銷產(chǎn)品三個(gè)月，自動(dòng)撤出賣場(chǎng)。 　　14、商品的自然淘汰及更替。 商品引進(jìn)管理程序 供應(yīng)商提供新商品 ↓報(bào) ↓ ↓價(jià) 報(bào)價(jià)、議價(jià)、交易協(xié)議 ↓ ↓←←市場(chǎng)調(diào)查 ↓ 商品委員會(huì)確定 ↓ ↓ ↓ 建立商品檔案信息 ↓ ↓ ↓ 下初次訂單 ↓ ↓ ↓ 產(chǎn)品跟蹤 商品委員會(huì)：由市場(chǎng)部、采購(gòu)部、、財(cái)務(wù)部成員組成。每周三由采購(gòu)部組織供應(yīng)商提供 商品櫚及商品資料及廠商交易協(xié)議意向書。 目 的：是有效提高商品毛利率、提高貨架使用率、增加產(chǎn)品 結(jié)構(gòu)合理性。所有引進(jìn)新品須經(jīng)商品委員會(huì)討論決定， 所有新品有三個(gè)月試銷期。 便利商店概論 便利商店在有限的賣場(chǎng)中，往往須陳列2,000~3,000項(xiàng)商品，方可滿足顧客需求，若以「 麻雀雖小、五臟俱全」來形容便利商店，可謂十分貼切。 便利商店是屬小坪數(shù)、高回轉(zhuǎn)率和高毛利率之零售業(yè)態(tài)，故惟有賴以完善的商品采購(gòu)， 遴選符合效益的商品，才能發(fā)揮最大坪效，創(chuàng)造高利潤(rùn)，而采購(gòu)人員則是達(dá)成目標(biāo)的關(guān) 鍵人物。 采購(gòu)人員的責(zé)任是汰換滯銷品與開發(fā)新商品，肩負(fù)商品銷售成敗之責(zé)，因此除培養(yǎng)其自 身?xiàng)l件外，更須掌握便利商品采購(gòu)原則，謹(jǐn)守完善的采購(gòu)管理辦法，確保商品品質(zhì)，方 能發(fā)揮商品最大銷售利益。 便利商店在僅60~100平方米賣場(chǎng)中，為滿足顧客便利的需求，往往陳列品項(xiàng)須達(dá)2,000~ 3,000項(xiàng)，每平方米品項(xiàng)高達(dá)30種左右；相對(duì)于其它大賣場(chǎng)、多品項(xiàng)的零售業(yè)態(tài)而言，其 商品采購(gòu)難度可謂更高。在眾多商品中，要正確的篩選評(píng)估出最符合店鋪利益的品項(xiàng)， 實(shí)須賴以完善的商品采購(gòu)管理辦法。 采購(gòu)人員的條件 商品采購(gòu)優(yōu)劣，影響公司利益至鉅，遴選采購(gòu)人員，其應(yīng)具備之條件如下： 　?。ㄒ唬I(yè)的商品采購(gòu)知識(shí)。 　?。ǘ╈`通的市場(chǎng)商品情報(bào)。 　?。ㄈ┣灏椎钠返虏偈亍?　?。ㄋ模┣趭^的工作態(tài)度。 　?。ㄎ澹└呙鞯恼勁屑记伞?　?。┝己玫膹S商關(guān)系。 超市行業(yè)的采購(gòu)系統(tǒng)與進(jìn)場(chǎng) 于進(jìn)場(chǎng)費(fèi) 　　20年前，當(dāng)美國(guó)工業(yè)開始依靠計(jì)算機(jī)時(shí)，就出現(xiàn)了進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。在當(dāng)時(shí)，增加或減少一 個(gè)產(chǎn)品，計(jì)算機(jī)程序員都要重新編程，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用于支付編程費(fèi)用，大約350美元。10年前 這個(gè)費(fèi)用漲致了每店單品1000美元?，F(xiàn)在已發(fā)展到：在美國(guó)西部地區(qū)100家連鎖店收每項(xiàng) 單品1萬(wàn)美元，東部某些連鎖店可能收取4萬(wàn)美元或更多。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)已從支付正常操作費(fèi)用 變成了利潤(rùn)的一部分。另?yè)?jù)調(diào)查，在全美范圍，包括所有產(chǎn)品類別，供應(yīng)商每一單品每 店付42美元進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。有不少供應(yīng)商反映每種新產(chǎn)品他們要付30萬(wàn)~150萬(wàn)美元，相當(dāng)于1/ 3~1/2的促銷預(yù)算。 　　在中國(guó)，一些國(guó)際連鎖公司稱他們最初是不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的，只想通過談判得到更低的 價(jià)格。但是，幾乎所有的公司都報(bào)告：他們沒能得到供應(yīng)商足夠的讓步，最終還是采用 了收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的政策。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)收取范圍為每單品收500元到10萬(wàn)元。批發(fā)俱樂部或零售商 收取1萬(wàn)元到1。5萬(wàn)元入場(chǎng)費(fèi)；大型超市在3000元到5000元之間。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的多少因網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 、銷售額、產(chǎn)品而有很大差異，收取方式也非常靈活。如果一個(gè)公司不付進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，零售 商可能使用其他交易條款，如寄售或首次訂貨免費(fèi)。另外還有返傭，依據(jù)產(chǎn)品銷售額來 計(jì)算，幅度是從0。5~0。3%不等。 　　走出采購(gòu)困惑 　　采購(gòu)是一種代顧客購(gòu)買商品的活動(dòng)，因此，評(píng)價(jià)一個(gè)新產(chǎn)品的基本標(biāo)準(zhǔn)是商品的銷 售力。然而，當(dāng)大型連鎖超市公司紛紛引?quot;進(jìn)場(chǎng)費(fèi)"與"通道費(fèi)"等概念時(shí)，采購(gòu)變成 了一種十分簡(jiǎn)單的行為，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)付得越高就越有可能被接受，否則，即使是好的產(chǎn)品也 很難進(jìn)入銷售網(wǎng)絡(luò)。目前，大型連鎖超市公司的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)有些已經(jīng)超過了全年利潤(rùn)的總和 ，甚至是利潤(rùn)的幾倍。一方面是經(jīng)營(yíng)的虧損，另一方面則收取高額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。由此導(dǎo)致 了一系列由采購(gòu)所帶來的困惑。 　　困惑之一：來自于中小企業(yè)的好產(chǎn)品難以進(jìn)入銷售網(wǎng)絡(luò)，即使進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)也會(huì)因缺乏 周圍資金而難以支撐。然而中小企業(yè)往往是許多新產(chǎn)品的發(fā)源地，是市場(chǎng)有活力的象征 。 　　困惑之二：受到進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的誘惑，超市的貨架上可有可無的商品越來越多，貨架越來 越緊，商品越來越雜亂，品類無法優(yōu)化，消費(fèi)者無所適從。銷售不好的商品也往往無法 及時(shí)淘汰。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)在公司總部所表現(xiàn)的是巨額利潤(rùn)，而在門店則像瘟疫一樣正在削弱連 鎖店的生命力。 　　困惑之三：開拓全國(guó)市場(chǎng)需要建立屬地化的采配系統(tǒng)，然而屬地化的采購(gòu)量無法納 入采購(gòu)總量之中，因而也就無法共享指采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。另一方面，公司總部也無法放棄集中 控制的采購(gòu)權(quán)。我國(guó)市場(chǎng)還沒有發(fā)展到供應(yīng)商跟著連鎖網(wǎng)絡(luò)走，變"產(chǎn)地銷"為"銷地產(chǎn)" 的階段。 　　是否有可能降低進(jìn)場(chǎng)費(fèi)或不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)？事實(shí)上很難做到。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)已作為公司利潤(rùn)的 一個(gè)有機(jī)組成部分，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)是一個(gè)國(guó)際化問題。目前超市公司的采購(gòu)系統(tǒng)普遍存在一些 障礙：1、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不完善；2、采購(gòu)員缺乏專業(yè)商品知識(shí)與市場(chǎng)信息；3、獎(jiǎng)懲系統(tǒng)混 淆了采購(gòu)員與店長(zhǎng)的職能；4、采購(gòu)與配送缺乏有效的協(xié)調(diào)。走出采購(gòu)困惑，貴在完善計(jì) 算機(jī)信息管理系統(tǒng)，提高采購(gòu)員的專業(yè)水平和實(shí)戰(zhàn)能力。沒有現(xiàn)代化的采購(gòu)就不可能有 現(xiàn)代化的連鎖超市。 　　采購(gòu)員要學(xué)會(huì)運(yùn)用兩種影響力，一種是由公司的銷售力所賦予的，只要作為一個(gè)采 購(gòu)員，就會(huì)有這種影響力。另一種是靠自身努力而形成的影響力，包括對(duì)產(chǎn)品的了解， 對(duì)市場(chǎng)的分析，對(duì)產(chǎn)品銷售力的判斷，以及良好的儀表與溝通技巧。總之，如果你離開 一家大公司仍然能做一個(gè)出色的采購(gòu)員，你的身價(jià)才得以體現(xiàn)。 采購(gòu)的功能和作用 商品采購(gòu)是零售業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開始從國(guó)際流行說法來講，零售業(yè)有四大核心技術(shù)：采購(gòu) 技術(shù)、信息技術(shù)、配送（物流）技術(shù)、低成本的營(yíng)運(yùn)技術(shù)，而商品采購(gòu)則是零售業(yè)經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)的開始。 　　我們經(jīng)常在講經(jīng)營(yíng)管理，實(shí)際上，必須是先有經(jīng)營(yíng)后有管理。“管理”管什么呢？絕 不是一些空泛的對(duì)象，必須是實(shí)際的、看得見摸得著的東西。通過管理水平的提升，提 高我們的工作效率，降低營(yíng)運(yùn)成本，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，讓我們的公司發(fā)展得更快更好一些。 一個(gè)公司的管理水平不高，整體效益不可能好。如果沒有實(shí)實(shí)在在的效益，再好的管理 也只是空談。所以說，對(duì)于經(jīng)營(yíng)和管理，一定是先有經(jīng)營(yíng)，后有管理。既然是先有經(jīng)營(yíng) ，那么經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從何展開呢？還是回到“采購(gòu)”這個(gè)起點(diǎn)，如果商品不進(jìn)場(chǎng)，一切后續(xù)工 作都將無法開展。 　　因此，一定要清醒地看到：采購(gòu)工作，它是零售業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開始。大家只有把這 個(gè)“開始”做好了，才能談“以后”。如果沒有一個(gè)良好的開端，我們后面的工作只會(huì)越做 越難。 　　集中統(tǒng)一的商品采購(gòu)是實(shí)現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)營(yíng)的前提和關(guān)鍵目前就整個(gè)中國(guó)內(nèi)地的零售業(yè) 來講，商品采購(gòu)模式主要有兩種：集中采購(gòu)（即中央采購(gòu)）和分散采購(gòu)。兩者根本的不 同點(diǎn)在于：集中采購(gòu)是指企業(yè)設(shè)專門的采購(gòu)機(jī)構(gòu)和專職采購(gòu)人員統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的商品采 購(gòu)工作，企業(yè)所屬各門店只負(fù)責(zé)銷售；分散采購(gòu)，就是公司將采購(gòu)權(quán)分散到各個(gè)分店， 由各門店在核定的商品資金定額范圍內(nèi)，直接向供應(yīng)商采購(gòu)商品。 　　從零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)和潮流來看，分散采購(gòu)是絕對(duì)不可取的。采購(gòu)就一定要是集中 采購(gòu)、中央采購(gòu)，如果沒有這樣一種模式貫徹下去，我覺得零售業(yè)再要往下走是不可能 的。我們可以這樣說：集中統(tǒng)一的商品采購(gòu)是連鎖零售業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)的前提和關(guān)鍵 ，只有實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算， 才能真正發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。 　　首先，集中采購(gòu)有利于提高連鎖零售企業(yè)與供應(yīng)商談判中的議價(jià)能力。我們一再?gòu)?qiáng) 調(diào)，如今中國(guó)的零售業(yè)不是利潤(rùn)最大化的行業(yè)，它現(xiàn)在的單體規(guī)模相當(dāng)明顯。如萬(wàn)佳百 貨在2000年做到了全省第一，也只不過是16．2億元的銷售額，只相當(dāng)于沃爾瑪全球銷售 額的千分之一都不到。所以，一定要在老店挖潛的同時(shí)不斷開新店，不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模 。只有不斷擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)占有率，做到經(jīng)營(yíng)規(guī)模最大化，中國(guó)民族零售業(yè)的前景才是 有希望的。而集中采購(gòu)正是實(shí)施規(guī)?；?jīng)營(yíng)的基本保證。連鎖零售企業(yè)實(shí)行了中央采購(gòu) 制度，大批量進(jìn)貨，就能充分享有采購(gòu)商品數(shù)量折扣的價(jià)格優(yōu)惠，保證了企業(yè)在價(jià)格競(jìng) 爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位，同時(shí)也能滿足消費(fèi)者求廉的心理需求。 　　其次，集中采購(gòu)有利于降低商品采購(gòu)成本。大批量集中進(jìn)貨，可大幅度減少進(jìn)貨費(fèi) 用，再輔以配套的統(tǒng)一配送機(jī)構(gòu)與制度，就能有效控制連鎖零售企業(yè)的采購(gòu)總成本。 　　第三，集中采購(gòu)有利于規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)行為。在分散采購(gòu)制度中，由于商品采購(gòu)的 決定權(quán)下放到各分店，對(duì)采購(gòu)行為很難實(shí)施有效的約束，所以采購(gòu)員的種種不規(guī)范行為 屢禁不止。而中央采購(gòu)制度則有利于規(guī)范企業(yè)的采購(gòu)行為，為企業(yè)營(yíng)造良好的交易秩序 和條件。 　　這幾年，我不斷看到國(guó)內(nèi)許多零售企業(yè)在從分散采購(gòu)向集中采購(gòu)轉(zhuǎn)變，但由于他們 的歷史比較長(zhǎng)，既得利益人員比較多，包袱比較重，整個(gè)變化過程牽扯面大、難度高， 需要的時(shí)間也相當(dāng)漫長(zhǎng)，總之是非常痛苦。我記得在1997年，北京王府井百貨的老總在 同我們進(jìn)行交流時(shí)談到，他們也想將采購(gòu)權(quán)從柜組層層回收至總部，結(jié)果是困難重重,不 少部門經(jīng)理提出辭職要求，冒出來700多臺(tái)傳呼機(jī)、七八十部手機(jī),要求公司報(bào)銷。因?yàn)?以前搞分散采購(gòu)時(shí)，這些費(fèi)用都是找供應(yīng)商報(bào)銷、一旦不搞分散采購(gòu)了，就都找公司報(bào) 銷了。 　　而萬(wàn)佳從一開始就實(shí)行了中央采購(gòu)制度，到目前來講，還實(shí)施得比較順利，我們必 須要堅(jiān)定不移地走下去。我記得1995年時(shí)，是采購(gòu)部負(fù)責(zé)新品開發(fā)、柜組負(fù)責(zé)補(bǔ)貨，后 來我們就將柜組的補(bǔ)貨權(quán)收回給采購(gòu)部，實(shí)施電子訂貨、補(bǔ)貨報(bào)警系統(tǒng)等等，到目前為 止，雖然仍不是很完善，但畢竟一步一步在中央采購(gòu)的模式下往前走。當(dāng)時(shí)賣場(chǎng)體制一 變動(dòng)，有些人既得利益受到損害，抵觸情緒也是比較強(qiáng)烈的。其實(shí)，所有的商品采購(gòu)、 補(bǔ)貨等活動(dòng)都應(yīng)該由總部采購(gòu)部門來完成，賣場(chǎng)只要將整個(gè)門店的正常營(yíng)運(yùn)活動(dòng)安排好 、處理好就夠了?？傊?，我們只有堅(jiān)持集中統(tǒng)一的商品采購(gòu)模式，才符合最新的零售業(yè) 潮流趨勢(shì)，才是在未來的發(fā)展道路上有希望可言的。 　　中央采購(gòu)模式下采購(gòu)的三大功能功能之一,開發(fā)新商品，開發(fā)新供貨商。 　　萬(wàn)佳在開發(fā)新品方面，與沃爾瑪、家樂福的路不太一樣。外資零售店遵循“二八原則 ”即“商品高度精選原則”，認(rèn)為零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中80％的利潤(rùn)是來自20％的商品，在這 樣一種原則指導(dǎo)下，他們?cè)陂_發(fā)新商品時(shí)，比較慎重，條件也會(huì)比較高，一定要在其他 商家試銷過覺得暢銷的，市場(chǎng)、消費(fèi)者接受的情況下他們才會(huì)引進(jìn)，否則不會(huì)冒險(xiǎn)引進(jìn) 。在這種高度精選的原則下，其商品品種就較少。 　　那么，萬(wàn)佳目前實(shí)行多品種開發(fā)的原因何在呢？我認(rèn)為，至少有兩方面的原因。第 一，萬(wàn)佳的歷史非常短，許多商品的暢、滯銷情況需要時(shí)間來考驗(yàn)。在這樣一個(gè)只有幾 年歷史的企業(yè)里，一定要將規(guī)矩定得很完善，要對(duì)所有問題的認(rèn)識(shí)都非常深刻，我覺得 是不太現(xiàn)實(shí)的。第二，眾所周知，深圳是個(gè)移民城市，大部分深圳市民（幾乎是九成以 上）都來自全國(guó)各地，他們有著各自的消費(fèi)習(xí)慣，有各種不同的嗜好。我認(rèn)為在這樣一 個(gè)移民城市里面，應(yīng)該讓消費(fèi)者有更大的選擇余地，這對(duì)于萬(wàn)佳的發(fā)展，對(duì)整個(gè)零售業(yè) 的發(fā)展都會(huì)有所裨益。 　　但是，是否萬(wàn)佳會(huì)無限制地這樣多品種開發(fā)下去呢？當(dāng)然不是。最多再過兩年，萬(wàn) 佳勢(shì)必也要對(duì)商品品種進(jìn)行一定程度的精選，必須對(duì)一些商品實(shí)行禁入，但我們不會(huì)跟 沃爾瑪、家樂福做得一樣，我們會(huì)根據(jù)自身的實(shí)際情況，結(jié)合中國(guó)國(guó)情、國(guó)內(nèi)零售業(yè)現(xiàn) 狀進(jìn)行一定程度的精選。 　　實(shí)際上，萬(wàn)佳與外資零售企業(yè)一樣，都需要經(jīng)常根據(jù)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的改...
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