青啤擴(kuò)張成功的“秘決”-上
青啤擴(kuò)張成功的“秘決”-上 作者: 發(fā)布日期:2004-2-9 來(lái)自: 《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》 青啤的擴(kuò)張模式是：“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”。通過(guò)低成本擴(kuò)張，近年來(lái)，青啤以 小的代價(jià)并購(gòu)了一大批嚴(yán)重虧損的小型啤酒企業(yè)。?此，許多人擔(dān)心青啤收購(gòu)了一批“垃 圾企業(yè)”，將青啤這個(gè)世界名牌拖垮。但今年上半年，青島啤酒集團(tuán)效益大幅增長(zhǎng)，産銷(xiāo) 量突破120萬(wàn)噸，比去年同期增長(zhǎng)40％，利稅增長(zhǎng)了82％。這其中60％的利潤(rùn)來(lái)自於青啤 并購(gòu)的38家企業(yè)。截止目前，青啤兼并的近40家企業(yè)，除三四家處在必要的調(diào)整期外， 其馀全部蠃利，這表明，青啤“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”的戰(zhàn)略已獲得了成功，也以實(shí) 踐證明了青啤的擴(kuò)張之路的正確性。預(yù)計(jì)青啤今年産銷(xiāo)量將突破260萬(wàn)噸，躋身世界啤酒 十強(qiáng)，利稅總額也將上升到全國(guó)行業(yè)首位，初步實(shí)現(xiàn)做“大”做“強(qiáng)”的目標(biāo)。 青啤的擴(kuò)張之路何以能成功?從企業(yè)具體操作的角度審視青啤的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)，或許會(huì)給 企業(yè)界更多的?T示。 ☆“低成本擴(kuò)張”的提出 “發(fā)展才是硬道理?！苯鼛啄辏嗥〖瘓F(tuán)公司一直遵循這條原則，把如何將企業(yè)做大、 做強(qiáng)作?頭等大事來(lái)抓。青啤集團(tuán)的發(fā)展擴(kuò)張是由多方面因素決定的。 1、自身發(fā)展的需要。青島啤酒擁有近百年的歷史，是世界知名品牌，但同美國(guó)百威 、日本朝日等世界大啤酒集團(tuán)相比，産量和規(guī)模卻是“袖珍型”的，這明顯與青島啤酒世 界級(jí)的品牌知名度不相稱(chēng)。進(jìn)入90年代後，青島啤酒仍抱著“皇帝女兒不愁嫁”的貴族心 態(tài)，産量一直在二、三十萬(wàn)噸徘徊。到1996年，青島啤酒的市場(chǎng)份額只剩下2％左右，可 謂“有品牌、無(wú)規(guī)?！薄Ｃ鎸?duì)既成的市場(chǎng)格局，青島啤酒必須加快發(fā)展才能不被市場(chǎng)淘汰 。 2、外部環(huán)境的要求。隨著國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)的飛速發(fā)展和向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)換，市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈。國(guó)外洋啤酒大舉搶灘中國(guó)市場(chǎng)，使國(guó)內(nèi)啤酒競(jìng)爭(zhēng)逐漸演變?國(guó)際啤酒大 戰(zhàn)；在許多中小啤酒企業(yè)紛紛破産、倒閉的同時(shí)，國(guó)內(nèi)部分大啤酒集團(tuán)迅速崛起，全國(guó) 啤酒行業(yè)大集團(tuán)割劇之勢(shì)已經(jīng)形成。在此形勢(shì)下，不發(fā)展就要落後，發(fā)展慢了也要落後 ，只有加快發(fā)展才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立於不敗之地。 3、條件機(jī)遇的成熟。美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治 斯蒂格勒曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并而成長(zhǎng)起 來(lái)的?！?997年，黨的十五大勝利召開(kāi)，各級(jí)政府制定了鼓勵(lì)兼并、促進(jìn)聯(lián)合的新政策， 同時(shí)，一些瀕臨破産的中小啤酒廠急欲尋找合作夥伴，這些都給青啤公司的改革和發(fā)展 帶來(lái)了歷史性的機(jī)遇。 1996年，青啤公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子上任後，迅速解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，調(diào)整發(fā)展思路 。1998年，組織召開(kāi)了青島啤酒“大名牌”發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)，確立了以“名牌帶動(dòng)”式資産 重組?核心的“大名牌”發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用青島啤酒的品牌、資金、技術(shù)、政策、人才 等優(yōu)勢(shì)，走上了低成本擴(kuò)張的規(guī)模經(jīng)濟(jì)之路。 ☆“低成本擴(kuò)張”的做法 青啤公司在發(fā)展擴(kuò)張方面，早在1994年、1995年就有過(guò)嘗試，先後收購(gòu)了揚(yáng)州啤酒廠 和西安漢斯啤酒廠，但由於當(dāng)時(shí)經(jīng)驗(yàn)、管理、技術(shù)、外部環(huán)境等問(wèn)題，并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期 的效果。從1997年開(kāi)始，青啤公司在吸取了前兩次并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，加快了低成本擴(kuò) 張的步伐，通過(guò)破産收購(gòu)、政策兼并、控股聯(lián)合等方式，先後收購(gòu)兼并了平度、日照、 平原、 澤、薛城、榮成、馬鞍山、黃石、應(yīng)城、蓬萊、蕪湖、上海等地的近40家啤酒生産企業(yè) ，使企業(yè)的生産規(guī)模迅速擴(kuò)大到250萬(wàn)噸以上，躍居國(guó)內(nèi)同行業(yè)前茅。 （一）以科學(xué)、客觀的分析論證?前提 青啤公司無(wú)論是在購(gòu)并之初，還是在購(gòu)并之後，都要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入、細(xì)致的分 析、論證。對(duì)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境、購(gòu)并的可行性、企業(yè)的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行認(rèn)真分析和研究， 有力地保證了購(gòu)并企業(yè)的質(zhì)量和集團(tuán)整體的健康運(yùn)作。 （二）堅(jiān)持以啤酒生産?主業(yè) 青啤公司雖步入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)較晚，但并沒(méi)有“跟風(fēng)轉(zhuǎn)”，盲目進(jìn)入自身不熟悉或不相關(guān)的 領(lǐng)域，一直堅(jiān)持以啤酒?主導(dǎo)産品的擴(kuò)張，近幾年原則是不涉足其他行業(yè)。因?青啤的 自身優(yōu)勢(shì)在啤酒行業(yè)，所以要集中一切財(cái)力、人力、物力和技術(shù)在啤酒行業(yè)創(chuàng)造絕對(duì)優(yōu) 勢(shì)，努力把“蛋糕”做大。 （三）充分遵循擴(kuò)張的四原則 青啤公司成功購(gòu)并30多家啤酒廠的過(guò)程中，始終遵循擴(kuò)張的四原則，市場(chǎng)布局合理─ ───每個(gè)企業(yè)要有半徑150公里以上的“市場(chǎng)圈”，不能造成市場(chǎng)重疊；市場(chǎng)潛力大────這 一地區(qū)的人口密度、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣等，符合啤酒企業(yè)的市場(chǎng)拓展要求；有一定的 人才資源────被購(gòu)并企業(yè)有熟練的操作工人，有一定的管理基礎(chǔ)；長(zhǎng)短期利益兼顧──── 既要在短期內(nèi)見(jiàn)到效益，又有適合長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的巨大空間。符合這四條原則才會(huì)成?購(gòu)并 物件，否則，青啤會(huì)毫不猶豫地放棄。 （四）加強(qiáng)擴(kuò)張後的管理 1、派駐工作組。對(duì)於新購(gòu)并的企業(yè)，青啤公司派出三個(gè)工作組，推行貫徹青島啤酒 的企業(yè)文化和管理思想：一是青島啤酒管理模式宣傳貫徹小組，到子公司推廣集團(tuán)公司 的“一個(gè)中心、六個(gè)體系、二個(gè)支撐”的青島啤酒管理模式，重點(diǎn)推廣應(yīng)用干部競(jìng)爭(zhēng)上崗 、工人優(yōu)化組合、大宗原材物料招標(biāo)議標(biāo)、營(yíng)銷(xiāo)模式以及成本控制體系等先進(jìn)有效的管 理方法。二是工藝技術(shù)提高小組，推廣青啤工藝操作法，指導(dǎo)子公司按青啤的工藝生産 啤酒。三是貫徹ISO9000標(biāo)準(zhǔn)小組，推廣應(yīng)用以ISO9000標(biāo)準(zhǔn)?指導(dǎo)的質(zhì)量保證體系，實(shí) 現(xiàn)嚴(yán)格的規(guī)范化的管理。三個(gè)小組分別由分管副總等領(lǐng)導(dǎo)掛帥，通過(guò)“管理輸出”，在短 時(shí)間內(nèi)使各子公司的管理水平上升到一個(gè)新高度。 2、建立事業(yè)部。?防范快速擴(kuò)張産生的失控風(fēng)險(xiǎn)，縮短管理鏈條，青啤公司實(shí)行了 事業(yè)部制管理。按區(qū)域劃分，先後成立了華南、華東、淮海、魯中、北方等事業(yè)部，把 周邊距離較近的數(shù)個(gè)企業(yè)統(tǒng)一由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)。事業(yè)部是集團(tuán)在該區(qū)域的管理中心，對(duì)所 屬企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃、統(tǒng)一市場(chǎng)策劃、統(tǒng)一質(zhì)量監(jiān)控和管理、統(tǒng)一主要物資采購(gòu)、統(tǒng)一 資金調(diào)度、統(tǒng)一人事政策和管理，形成了集團(tuán)公司─事業(yè)部─子公司的三層管理架構(gòu)，使 集團(tuán)公司成?決策中心、投資中心和資本運(yùn)作中心，事業(yè)部成?利潤(rùn)中心和區(qū)域管理中 心，下屬子公司則成?成本中心和質(zhì)量控制中心。這樣既可以縮短公司的管理鏈，增強(qiáng) 應(yīng)變能力，提高管理效率，又可以使各個(gè)分散企業(yè)互?補(bǔ)充統(tǒng)一協(xié)調(diào)市場(chǎng)，避免市場(chǎng)混 亂，還有利於聚成拳頭攻打關(guān)鍵市場(chǎng)。 （五）保護(hù)措施 1、注冊(cè)獨(dú)立法人。目標(biāo)企業(yè)購(gòu)并後必須成立一級(jí)獨(dú)立法人企業(yè)，注冊(cè)?“青島啤酒X X有限公司”，建立自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的子公司，以防給母體企業(yè)背上包袱。集團(tuán)公司 只負(fù)有限責(zé)任，不僅避免了不必要的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也使購(gòu)并企業(yè)的生産經(jīng)營(yíng)充滿了生機(jī)和 活力。 2、派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)直接向總公司負(fù)責(zé)，在協(xié)助當(dāng)?shù)仄髽I(yè)總經(jīng)理做好企業(yè)管 理的同時(shí)，充分發(fā)揮指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)等作用，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)以資産? 紐帶，以財(cái)務(wù)?中心、收支兩條線。 3、品牌系列化。在品牌運(yùn)營(yíng)和保護(hù)上，嚴(yán)格控制使用“青島啤酒”商標(biāo)。被兼并企業(yè) 仍使用在當(dāng)?shù)赜杏绊懙脑放?，由青啤注入工藝、技術(shù)、管理等成套模式，提高其産品 質(zhì)量和管理能力，然後加注“青島啤酒系列產(chǎn)品”和青島啤酒的圖案標(biāo)識(shí)等。這樣，變“名 牌嫁接”?“名牌帶動(dòng)”，將“青島啤酒”無(wú)形資産與地方優(yōu)勢(shì)充分的結(jié)合，提高了原有産品 的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。既不損害“青島啤酒”這一知名品牌，又充分利用了“名牌效應(yīng)”，形成“青 島啤酒”系列的家族産品，全方位地占有市場(chǎng)，迅速提高市場(chǎng)占有率。當(dāng)購(gòu)并企業(yè)的技術(shù) 和管理達(dá)到足夠水平，條件完全成熟時(shí)，集團(tuán)公司可以考慮在嚴(yán)格的監(jiān)控下，將主品牌 ────“青島啤酒”向外地移植。
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