領導與領導人
企業(yè)領導人 在企業(yè)中領導人是各形各異，要針對自己的企業(yè)做好領導也不外乎于在管理上下大功 夫。 　　作為企業(yè)的領導人對企業(yè)要做什么、對員工要做什么、對市場要做什么？這完全是 領導人的一種管理能力、和決策能力，更是取決于領導自身的能力與素質。 　　企業(yè)的領導人對企業(yè)的管理要做到實：就是對企業(yè)的制度規(guī)范和完善，當然也要認 識當前的形式是怎樣的，這樣才能對癥下藥。如果只是看到的是表面問題，只對當前的 問題做出決定，那會免不了死灰復燃的，現(xiàn)在不少的企業(yè)只看到了頭疼治頭，腳疼治腳 的方法，沒有從根本上解決問題的所在，久而久之就會影響到整個企業(yè)。 　　當然不是讓制度放到嘴邊的，要從內心里表現(xiàn)出來、做出來，時刻記意在心里。制 度是規(guī)范企業(yè)的不是讓企業(yè)拿來作利劍的，是讓企業(yè)的員工時時刻刻來遵守的，把它作 為一種企業(yè)的文化，人人都要學習這種文化，當然這要從領導自身做起，是要發(fā)揮領導 的作用去帶動企業(yè)員工的積極性、自覺性，不能象一顆螺絲一樣只要把它擰緊就可以高 枕無憂。 　　領導的決策是企業(yè)的發(fā)展的根本，如果企業(yè)沒有了領導的決策就象是魚兒沒有了水 。所以領導的決策是關乎企業(yè)向前發(fā)展的關鍵，那么企業(yè)領導本身的素質和文化水平與 市場發(fā)展的需求要跟隨現(xiàn)代企業(yè)管理和發(fā)展的步伐。有道是畫龍點睛，這點睛就可以說 是一個企業(yè)的領導，整個企業(yè)的精髓，企業(yè)領導人的一切水準也就會反應出企業(yè)水準。 重要的是企業(yè)領導自身水平是什么樣的，要從哪方面著手？著手的力度應在哪？往往領 導人是從全面著手的，但又看不到問題的所在原因也就不能從哪著手了，所以也只能任 由其發(fā)展到最后反而做的一團糟，領導說員工不好好做事、不聽從管理，員工說領導無 能、不好甚至罵領導。這些方面洽洽是企業(yè)最難解決的，要從根本上解決問題的所在， 就是作為領導人要看清事、物出現(xiàn)的原因找到根源，為什么會出現(xiàn)？是從哪出現(xiàn)？以后 怎樣做才能讓類似的事、物不會再出現(xiàn)。而不是出現(xiàn)了！我用制度處理你，讓你不敢再 犯，這樣的話在員工心里也不會服氣領導的所作所為，會更加增強領導與員工之間的矛 盾化。 　　還要從工作上分工、分崗、分職、分位。員工有了自己的崗位后就會增強自身的責 任感，（人是有私心，做好了自己的才能有時間和精力幫助他人）也就是說要分工明確 ，要從根本上打破原有的大集體思想。 　　在對員工分工時要充分看到員工自身的興趣與愛好。（興趣是最好的老師） 　　企業(yè)領導貴在知道員工的需要，而且知道如何滿足員工的需要，并知道在滿足員工 需要過程中的注意事項和不同時期的處理技巧。在對員工來看企業(yè)領導人要洞悉員工的 共同需要，做到領導人本身的領導能力： 　　一要看到要讓員工感覺不錯的飯碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一種心 理感覺，能夠滿足員工自身生活中和各種需求，與各個行業(yè)、崗位相比較處于中上等水 平，這樣可以使員工在本企業(yè)中有一種自豪感。 　　二是給員工一個展示自己的舞臺，使員工有成就感。這個舞臺能夠使員工的知識用 上，能力發(fā)揮出來，智慧彰顯出來，員工就會有一種成就感。無論如何普通的員工心中 也期盼著舞臺感和成就感。因為任何人都有一個共同的需要，即受到組織成員的尊重。 怎么能贏得組織其他成員的尊重呢？*的就是自己過硬的本領，這個本領體現(xiàn)在組織所需 要和承認的知識，解決工作實際問題的能力以及組織發(fā)展所需要的智慧。如果一個員工 所擁有的知識、能力和智慧不是組織所需要的，甚至是組織所批判排斥的，那么，這位 員工是不會受到組織其他成員的尊重，甚至還會遭到奚落），也就是說員工擁有的知識 和能力以及智慧在組織中不能用上和發(fā)揮出來，員工就沒有舞臺感和成就感。 　　三是給員工足夠一個成長的空間，員工在自己的知識派上用場、能力發(fā)揮出來、智 慧彰顯出來的同時，還需要學到新的知識、提高自己的能力、增進自己的智慧。這樣員 工才會感覺到自己在成長。否則，員工就會有被掏空的感覺，感覺到自己在被企業(yè)組織 所壓榨，而缺少安全感。這時員工就會想著去充電。因此說，如果一個企業(yè)組織純粹是 一個機械性的工作場所，而不是一個學習型的組織，是留不住人才的。許多企業(yè)之所以 發(fā)展到一定規(guī)模后，不少骨干會紛紛跳槽，或自立門戶，其原因就是企業(yè)不能滿足這些 急需成長員工的成長需要。所以，企業(yè)組織永續(xù)成長，是比高薪更能滿足員工的有效方 法。 　　四是員工由于年齡和經驗與參加工作的時間來看，要充分給予員工機會與機遇。剛 參加工作的年輕人，追求成長感強烈。因為剛參加工作的人在事業(yè)上和技能上都是零狀 態(tài)，所以急于成長，否則其它需要都無從談起。工作一段時間后，學會了一定的專業(yè)技 能，積累了一定的工作經驗，就希望得到組織成員的認同與尊重，所以成就感的愿望強 烈。 　　重要的是企業(yè)領導人不要輕易許諾，一旦吊起員工的胃口，而到后來很有可能無法 兌現(xiàn)承諾，將失信于員工。同時也不要過多地限制什么，避免矛盾激化。對原來明顯不 合理的地方可以去掉而不要輕易改。 　　對于市場現(xiàn)在不是坐在家里就會賣掉產品的那個年代了，要充分認識市場跟隨市場 發(fā)展的步伐看清當前市場的需求和產品的賣點，開發(fā)出客戶想要的新產品和客戶所向往 的企業(yè)的信譽、服務和質量。不能再象以前的計劃經濟一樣產出產品后再去到市場上賣 。 　　對于業(yè)務員要做到時時激勵，無論是優(yōu)秀的還是不優(yōu)秀的業(yè)務員都需要關注，對業(yè) 務員來講：他們就象一顆釘子，當在市場上左碰右碰就會彎的，回到企業(yè)里，再加上領 導人的報怨銷量不大回款不多，那么釘子沒有得到相應的直開，就不可能很好的釘在上 面，也就是業(yè)務員沒有得到好的激勵，又滿腹的報怨下了市場，那還能把產品賣了出去 嗎？ 　　作為企業(yè)的領導人要看清、認清、找到問題的根源、發(fā)揮企業(yè)決策的正確思路和發(fā) 揮員工自身的優(yōu)勢、把問題落到實處、不斷觀模市場的發(fā)展規(guī)律、了解客戶之所想、所 需。真正的把企業(yè)做好，那才是一個企業(yè)領導人的作用、水平、素質和才能。 第一章 職業(yè)經理人工作狀況分析 第一章　職業(yè)經理人工作狀況分析 一、 執(zhí)行工作分析 （一） 經理人行為準則（執(zhí)行工作） 1． 覺成為一位眾所期待的并且符合自己目標中的經理人 所謂自認為是經理人，并非擺出經理人的架子。應該自覺是位經理人，而且決心為一位 眾所期待的經理人。這是身為經理人的欲望與行為的原動力。你會想到，怎樣的人才適 合作經理人，因此你樹立一位自己目標中的經理人，并致力使自己成為這樣的人。 2． 經常檢討應執(zhí)行的任務與其內容 　　　　　　一開始，任務與內容都是被決定、固定化的。你不應該局限于某范圍之中 ，而要常常考慮并且重估公司的方針、環(huán)境的變化，循序漸進地拓展任務的范圍，并且 謀求素質的提高。因此要確認。并使任務明確化。明確化不僅可以使經理人的立場更明 朗，而且可以作為任務執(zhí)行的宣言以及自我啟發(fā)的目標。 3． 執(zhí)行任務時要有使命感與信念，消除等待時機的心態(tài) 經理人必須有擁有勢必完成任務的使命感與一股堅定的信念，使命感、信念是自認為經 理人最強的先決觀念。執(zhí)行任務時應本應著堅定的態(tài)度。所謂等待時機的態(tài)度是，發(fā)生 問題才去解決，而且盡可能地避開它，也就是別人指示，你才去行動的態(tài)度，有了它就 無法完成任務。相對于追求目標的態(tài)度，是指執(zhí)行任務時，能主動追求必要的挑戰(zhàn)性目 標，并朝著目標行動，遇到問題即加以解決的態(tài)度。在執(zhí)行任務時，應該堅持著這種態(tài) 度直到工作完成為止。 4． 不要因繁忙的理由使任務徒有虛表，執(zhí)行任務才算是任務 即使確定了一項出色的任務內容，如果未能執(zhí)行的話，也只是紙上談兵。而以忙碌作為 借口，容易導致任務執(zhí)行的失敗，所以"忙碌"應該列為禁語。執(zhí)行任務可以借助執(zhí)行中 找尋問題點所在，擴大、充實任務的內容，而經理人可從中自我成長。 5． 執(zhí)行時不應有形式上的觀念或惰性的心態(tài)，應該實實在在地做 任務的執(zhí)行總是反復相同的做法。因此實際的情況很容易流于表面化，或形式上做 一做而已。"執(zhí)行"最重要的是設定目標，不是短時間的，而是計劃性持續(xù)地執(zhí)行以顯露 成績，并將它作為明日成果的依據(jù)。但是不能只維持現(xiàn)狀，而是應該經常性的改善與改 革。 6． 任務的完成必須依靠他人的協(xié)助 任務執(zhí)行并非經理人一人的事，必須取得有關人員的協(xié)助，因此要爭取多方面的協(xié) 　　　　助。這時，不能單方面強求別人援助，應該了解對方的立場，聽取對方的意見 ，然后再表示請求協(xié)助。 7． 遇到障礙并不表示任務不能完成，反而應該解決眼前的障礙 在你抱怨時間不夠用之前，應該先思考如何有效地運用現(xiàn)有時間。同樣，執(zhí)行任務 也應先想到障礙。如果搪塞一大堆障礙為理由而使任務無法完成，這和一開始沒有執(zhí)行 的愿望是相同的。因此解決障礙也是任務的內容。 8． 重新評估執(zhí)行的監(jiān)督行為，致力于自我啟發(fā) 執(zhí)行任務時不可欠缺的先期工作是思考如何執(zhí)行任務，評估執(zhí)行的結果，丟下任務 不管或不研究，是造成執(zhí)行上空洞化、形式化的原因。一位經理人應該在別人批評你之 前就能自我評價一番。 （二） 工作態(tài)度診斷（見表1。1。1） 1． 工作態(tài)度診斷目的 ① 自己積極地尋求任務使之明確化，并確實本著積極執(zhí)行的態(tài)度。 ② 任務執(zhí)行即使沒有指求其方法，也應該主動地、計劃性地持續(xù)完成。 　　2．診斷要點 ① 尋找可當作學習目標的經理人為對象。并非指隨便"借用’別人的目標，或是 抄襲參考書籍中的例句來制定目標。為什么強調要尋找一位可視為學習對象的經理人， 這得仔細地深思了。在思考的同時，心中會漸漸描繪出目標中的經理人形象，而且也要 牢記無論如何都要徹底成為這種人的決心。 這時候應該注意不可踏入"自以為是"的陷阱。不妨征求領導的意見，并與同為經理人的 人共同商量，再者也可閱讀參考書籍等。 為了要成為目標中的經理人，首先要有誘導自己的動機，然后在實現(xiàn)的方法上多下功夫 。例如把崇拜的經理人偶像告訴上司，或向同為監(jiān)督的人表明實現(xiàn)的決心?？傊瑧?隨時隨地鞭策自己制定衽的目標與決定執(zhí)行的方法（診斷1）。 ② 破除任務內容流于形式化的概念。雖然忙碌，任務執(zhí)行的過程總是重復著一些相同的工 作。為了防止懈怠，任務內容不要只局限在以往的范圍內思考，或局限在解決實際發(fā)生 的問題中，而應該在事前找出問題，重新評估執(zhí)行的方法，并加以修改（診斷3）。 ③ 評估任務執(zhí)行的態(tài)度，要抱著以目標為導向的姿態(tài)。執(zhí)行任務時，不要只在學習其中的 必要的知識或方法。如果沒有積極執(zhí)行的態(tài)度，其中的知識與方法就會成為不能完成的 任務的理由、借口原因。是否能運用所學的東西就在于你持有的態(tài)度如何。如果具有堅 定的態(tài)度，平常就不會等別人催促，你才去做；別人沒催促，你就沒注意到，或是遺忘 了；而且也不必擔心執(zhí)行是否能持續(xù)長久。你是本著怎樣的工作態(tài)度呢？希望你能找出 自己行動的方向，本著堅定的態(tài)度去做事（診斷5-8）。 （三） 工作行為診斷（見表1.1.2） 1． 工作行為診斷目的 執(zhí)行任務時，應取得上司、部屬、相關職責（部門）的經理人相關人員的協(xié)助。 ② 進行任務執(zhí)行的自我評價，修改監(jiān)督行為、方法。 2． 工作行為診斷要點 經理人人與其他人（上司、部屬、相關人員）共同執(zhí)行任務，所以應取得任務執(zhí)行 中各人員的協(xié)助。不如預期中的行動，或不給予協(xié)助時，自己就應該反省是否方法不得 要領。平日不防想一想，對相關職責經理人該以什么態(tài)度，什么方法來提高協(xié)作關系？ 對于需要援助的事情是否解釋得很清楚？是否取得對方的理解？是否與對方商量？是否 要求對方出主意（診斷1）？ ① 了解并善用公司的管理、制度。經理人肩負著實施制度的任務，所以是一項負擔。但是 為要認為這種負擔不必要，應該更進一步地活用它。應該檢查是否知道任務執(zhí)行上相關 的管理制度。它們到底是什么？該如何運用？例如，深刻體會必須將資格制度積極地活 用于部屬的活性化培育（診斷4）等方面。 ② 對任務的執(zhí)行能自我評價，并善用其結果。自我評價要決定方法之后才進行評價。若沒 有制定評價方法的話，就不會徹底地完成一大體上好就好，過得去就好，因而導致自我 滿足的心態(tài)。未確定地制定方法自我評估，就不能善用評價的結果如果，所以應該利用 具體的變化在評價的方法上下功夫。此外，無論評價的結果如何，都要分析原因，研討 改善的方法。特別是有些成果時，也不要忘了分析為何會有成果的原因（診斷5）。 ③ 分析時間的運用方法，并在方法活用上多下功夫。"現(xiàn)在我很忙"這名話對經理人而言， 是一句"日常用語"。為了避免由此而錯失了任務中重要的事，我們應該分析、改善時間 的運用方法，并多方地使用于重要事情上...
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