麥當(dāng)勞的成長
麥當(dāng)勞經(jīng)理的成長 麥當(dāng)勞餐館1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設(shè)了第一家餐館。短短的12年之后，它就 擴大成遍及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然 需要一個相當(dāng)成熟的中級管理階層。在麥當(dāng)勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下面 就是麥當(dāng)勞如何把一個普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過程。 人才的多樣化是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕 的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指導(dǎo)思想之一。正因為此，麥當(dāng)勞不同于其他公司。真正 畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30％，而40％的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué) 生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進修了2～5年的人組成。 同時，麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍。它由3 500名大學(xué)生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將 有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據(jù)麥當(dāng)勞公司安排的培訓(xùn)計 劃擔(dān)任各種職務(wù)，并有可能同 已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔(dān)任餐館經(jīng)理。 多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大選擇性，他們一起成為 麥當(dāng)勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。 在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：即從零開始，腳踏實地。炸土豆條， 做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。當(dāng)然這對于那些年輕的、取得各式文憑、躊 躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。 但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。如果你沒 有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者 的身份對他們進行監(jiān)督和指導(dǎo)呢?在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各種冰淇淋，每 個崗位上都會造就出未來的餐館經(jīng)理。 艾蒂安·雷蒙強調(diào)：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是 和諧友好的。那些在公司干了6個月以上的人后來都成為麥當(dāng)勞公司的忠誠雇員。” 最艱難的時期是初入公司時期。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高， 離去的人中。有80％的人根本不了解這一行業(yè)。應(yīng)該知道：要聽從吩咐，不要計劃工作 時間。 能堅持下來的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)奸家庭生活與餐館工作的時間。那些更善于分配和利用時間 的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。 而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人 ，在25歲以前? 就可能得到在其他許多企業(yè)不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業(yè)的管理人才 。 “不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態(tài)度對待公開應(yīng)聘 的每個人。他說：“法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子等著人們?nèi)Z取……”。實際上，公司高 級管理職務(wù)還都由在法國的美國人擔(dān)任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角 。 麥當(dāng)勞公司力求向每位合伙者反復(fù)灌輸?shù)幕炯寄苁菍Σ宛^的管理。艾蒂安·雷蒙說：“ 平均在25歲左右，一名青年就要以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，管理100來人。 我們在教會他們當(dāng)老板……” 這在中國來說簡直是天方夜譚，池們又是如何做到的呢? 原來，法國麥當(dāng)勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色年輕人，可以 在18個月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在24個月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。 而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個人 主宰自己的命運，適應(yīng)快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉 升。 這個制度可以避免有人濫竽充數(shù)。每個級別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量 的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年 輕人到此實現(xiàn)自己的理想。 首先，一個有文憑的年輕人要當(dāng)4～6個月的實習(xí)助理。在此期間，他們以一個普通班組 成員的身份投入到公司的各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一 線工作崗位上，實習(xí)助理應(yīng)當(dāng)學(xué)會保持清潔和最佳服務(wù)的方法。并依靠他們最直接的實 踐為積累實現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗，為日后的管理實踐做準(zhǔn)備。 第二個工作崗位則更帶有實際負(fù)責(zé)的性質(zhì)：二級助理。這時，他們在每天規(guī)定的一段時 間內(nèi)負(fù)責(zé)餐館工作，與實習(xí)助理不同的是，他們要承擔(dān)一部分管理工作，如訂貨、計劃 、排班、統(tǒng)計……他們要在一個小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索經(jīng)驗 ，協(xié) 調(diào)好他們的小天地。 在進入麥當(dāng)勞8～14個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左聘右臂。與此 同時，他們肩負(fù)了更多重要的責(zé)任，每個人都要在餐館中獨當(dāng)一面。他們的管理才能日 趨完善。這樣，離他們的夢想——晉升為經(jīng)理已經(jīng)不遠(yuǎn)了。有些人在首次干炸土豆條之后 不 到18個月將達(dá)到最后階段。 但是，在達(dá)到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前面各 階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學(xué)進修 15天。 這是一所名副其實的大學(xué)，也是國際培訓(xùn)中心，他們接待來自全世界企業(yè)和餐館經(jīng)理， 既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關(guān)的實踐經(jīng)驗。麥當(dāng)勞公司 的所有工作人員每年至少可以去一次美國。 應(yīng)該承認(rèn)的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當(dāng)勞集團在 法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大批有才華的年輕人的加盟。 當(dāng)然，一個有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間 。經(jīng)過一段時間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負(fù)責(zé)三四家餐館的工作。 3年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，用 艾蒂安·雷蒙的話說，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。 作為公司下屬十多家餐館的顧問，他們責(zé)任重大。他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者，而一個從 炸土豆條做起，經(jīng)歷了各個崗位和階段的地區(qū)顧問，對各方面的管理標(biāo)準(zhǔn)游刃有余，他 將是公司哲學(xué)的保證人，一個由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正 是麥 當(dāng)勞哲學(xué)的保證。 作為“麥當(dāng)勞公司的外交官”，他的主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳 遞信息。同時，地區(qū)顧問還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公 司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。 當(dāng)然，成績優(yōu)秀的地區(qū)顧問依然會得到晉升，終有一天會實現(xiàn)艾蒂安·雷蒙所說的——法國 麥當(dāng)勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。 “君子愛財，取之有道”。法國麥當(dāng)勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收 入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調(diào)整必然致工資收 入的變化。準(zhǔn)確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月 內(nèi)是 有效的，以后將會很快提高. 一個剛?cè)〉梦膽{的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較，而麥當(dāng) 勞公司的工資調(diào)整制度則有著令人怦然心動的魅力，因為在參加工作僅僅4個月之后，他 們的工資就會提高。 工資收入變動的程序是這樣的。人們一進入法國麥當(dāng)勞公司就開始每年領(lǐng)取11萬～13萬 法郎的工資，根據(jù)每個人的文憑不同略有差別(這就是根據(jù)頭4個月的工資標(biāo)準(zhǔn)計算的數(shù) 額)。爾后，人們從第5個月開始就每年領(lǐng)取13～15萬法郎的工資(仍根據(jù)原有的文憑不同 而定)。 兩年后，要是一名麥當(dāng)勞公司的工作人員順利地當(dāng)上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到18萬 法郎。如果后來他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將達(dá)到25萬法郎。 當(dāng)然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處。比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的 專用車。而且，對于麥當(dāng)勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就 餐。 一套與眾不同的人事管理制度，必然產(chǎn)生一些獨特的企業(yè)文化。 首先是團體觀念。麥當(dāng)勞公司的合作者們首先是“隊員”，其次才像其他公司的人一樣是 雇員。團體觀念在一個工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重要的，在麥當(dāng)勞，艱苦的工作條 件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。 此外，麥當(dāng)勞公司的工作人員中有許多是高水平的體育運動員，他們大大增強了競爭和 團體精神。廣泛而公平的競爭體現(xiàn)在公司的各個角落，團結(jié)友愛的觀念也是十分必要的 ，而這些正是體育精神的基本要點。他們帶來的另一優(yōu)點是身體健康，這在麥當(dāng)勞公司 同樣是十分必要的、 最后，麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么 他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當(dāng)勞公司的一項重要規(guī)則強調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出 自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。 這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力，因為這關(guān)系到他的 聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，麥當(dāng)勞公司因此而成為一個發(fā)現(xiàn)、 培養(yǎng)人才的大課堂。在這里，缺少的絕下會是人才。 綜上所述，麥當(dāng)勞公司在法國的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒?、企業(yè)文化的成功 。它們不僅僅為麥當(dāng)勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重 要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理 者。 [分析思考題] 1．麥當(dāng)勞公司執(zhí)行的是怎樣的一套人事管理制度?是以什么為指導(dǎo)原則的? 2．結(jié)合本案例及現(xiàn)實企業(yè)中的人員管理觀象，小組討論“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵 ”在企業(yè)競爭中的意義。
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