目標(biāo)管理和自我控制DOC-18P

引向錯(cuò)誤方向的各種力量——技藝：既是必需的；又是一種危險(xiǎn)——上司的錯(cuò)誤指引——工資報(bào)酬的錯(cuò)誤指引——目標(biāo)應(yīng)該是什么?——靠突擊來管理——管理人員的目標(biāo)應(yīng)該如何制定？由誰制定?—通過成就衡量來自我控制——它對個(gè)人提出了過高約要求嗎?——一種管理哲學(xué)



企業(yè)中的每一成員都有不同的貢獻(xiàn)，但所有的貢獻(xiàn)都必須是為著一個(gè)共同的目標(biāo)。：他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)必須互相銜接而形成一個(gè)整體——沒有缺口，沒有摩擦，沒有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。

每項(xiàng)職務(wù)都要朝著整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，才能有所成就。特別是，每個(gè)管理人員的職務(wù)必須把整個(gè)企業(yè)的成功作為中心。管理人員預(yù)期取得的成就必須朝著企業(yè)成就目標(biāo)的方向。他的成果是由他對企業(yè)成就所做出的貢獻(xiàn)來衡量的。管理人員必須知道和了解企業(yè)目標(biāo)要求于他的是什么成就，而他的上級必須知道要求和期望于他的是些什么貢獻(xiàn)。如果這些要求不能實(shí)現(xiàn)，那么管理人員就搞錯(cuò)了方向，浪費(fèi)了精力。

目標(biāo)管理需要很大的努力和特殊的工具。因?yàn)椋髽I(yè)中的管理人員并不會自動(dòng)地指向一個(gè)共同的目標(biāo)。相反的，組織本身就包含著四種把人指向錯(cuò)誤方向的因素：絕大多數(shù)管理人員的專業(yè)化工作；管理的等級制結(jié)構(gòu)；管理集團(tuán)中不同等級在見識和工作上的差異以及因而形成的隔絕狀態(tài)；以及管理集團(tuán)的工資報(bào)酬結(jié)構(gòu)。為了克服這些障礙，單有良好的愿望、說教和告誡是不夠的，還需要有政策和結(jié)構(gòu)，還要求有目的地進(jìn)行目標(biāo)管理并使之成為整個(gè)管理集團(tuán)的活生生的法則。

有一個(gè)古老的故事說，有人問三個(gè)石匠在做什么。第一個(gè)石匠說，“我在謀生。”第二個(gè)石匠一邊打石子一邊說，“我在做全國最好的琢石工作；第三個(gè)石匠眼中帶著想象的光輝仰望著說，“我在造一所大教堂。”

第三個(gè)石匠當(dāng)然是真正的管理人員。第一個(gè)石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法得到它。他很可能會“正當(dāng)?shù)毓ぷ?，以便得到公平的?bào)酬。但他不是而且永遠(yuǎn)不會是一位管理人員。成問題的是第二個(gè)石匠。技藝是極為重要的。事實(shí)上，如果一個(gè)組織不要求其成員貢獻(xiàn)出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險(xiǎn)，一個(gè)有真本事的工人或?qū)I(yè)人員在修琢石塊或聚集了很多下腳料時(shí)，認(rèn)為這本身就是成就了。在企業(yè)中應(yīng)該鼓勵(lì)人發(fā)揮技藝，但技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。

任何一個(gè)企業(yè)中絕大多數(shù)的管理人員和專業(yè)人員，正像第二個(gè)石匠那樣，關(guān)心的只是專業(yè)工作。的確，應(yīng)該始終把職能經(jīng)理的數(shù)量保持在最低限度，而有盡可能多的“一般”管理人員，他們使企業(yè)結(jié)合成為一個(gè)整體，對企業(yè)的成就和成果負(fù)有直接的責(zé)任。但是，即使盡可能地運(yùn)用這一原則，絕大多數(shù)的管理人員所從事的還將是職能性的工作。

一個(gè)人在從事職能性和專業(yè)性工作時(shí)，一般作為一個(gè)管理人員的習(xí)慣、其眼界及其價(jià)值現(xiàn)就形成了。從事職能工作的專門工作者要有高度的技術(shù)，要力爭成為“全國最好的石匠”，這一點(diǎn)是極為重要的。因?yàn)?，不以高?biāo)準(zhǔn)來工作是不正當(dāng)?shù)模瑫构ぷ髡弑救思捌渲車娜藬?。?qiáng)調(diào)和促進(jìn)技藝會在管理的每一領(lǐng)域中產(chǎn)生創(chuàng)新和進(jìn)步。應(yīng)該鼓勵(lì)管理人員努力從事“專業(yè)的人事管理”、經(jīng)營“最現(xiàn)代化的工廠”、從事“真正科學(xué)的市場研究”、“推行最現(xiàn)代的會計(jì)制度”或做“最完善的工程工作”。

但是，這種在職能工作和專業(yè)工作中提高技藝的努力也是危險(xiǎn)的。它可能使—個(gè)人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開來，而搞職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下，職能經(jīng)理不再以它對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)、而以他的專業(yè)技藝標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己的成就。他常常會按照下屬的技藝來對他們評價(jià)并相應(yīng)地付給報(bào)酬和提升。當(dāng)為了企業(yè)的成就而對他提出要求時(shí)，他感到惱怒，認(rèn)為這妨礙了“良好的工程工作”、“均衡的生產(chǎn)”或“強(qiáng)力的推銷”。職能經(jīng)理的這種合法的技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個(gè)職能王國的一種松散的邦聯(lián)。這些職能王國只關(guān)心自己的專業(yè)，妒忌地保守自己的“秘密”，熱衷于擴(kuò)大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個(gè)企業(yè)。

目前正在發(fā)生的技術(shù)變革和社會變革更大大加重了這種危險(xiǎn)性。在企業(yè)中工作的有高度教育水平的專家人數(shù)大大增加了。因而要求這些專家要有技藝水平。勞動(dòng)力隊(duì)伍已日益成為一種“有教育的”勞動(dòng)力隊(duì)伍，其中大多數(shù)人以專業(yè)知識的形式來做出貢獻(xiàn)。因而，把工藝或職能本身作為一種目的的傾向?qū)⒈饶康母鼮轱@著。而與此同時(shí)，新技術(shù)又要求各種專家之間有更緊密的協(xié)作。這就要求職能人員，即使是在管理的最低一級的，也把企業(yè)看成是一個(gè)整體并了解到企業(yè)要求于自己的是什么。新技術(shù)既要求有卓越的技藝，又要求各級管理人員堅(jiān)定地朝著共同的目標(biāo)。

大學(xué)發(fā)生危機(jī)的一個(gè)重要原因是，大學(xué)教師不再把大學(xué)看成是他們的“家”而是熱衷于其專業(yè)。但是，這種傾向在包括工商企業(yè)在內(nèi)的所有其它各種機(jī)構(gòu)中也同樣存在。



上司的錯(cuò)誤指引

管理的等級結(jié)構(gòu)加重了這種危險(xiǎn)。上司的一言一行，他的最隨便的講話，他的習(xí)慣，甚至包括他的態(tài)度，他的下層都認(rèn)為是經(jīng)過盤算的、計(jì)劃的、有意義的。“你聽到的都是些有關(guān)人際關(guān)系的談?wù)?。但?dāng)老板找你去訓(xùn)斥時(shí)，那總是由于加班時(shí)間過多，而當(dāng)提拔哪個(gè)家伙時(shí)，總是由于他把會計(jì)部門的報(bào)表填得最好。”這是經(jīng)常聽到的一種論調(diào)，以各種不同的形式在各級管理人員中重復(fù)著。這種情況會使得工作成績不好——即使減少加班時(shí)間，也是如此。它也表明對公司及其管理當(dāng)局失去信心和尊重。

但是，把其下屬引向錯(cuò)誤方向的這位經(jīng)理并不是存心要這樣做的。他真正地認(rèn)為人際關(guān)系是他那工廠管理人員的最重要的任務(wù)。他談到加班時(shí)間只不過由于他感到有必要使他的下屬把他看成是一個(gè)“講究實(shí)際的人”，或者想通過“三句話不離本行”來表明自己熟悉下屬的問題。他強(qiáng)調(diào)會計(jì)部門的報(bào)表只是因?yàn)樗笏南聦?mdash;樣對這些報(bào)表感到惱火——或者只是由于他想盡可能地不同公司的主計(jì)長再有什么矛盾。但他的下屬卻不知道他的這些想法，而只看到和聽到他談?wù)摷影鄷r(shí)間、強(qiáng)調(diào)會計(jì)報(bào)表。

要解決這個(gè)問題需要一種使管理人員及其上司都把注意力放在職務(wù)的要求上而不是上司的要求上的管理結(jié)構(gòu)。目前有許多管理文獻(xiàn)強(qiáng)調(diào)風(fēng)格和態(tài)度。但那樣只會使問題更為嚴(yán)重。事實(shí)上，每一個(gè)熟悉目前企業(yè)的人都看到這樣的情況，一位管理人員試圖改變自己的態(tài)度來避免錯(cuò)誤的指引，結(jié)果卻把原來相當(dāng)今人滿意的相互關(guān)系變成了更為復(fù)雜和引起誤解的惡劣情況。管理人員本身對于不能同其下屬維持和睦關(guān)系極為敏感，而他的下屬則感到：“我們敢打睹，老板又有了什么事。過去我們知道他要我們干什么，現(xiàn)在只好瞎猜了。”



各管理階層之間的差異

錯(cuò)誤的指引也可能是由于各不同管理階層在觀點(diǎn)和職能上的差異造成的。這個(gè)問題也不能由態(tài)度及良好的愿望來解決。因?yàn)椋涓丛谟谝恍┢髽I(yè)的結(jié)構(gòu)。它也不能通過“改進(jìn)信息交流”來解決。因?yàn)?，信息交流是以有共同的理解和共同的語言為先決條件的。而通常卻缺乏這種共同的理解和共同的語言。

瞎子摸象這個(gè)故事在管理界人士中流傳甚廣，這不是偶然的。每一管理階層都從不同的角度來看同一只“象”——企業(yè)。正像摸象腿的那個(gè)瞎子認(rèn)為碰到了一棵樹那樣，生產(chǎn)工長往往只看到當(dāng)前的生產(chǎn)問題。那個(gè)摸到象鼻子的瞎子以為自己挨到了一條蛇，而高層管理當(dāng)局則往往只從整體來看企業(yè)，只看到股東、財(cái)務(wù)問題，一大堆極其抽象的關(guān)系和數(shù)字。摸到象肚子的那個(gè)瞎子以為自己摸到了一塊平板，而作業(yè)管理階層往往只是從職能觀點(diǎn)來看事情。每一管理階層必須有其特殊的眼界，否則就不能進(jìn)行自己的工作。但是，這些眼界的差異是如此之大，以致不同的管理階層在談?wù)撏患聲r(shí)卻常常并不知道這一點(diǎn)——或者，象通常發(fā)生的情況那樣，認(rèn)為彼此是在談同一件事，而實(shí)際上卻是南轅而北轍。



工資報(bào)酬的錯(cuò)誤指引

管理集團(tuán)中最嚴(yán)重的錯(cuò)誤指引力量可能是工資報(bào)酬制度。同時(shí)，它又是最難駕馭的。不管怎樣，管理人員都必須有工資報(bào)酬，但每一種工資報(bào)酬制度都易于引向歧途。

工資報(bào)酬對企業(yè)來講是一種成本，而對其領(lǐng)取者來講則是一種收入。但工資報(bào)酬始終還表示企業(yè)中和社會上的地位。它可據(jù)以判斷一個(gè)人價(jià)值的大小和成就的高低。它在感情上同我們所有關(guān)于公平、正直、平等的概念聯(lián)系在一起。金錢當(dāng)然是可以計(jì)量的。但在任何一種工資報(bào)酬制度中，金錢都表示著最無形的但又是最敏感的價(jià)值和質(zhì)量

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