用人大師--推薦
《用人大師》力掀狂瀾 6
序言一：開啟管理思想寶庫 8
序言二：“企”無“人”則“止” 9
序言三：仁者用人 10
第一部分 GE用人之道 11
1.1 GE何以長青？ 11
1.1.1 GE何以長青？ 11
1.1.2 GE如何吸引人才 13
1.1.3 GE的用人標準 15
1.1.4 GE的招聘考核 16
1.2 GE招聘渠道 17
1.2.1 最高效的招聘（GE六個西格瑪招聘） 19
1.2.2 GE的培訓體系 20
1.2.3 GE的誠信觀與業(yè)績觀培訓 22
1.3 GE如何引導員工勇于變革 22
1.3.1 GE的領(lǐng)導力培訓 24
1.3.2 GE的管理項目培訓 25
1.3.2 GE如何培養(yǎng)經(jīng)理人 26
1.4 GE如何發(fā)展新員工 27
1.4.1 善于挑戰(zhàn)員工的GE 27
1.4.2 GE的接班人計劃 28
1.4.3 重視女性發(fā)展 30
1.5 GE的用人“區(qū)別化” 32
1.5.1 GE的人力資源評估 33
1.5.3 GE的激勵機制 34
1.5.2 GE對價值觀與業(yè)績的取舍 34
1.5.4 GE的激勵手段 35
1.6 GE的上下級關(guān)系 36
1.6.1 GE的全球化與本土化 37
1.6.2 王曉軍——是GE價值觀造就了我！ 38
1.7 GE的溝通機制 40
1.7.1 GE的溝通渠道 41
1.7.2 GE的群策群力（Work Out） 42
1.7.3 GE自上而下的溝通 43
1.8 GE切向“官僚主義”的手術(shù)刀！ 45
1.8.1 GE鏟除官僚主義的措施 46
1.8.2 六個西格瑪在GE人力資源上的應(yīng)用 47
1.8.3 人力資源部在GE的角色 48
第二部分 柯達用人之道 50
2.1 仁義之師——柯達的用人之道 50
2.1.1 豈伊白璧賜，將起黃金臺——柯達如何吸引人才 53
2.1.2 柯達的招聘渠道 54
2.1.3 仁義之師的品質(zhì)——柯達的用人標準 55
2.2 屯兵儲將——建立人才儲備 56
2.2.1 柯達如何考核應(yīng)聘者 56
2.2.2 柯達的員工培訓體系 57
2.2.3 王冬梅-臘梅在柯達“學習型土壤”中盛開 58
2.3 柯達的員工培訓種類 59
2.3.1 柯達的領(lǐng)導力培訓 60
2.3.2 用人不疑，唯才所宜——柯達如何用人 61
2.4 中國人在柯達 61
2.4.1 安瑞，攜手柯達30年！ 63
2.4.2 以價值觀為靈魂的柯達 65
2.5 柯達如何建立員工忠誠 67
2.5.1 案例：李紅霞-在柯達價值觀中成長 68
2.5.2 柯達如何重用女性 70
2.6 柯達如何平衡員工工作與生活 72
2.6.1 案例：葉鶯——從美國優(yōu)秀外交官到柯達“女帥”！ 73
2.6.2 信賞必罰——柯達的評估與激勵機制 74
2.6.3 廣開言路——柯達的溝通機制 76
第三部分 歐萊雅用人之道 78
3.1 歐萊雅的用人之道 78
3.1.1 歐萊雅如何吸引人才 79
3.2 歐萊雅的招聘渠道 81
3.2.1 歐萊雅的用人標準和考核方法 82
3.3 歐萊雅的員工培訓體系 83
3.3.1 歐萊雅的領(lǐng)導人培訓 84
3.4 歐萊雅“詩人與農(nóng)民的完美結(jié)合” 86
3.4.1 歐萊雅如何用人 87
3.5 歐萊雅總裁與員工 88
3.5.1 夢想之王——歐萊雅CEO歐文中 88
3.5.2 蘭珍珍——在“美的王國”綻放 90
3.6 “三位一體”——歐萊雅的全球化、多元化、本土化 91
3.6.1 全球化與多元化 91
3.6.2 本土化 92
3.7 中國第一位本土總裁 94
3.7.1 陸嘵明，只做第一！ 94
3.7.2 歐萊雅重視女性發(fā)展 95
3.8 歐萊雅的激勵機制 96
3.8.1 歐萊雅的溝通機制 97
第四部分 摩托羅拉用人之道 100
4.1 摩托羅拉的招聘渠道 100
4.1.1 摩托羅拉的招聘流程 100
4.2 爬羅剔抉，刮垢磨光——摩托羅拉的培訓體制 101
4.2.1 考績不失緒——摩托羅拉的人才激勵機制 102
4.3 知人善任——摩托羅拉對人才的合理任用 104
4.3.1 摩托羅拉尊重多元化文化 106
4.4 摩托羅拉用人寬容中見尊重 107
4.4.1 摩托羅拉留人的哲學 108
4.5 從銷售員到CEO 109
4.5.1 摩托羅拉平衡員工工作與生活 110
4.6 摩托羅拉的人才本土化 111
4.6.1 廣直言之路——摩托羅拉的溝通機制 112
第五部分 IBM用人之道 114
5.1 藍色夢想——IBM的用人之道 114
5.1.1 IBM招募“藍色精靈”——IBM的招聘機制 115
5.1.2 IBM的用人標準 116
5.2 IBM如何考核應(yīng)聘者 117
5.2.1 造就“深藍”——IBM的培訓體系 118
5.2.2 IBM培養(yǎng)“新藍”——新員工培訓 120
5.3 IBM的經(jīng)理培訓 121
5.3.1 IBM讓員工在“藍色海洋”中成長—在工作中學習與發(fā)展 121
5.3.2 IBM培養(yǎng)“國際藍”——IBM員工的國際化技能培訓 122
5.4 IBM造就“深藍”中的“深藍”—IBM如何培養(yǎng)領(lǐng)導人 123
5.4.1 IBM的員工激勵機制 125
5.4.2 藍色溝通——IBM的溝通機制 127
5.5 “博大的藍色”——IBM的多元化原則 130
5.5.1 IBM的藍色“半邊天”——重視女性發(fā)展的IBM 131
5.5.2 周偉Yj——從“純藍”到“藍色中國領(lǐng)袖” 132
5.6 IBM“藍色旋律”—IBM的“工作與生活的平衡”理念 133
5.6.1 IBM人性化用人 IBM的彈性工作制 135
5.6.2 愛上藍色——IBM靠什么留人 136
第六部分 西門子用人之道 137
6.1 黃金累千，不如一賢（西門子的用人之道） 137
6.1.1 西門子平衡員工工作與生活 138
6.1.2 西門子的招聘渠道 139
6.2 西門子的用人標準 140
6.2.1 西門子如何建立人才儲備 141
6.2.2 西門子的員工培訓體系 142
6.3 西門子管理學院 143
6.3.1 西門子管理培訓教程（Management Learning Programs） 143
6.3.2 西門子的員工培訓 145
6.4 西門子人才素質(zhì)模式 147
西門子綜合員工發(fā)展計劃 148
6.5 CPD圓桌會議 150
6.5.1 CPD圓桌會議-工資問題 150
6.5.2 西門子CPD圓桌會議-發(fā)展措施 151
6.5.3 西門子CPD對話 152
6.6 “邊干邊學”幫助新人成長——西門子的新員工導入 153
6.6.1 西門子重視授權(quán)的領(lǐng)導藝術(shù) 155
6.6.2 西門子“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家” 155
6.7 西門子如何留人 156
6.7.1 西門子的多元化與本土化 156
6.7.2 西門子的激勵之道 157
6.7.3 西門子的溝通機制 158
第七部分 花旗銀行用人之道 161
7.1 花旗的招聘機制 161
7.2 花旗的員工培訓體系 163
7.3 花旗如何用人——多元化，多元化，多元化 164
7.4 花旗如何發(fā)展員工 165
7.5 花旗在華100年 166
7.6 打造“花旗式”工作環(huán)境 167
用人大師10大秘訣 169
用人大師10大忌 173
GE以“堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革”三大價值觀作為用人的根本，無論是招聘、培訓，還是任用、激勵，都嚴格以三大價值觀為準繩，構(gòu)建了GE戰(zhàn)無不勝的人才大軍；柯達建立在仁義基礎(chǔ)上的六大價值觀指導著柯達的用人方略……作為管理者，向著名全球500強巨頭的用人實踐學習，向5000年的中國古代文明學習，用著名全球500強巨頭的用人經(jīng)驗與博大精深的中國文明相結(jié)合，融會貫通，在管理實踐中相互促進，必將成為惟才是舉、知人善任的用人大師！
《用人大師》一書由天津出版社出版。該書深入探討了GE、IBM、柯達、西門子、花旗、歐萊雅、摩托羅拉、英特爾等8家著名500強公司的用人之道，并援引了中國古代文化中200多條用人箴言，東西結(jié)合，是全球第一次中西文化相結(jié)合探討用人真諦的管理著作。
作者宮惠民在《用人大師》一書中首次界定了“用人大師”的定義框架，提出了“用人大師10大秘訣”、“用人大師10大忌”，將對如何做“用人大師”產(chǎn)生深遠影響。黨中央最近提出了“以人為本”、“人才強國”戰(zhàn)略，而《用人大師》一書契合歷史趨勢，必將成為中國管理界影響深遠的一部力作。
從中華民族偉大復興的角度上講，《用人大師》一書援引的200多條中國古代用人箴言，必將打開博大精深的中國古代管理思想寶庫，引發(fā)學習中國古代文明精髓的浪潮。
本書的出版受到學術(shù)界、企業(yè)界等眾多權(quán)威人士的重視，紛紛作序、致辭，是全球首部由《財富》、《福布斯》、《商業(yè)周刊》、《哈佛商業(yè)評論》4大全球最頂尖的商業(yè)雜志主編聯(lián)合推薦的管理著作。
用人大師--推薦