游刃于國際文“時(shí)空差”的人
下班時(shí)間五點(diǎn)十五分：走還是不走，澳洲和日本經(jīng)理完全是兩個(gè)概念
　　簡(jiǎn)友和：游刃于國際文化“時(shí)空差”中

　　本報(bào)記者　王晨　香港報(bào)道
　　下班時(shí)間五點(diǎn)十五分：走還是不走？
　　來自香港富士通公司的董事簡(jiǎn)友和會(huì)告訴你：“在澳洲和日本經(jīng)理眼里完全是兩種理念。”
　　2002年全球的銷售收入高達(dá)400億美元的富士通公司，是全球第三、日本第一的IT公司，名列IBM、HP之后。在27年的IT經(jīng)理人生涯中，從銷售工程師這個(gè)職位開始出發(fā)，簡(jiǎn)不斷地穿梭在不同的商業(yè)文化里———在英國、歐洲、香港、澳大利亞、新加坡及中國內(nèi)地等不同的地區(qū)歷練過以后，因?yàn)橛稳杏杏啵苑€(wěn)步高升到現(xiàn)在的位置。

　　五點(diǎn)十五分的故事
　　在ICL（一家富士通持股的子公司，總部在英國，目前已全部并入富士通）的英國總部工作了三年時(shí)間、然后在香港工作了近十年的簡(jiǎn)友和，已經(jīng)是香港ICL一位經(jīng)歷豐富的銷售經(jīng)理。
　　因?yàn)榇饲岸嗄杲菰谟愇幕蜄|方文化的含蓄和婉轉(zhuǎn)里，簡(jiǎn)第一次被派到澳大利亞時(shí)，馬上感受到了“文化鴻溝”的震撼。
　　比如，他絕對(duì)想不到澳大利亞人的工作風(fēng)格會(huì)如此直接而干脆，毫不掩飾。
　　“在那里，我學(xué)會(huì)了如何面對(duì)最直截了當(dāng)?shù)呐u(píng)。因?yàn)槿绻拇罄麃喌慕?jīng)理不喜歡你的主意，他會(huì)當(dāng)面對(duì)你說‘我討厭你的這個(gè)想法’。”
　　文化差異甚至直接傳遞到日常工作的細(xì)節(jié)中。剛落地澳大利亞的初期，對(duì)環(huán)境還非常陌生的簡(jiǎn)友和，每天都會(huì)習(xí)慣性地工作到法定下班時(shí)間五點(diǎn)一刻以后。而澳大利亞的同事們卻會(huì)在下班時(shí)間一到，立刻離開公司，開始享受個(gè)人的生活。
　　正在辛勤工作的簡(jiǎn)卻不知道當(dāng)時(shí)澳大利亞分公司的總經(jīng)理正在悄悄地關(guān)注他。幾天以后，總經(jīng)理終于忍不住走來他的辦公室：“簡(jiǎn)，我看到你三天以來，天天在加班，你是否遇見了什么工作上的困難？”
　　這句話讓簡(jiǎn)友和大吃一驚，原來加班這樣一種在亞洲文化中習(xí)以為常的做法，在澳大利亞卻被認(rèn)為是“工作有困難”的一種表現(xiàn)！
　　“從此以后，我就不敢在五點(diǎn)一刻以后留在辦公室里加班了，準(zhǔn)點(diǎn)下班。”簡(jiǎn)笑著說。

　　澳洲之“大”與新加坡之“小”
　　“因?yàn)榘拇罄麃喨藳]有歷史的負(fù)擔(dān)，所以他們非常接受新的事物，非常開放。
　　可能在亞太市場(chǎng)上，澳大利亞是每個(gè)公司的新產(chǎn)品最先的試驗(yàn)田。以IT外包為例，到目前為止都是澳大利亞市場(chǎng)最為成熟，然后才是日本、香港等地的市場(chǎng)。”
　　從彈丸之地、需求集中的香港市場(chǎng)，到幅員廣袤、需求分散的澳大利亞市場(chǎng)，簡(jiǎn)發(fā)現(xiàn)自己就像從一米跳板上起跳，卻無意中跳進(jìn)了大海的深處———地域的廣袤帶來商業(yè)文化的開拓性，是簡(jiǎn)始料不及的。
　　在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品層出不窮，市場(chǎng)又分布極廣的市場(chǎng)上，簡(jiǎn)受到了作為營銷經(jīng)理最嚴(yán)格的訓(xùn)練。
　　有一次，在向客戶推廣當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的CLIENT／SERVER架構(gòu)時(shí)，簡(jiǎn)友和跑遍了澳大利亞的整個(gè)市場(chǎng)，從墨爾本、悉尼，一直到北面的珀斯和南面的塔斯馬尼亞。當(dāng)時(shí)的困難是，C／S這種新的架構(gòu)，連公司內(nèi)部的人都沒有充分了解，所以簡(jiǎn)邊學(xué)邊干，一面向客戶推銷新的架構(gòu)，一面把自己從客戶那里得到的資料不斷加入，終于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)有一個(gè)深入而完整的了解。
　　誰知在澳洲耕耘了4年，剛剛適應(yīng)了澳洲陽光燦爛的天空和澳洲人的率性之后，簡(jiǎn)友和被調(diào)回香港，3年后再次外派，這次是新加坡。
　　這時(shí)他的職銜已經(jīng)是富士通ICL在新加坡的總經(jīng)理（COUNTRYMANAGER）。新加坡的“小”和澳洲的“大”形成了鮮明對(duì)照的商業(yè)文化。簡(jiǎn)發(fā)現(xiàn)，自己面對(duì)的是一個(gè)似乎與香港很相似，然而又有很大差異的場(chǎng)地——新加坡也只有六百萬的人口，市場(chǎng)需求相當(dāng)成熟，而且沒有中國內(nèi)地這樣的腹地支持，又不像澳大利亞市場(chǎng)那樣愿意嘗試新產(chǎn)品，所以市場(chǎng)的需求相當(dāng)有限。而且城市的面積也太小，一步之外，就跨出了國境。
　　當(dāng)時(shí)富士通ICL新加坡公司的弱點(diǎn)，就是太關(guān)注自身的市場(chǎng)，沒有跟鄰近地區(qū)好好合作。這種小國心態(tài)的“聚焦”做法，無疑是一種“短視”。
　　好在簡(jiǎn)穿梭了不同文化區(qū)后，已然懂得小和大的辯證關(guān)系。
　　簡(jiǎn)很快就發(fā)現(xiàn)，ICL在東南亞國家的最大長(zhǎng)處，其實(shí)就是能夠提供整個(gè)東南亞地區(qū)的區(qū)域性服務(wù)（REGIONALPRESENCE），對(duì)許多業(yè)務(wù)分布在東南亞的客戶，選擇不同的當(dāng)?shù)豍ARNTER，不如選擇在整個(gè)地區(qū)都有業(yè)務(wù)的ICL。于是，小國市場(chǎng)也撐大起來了。
　　“許多灰色地帶的事情一定要做好，才能對(duì)整個(gè)區(qū)域的業(yè)績(jī)提升會(huì)比較好。
　　但是這些工作又不會(huì)對(duì)短期業(yè)績(jī)表有貢獻(xiàn)，所以這種時(shí)候的眼光與選擇是很重要的。這時(shí)是我最困難的決策。”在爭(zhēng)取大市場(chǎng)的長(zhǎng)期目標(biāo)與確保短期業(yè)績(jī)的博弈中，簡(jiǎn)一熬就是三年。
　　這三年，簡(jiǎn)覺得最大的收獲和最大的挑戰(zhàn)，就是“從一個(gè)職能部門的經(jīng)理，變成一個(gè)全面負(fù)責(zé)的國家級(jí)區(qū)域市場(chǎng)總經(jīng)理”，“這個(gè)層面上的經(jīng)理，惟一需要的是‘點(diǎn)題’，這是最關(guān)鍵的成功因素”——高層經(jīng)理人只要抓住運(yùn)營部門最強(qiáng)和最弱的地方兩點(diǎn)就可以了，只要將公司最強(qiáng)的地方發(fā)揮好，最弱的地方補(bǔ)上去就可以了——這就是簡(jiǎn)的“點(diǎn)題”理論。

　　融合歐美日三種文化
　　1997年，富士通在經(jīng)歷了銷售額微幅上升，但凈利潤大幅下降近90％之后，開始大規(guī)模地重組旗下的服務(wù)與咨詢部門。1990年被富士通部分合并的ICL，以及在北美地區(qū)服務(wù)與方案市場(chǎng)極為有名的安導(dǎo)公司（AMDAHL，1997年?duì)I業(yè)額22億美元），以前一向以獨(dú)立品牌運(yùn)行，從那時(shí)開始被正式融入富士通集團(tuán)的亞洲業(yè)務(wù)。
　　而被認(rèn)為深諳不同商業(yè)文化的簡(jiǎn)友和，當(dāng)即被召回香港，成為當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)重整小組中的一員，推動(dòng)三個(gè)個(gè)性截然不同公司的整合。他所面對(duì)的，是分別代表著歐洲文化，日本文化和美國文化的幾百名IT團(tuán)隊(duì)們。
　　“兼并與收購最可怕的就是，在幾年之內(nèi)，會(huì)出現(xiàn)一面倒的情況，一方公司內(nèi)的重要精英會(huì)無法適應(yīng)新的公司而逐漸流失。因?yàn)椋瑢?duì)于任何一個(gè)行業(yè)，市場(chǎng)份額與競(jìng)爭(zhēng)能力其實(shí)是其次的目標(biāo)。因?yàn)?，沒有了最主要的人才，這些目標(biāo)是無法完成的。”
　　“兩個(gè)人的結(jié)婚已經(jīng)夠困難。幾百人與幾百人之間的婚姻可想而知。”好在富士通一直與兩家較小的公司有長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)聯(lián)系，建立起了較為良好的合作關(guān)系，合并總體上是漸進(jìn)式的，而不是突然的收購，所以進(jìn)展還算比較順利。
　　簡(jiǎn)說，當(dāng)時(shí)公司進(jìn)行大量的培訓(xùn)和溝通，掃除了員工們對(duì)彼此企業(yè)文化，流程和價(jià)值觀的誤解。當(dāng)時(shí)的整合團(tuán)隊(duì)對(duì)來自三個(gè)公司的員工所說的，就是忘記過去曾經(jīng)采用的一些方法，統(tǒng)一到一條新的未來道路上去。通過向員工展示新公司的發(fā)展空間，成功地整合了三個(gè)公司。
　　據(jù)簡(jiǎn)說，合并6年來，起碼三個(gè)公司的主要骨干力量，全部保留在新的富士通公司里了。三個(gè)公司合并以后的優(yōu)勢(shì)非常明顯———富士通包攬下了香港政府的所有大型機(jī)業(yè)務(wù)，市場(chǎng)份額達(dá)到100％。以前三個(gè)公司90％的客戶也都留在新公司里，沒有流失。
　　對(duì)簡(jiǎn)本人來說，這又是一次新的經(jīng)歷。因?yàn)榻?jīng)歷了歐洲企業(yè)的細(xì)膩管理風(fēng)格，澳大利亞人的直白，新加坡公司的區(qū)域合作精神以后，他又開始進(jìn)入一個(gè)完全不同的層面。他發(fā)現(xiàn)，自己面對(duì)的是說著日本話、非常彬彬有禮的“經(jīng)濟(jì)武士們”。“甚至在望遠(yuǎn)鏡里看到都要鞠躬。”簡(jiǎn)開玩笑說。毫無疑問，想要成為他們的一部分，簡(jiǎn)又一次需要學(xué)習(xí)。
　　“讓日本人接受是一個(gè)很慢而且很困難的過程。日本公司文化是一個(gè)口很小但
游刃于國際文“時(shí)空差”的人