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員工變革要闖四關(guān)。認(rèn)知障礙：公司應(yīng)該讓員工親身感受到嚴(yán)峻的事實和現(xiàn)狀。資源障礙：公司應(yīng)該思考，怎樣以盡可能少的資源，盡可能多地改善績效。動機(jī)障礙：公司可以先影響那些有較高威信的員工，當(dāng)他們改變了，其他人就容易跟隨了。政治障礙：公司應(yīng)該就變革對不同員工的影響作出評估，了解哪些員工最有可能抗拒，哪些員工最有可能合作，有針對性地采取措施。

如何與上司溝通？與上司討論目前現(xiàn)狀時，應(yīng)著眼于具體程序和贏利。比如，不要徑直對上司說，“某某太難纏了。”相反，你最好這樣講，“在削減生產(chǎn)成本方面，我們?nèi)源笥锌蔀?。如果人人可以暢所欲言，提供建議，就能充分提高節(jié)余。但我們中只有某某來自生產(chǎn)部門。因此我們需要生產(chǎn)部門的交叉培訓(xùn)。”等等。


Inc.com網(wǎng)站推薦的一種新的以提問為基礎(chǔ)的評估方法，在績效評估方面具有很好的啟發(fā)意義：上司（評估人）向下屬（被評估人）提出的問題：在你所取得的成就中，最值得你自豪的是什么？為什么？在過去的一年里，你學(xué)到了什么？你的工作中最使你喪氣的是哪些？

擺脫冗長的開場白：我們發(fā)現(xiàn)很多的與會人員都習(xí)慣的在發(fā)表意見前加一段“開場白”，有的甚至有5到10分鐘之長。如果這在你的會議里出現(xiàn)，并成了的慣例，就要讓人們擺脫這個消耗會議時間的習(xí)慣。


“好為人師”與“喋喋不休者”可能會破壞會議的成功。他們不遵守議程，不僅消耗時間，還會讓可能擁有最佳想法，但不如他們那樣伶牙俐齒的參會者沒有機(jī)會發(fā)言。會議主持人有必要禮貌地打斷他們，以縮短冗長的個人獨(dú)白。加上提示寡言少語者發(fā)表意見，就可以保持每個人的參與。

將會議迅速拉回正軌且不傷害感情的一個有用而巧妙的方法是：將離題想法放入"停車場"。"停車場"可以是一塊白板，上面列出可以在更恰當(dāng)?shù)臅r間探討（或不需探討）的想法和主意。

討論是為了行動：討論有利于更正確的決策，有利于制定完善的計劃，也有利于辨識關(guān)鍵的成功障礙。但是這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。討論的結(jié)果應(yīng)該是一個具體的行動計劃。在會談中每個報告都應(yīng)該包含有可付諸行動的事項，而會議的目的是落實具體行動計劃。

解決無效會議的簡單辦法也許就是干脆別開。在召集人馬之前，經(jīng)理人應(yīng)該自問，是否可以用其他方法實現(xiàn)這次會議的目標(biāo)。如果你的重點(diǎn)是分享信息，那么電子郵件、備忘錄和非正式談話可能效果更好。

如何經(jīng)常給每個員工積極的反饋？如下訣竅或可助你：1)規(guī)劃你給予反饋的時機(jī)。情緒激動的時候，沉默是金。心態(tài)平和時，給與反饋。2)對事不對人。不要對人妄下斷言。3)內(nèi)容宜具體，避免空泛。4)了解對方的觀點(diǎn)。要保證先了解情況，再提供建議。5)鼓勵員工獻(xiàn)計獻(xiàn)策。想讓人們有所提高，先讓他們出謀劃策。

西門子（中國）有限公司總裁貝殷思眼中的中國管理者：作為普通員工，中國人也非常歡迎公開和透明的管理方式，但有些人一旦擔(dān)任了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，就倒退到了“大班”那種居高臨下的管理方式，不喜歡挑戰(zhàn)，不歡迎批評，不愿意看到身邊有能人。

一個偉大的推銷員每天要寫50封信（不是電子郵件）。每封信也只寥寥數(shù)語，但都是他針對你以前提到的某件事的一個想法，或者是一張剪報，加了批注：“供你參考，也許你感興趣。”也許是關(guān)于你所從事的工作、但更經(jīng)常的是一些你喜歡的或者是幾個月前你所提到的事情。

盡管可以多方準(zhǔn)備，事物總有自己演變的規(guī)律。不斷獲得新知識，便會產(chǎn)生新的認(rèn)識。因此就應(yīng)該不停地修正目標(biāo)，保持"時易事易"的靈活性。

認(rèn)真傾聽潛在客戶和現(xiàn)有客戶的要求，真正做出根本性的必要變化滿足這些要求。這樣做可能意味著從根本上改變你的公司，甚至開辦新公司。

"戰(zhàn)略"就是使你比競爭者更好、更強(qiáng)有力。它可以是更好的產(chǎn)品或服務(wù)、更好的銷售方式，能更快地占領(lǐng)市場，以更低價格銷售同類產(chǎn)品等等，只要它能贏得或保持對競爭者的優(yōu)勢。

創(chuàng)造一個健康、合作的氛圍既不神秘，成本也不高。只需要在組織內(nèi)發(fā)出簡單明確的信號：壓制破壞性、競爭性行為；鼓勵從團(tuán)體利益出發(fā)的行為。

你的時間分配直接向下屬傳達(dá)了工作重點(diǎn)：如果你處于領(lǐng)導(dǎo)位置，那么你本人的時間分配比任何發(fā)言都更能體現(xiàn)哪些是公司的重點(diǎn)，哪些是公司的非重點(diǎn)。

與某些人談話，他總會讓你覺得你的想法如金子般珍貴。他讓你覺得自己很特別。你說什么，他好像都確信不疑，連你自己也不得不相信自己所說的。他們就是優(yōu)秀的推銷員：他把你賣給了你自己。

經(jīng)理人如果不知道公司的發(fā)展方向就不可能成功。一旦設(shè)訂了公司的發(fā)展方向，他就可以明確所有員工的個人目標(biāo)，做到人盡其才，物盡其用。

分派工作實際是共同參與工作。分派工作不僅僅是分配任務(wù)給下屬去執(zhí)行，而是你和下屬共同參與工作。恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和鼓勵可以使下屬以積極的心態(tài)開展工作，顯著地提高效率并且按照你的標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)。

企業(yè)為了贏得總成本最低，往往要求每個部門、每個環(huán)節(jié)都以同樣的比例降低成本。然而，在有的部門增加投入反而會引起總成本的下降，比如先進(jìn)設(shè)備的前期投資。

SmartLeadership.Com指出要成為一個真正充滿激情的人應(yīng)當(dāng)具備下列五點(diǎn)素質(zhì)：1）好奇心。失去了好奇心，也會同時失去激情。2）興趣。3）知識。如果沒有知識，激情和能力不可能持久。不要放棄學(xué)習(xí)。4）信念。你必須相信你所做的都是正確的。相信自己、相信自己的產(chǎn)品或服務(wù)。相信你給他人生活帶來的變化能夠使他們過得更好。5）目的。你的目的應(yīng)當(dāng)不只是為賺錢。有了激情就有攀登更高目標(biāo)的動力，直至你所設(shè)定的目標(biāo)。

Sellingpower.com網(wǎng)站提出了6種方法來高效率處理海量信息：1）丟棄。幾乎任何事情都是可以替代的；2）轉(zhuǎn)遞。盡快將相關(guān)的信息轉(zhuǎn)給更加合適的人處理；3）動手做。如果你能立即處理，馬上就動手。如果這件事只需要不到5分鐘就能做好，那就立刻進(jìn)行處理；4）標(biāo)明日期。如果你沒有時間馬上進(jìn)行處理，標(biāo)明時間，然后放在記事本里；5）暫存。主要針對項目信息；6）過濾。如過濾垃圾電子郵件、拒收沒有價值的各種郵寄宣傳品、目錄和雜志。

機(jī)會可以降臨在每個人頭上，但是只有那些有準(zhǔn)備的人才能抓住機(jī)會：對自己有一個清晰、精確的了解；做一件事前，做好“家庭預(yù)習(xí)作業(yè)”；做事，早15分鐘開始、晚15分鐘結(jié)束；周旋于客戶圈子絕不僅僅是為了搜集名片；對待客戶要耐心詢問，且不吝贊譽(yù)；積極投入各種活動，而是要投入；跟蹤聯(lián)系見過的人并保持長久關(guān)系。

偉大的推銷員是一個充滿熱情的人。他與別人談話，從來不會只限定于工作話題。有時候，他會停下來問：“你近況如何？”讓別人說，從中盡可能地找出有價值的東西。

在一天或一周開始的時候公布裁員消息。最好避開假期，把通知解雇的會議時間縮短，不涉及個人感情，應(yīng)突出公司的理由，還要談及雇員擔(dān)心的問題。

從流程開始“學(xué)習(xí)”：要創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織，必須從流程開始。必須從學(xué)習(xí)的角度加以設(shè)計和領(lǐng)導(dǎo)。業(yè)務(wù)規(guī)劃流程理應(yīng)成為每個企業(yè)的核心學(xué)習(xí)流程。如果一家企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃流程是"生死由命"地亂搞一氣，就很難樹立起學(xué)習(xí)的權(quán)威性。

當(dāng)你聽人談及倡導(dǎo)學(xué)習(xí)的企業(yè)時，聽到的往往是這些企業(yè)所開展的事務(wù)、做法和活動。而學(xué)習(xí)本質(zhì)上不是一堆事務(wù)或概念，甚至也不是一種思維方式。學(xué)習(xí)是一種能力，必須將它融入到企業(yè)中，把它看作一個系統(tǒng)。

企業(yè)既有靈活性又有可控性的階段稱為“盛年期”。應(yīng)不斷采取“預(yù)防措施”增強(qiáng)企業(yè)的抵抗力，盡可能擺脫老化的問題，維持在“盛年期”。

如果要成為一個好上司，你需要和員工保持一定的距離。作為上司，你要一直思考對整個企業(yè)有利的是什么，不能讓情感擾亂你的決策，不要忘記彼此之間的是商業(yè)關(guān)系。

成功管理的基本原則是什么？最重要的兩項就是以自己的組織為榮，與對工作的熱忱。但我們在企業(yè)管理的科教書上卻找不到這兩條。

　　有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員，并引導(dǎo)他們，讓他們各展其才。

　　謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性，預(yù)示未來的方向。同時要保持整體性，不可讓偏見支配了發(fā)展戰(zhàn)略。

　　要立即行動。如果你不能在未來七十二小時開始，你就永遠(yuǎn)不會開始。勝利者都是實事求是的理想實踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現(xiàn)在就行動。”“不要考慮過多。”“立即下決定，不思前顧后。”“每天檢討進(jìn)度，快速行動。”“要快速得令人刮目相看。” 沒有徹底的行動就不會有杰出的成就。會動腦筋、有很好的想法，但沒有實際行動，這 種人是不可能成為優(yōu)秀的管理人才的。

　　不要退而求其次。安于平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。卓越是一種毫厘之間的競爭，沒有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬件事，每一件事只要做得 稍為好一點(diǎn)，積累起來就是讓人忘不了的感動和榮譽(yù)——還有忠誠度。“我們不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。”

　　不管是私人企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)、大公司或者小企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)要創(chuàng)造與維持卓越的經(jīng)營級效，只有兩個方法。第一個方法是透過完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì)，給予顧客特別的照顧；第二個方法就是不斷創(chuàng)新。

　　要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個人都應(yīng)該擔(dān)負(fù)、并分享責(zé)任。沒有任何事可以推托為“別人的責(zé)任”。任何人發(fā)現(xiàn)什么事該做，就應(yīng)當(dāng)仁不讓，負(fù)起責(zé)任來。并禁止這樣的行為：當(dāng)時不指出問題所在，而事后只會指責(zé)、埋怨別人的行為。

　　情況許可的話，就設(shè)法引發(fā)內(nèi)部競爭和比較。從紙上作業(yè)看，內(nèi)部競爭不僅不需要，而且十分浪費(fèi)，但在真實世界及長期眼光看，內(nèi)部競爭是保持繼續(xù)成功的動力。

　　別太相信自己的記性，假如你不把事情寫下來，即使你最想做的事，你可能都會遲遲無所行動。要養(yǎng)成這樣一個習(xí)慣：將全天中值得注意的事情以及發(fā)生的問題，采用筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來埤益。

　　作為一個決策者，絕不能對任何人承諾你辦不到的事情。

　　有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人總是公正而言行一致的。要知道領(lǐng)導(dǎo)人所采取的每一個行動、所做的每一個決定，都對整個組織的氣氛有直接的影響。

　　讓權(quán)力與責(zé)任相配合，并培養(yǎng)責(zé)任感。“如果權(quán)力伴隨責(zé)任而來，那么百分之九十九的人都會愿意接受責(zé)任。”

　　組織由于明確每個人的制度才生存下來，應(yīng)張大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責(zé)任的制度和情形。所謂連帶責(zé)任是誰也不負(fù)責(zé)任。責(zé)任應(yīng)給予一個人，而不是兩個或兩個以上的人 。

　　管理有一項主要的目的：使組織經(jīng)歷時間、人員的變動及離開仍能持續(xù)下去。一個管理良好的組織，經(jīng)過好幾代的成員，以及任一位決策人或暫時或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)行下去。如果做不到這點(diǎn)，那表示你沒有善盡當(dāng)決策人的責(zé)任。

　　當(dāng)你錄用一位新的工作人員，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有關(guān)思考而事你要為他做。在這樣做的過程中，你就要教他如何思考。當(dāng)他學(xué)會你的方法，當(dāng)他得知你如何思考，他已踏出變成優(yōu)良成員，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。

　　當(dāng)你接納了平庸之輩在你的組織時，你已降低了整個組織之績效水準(zhǔn)。他所帶來的不良習(xí)氣和不良習(xí)慣會嚴(yán)重影響整個組織的士氣。

　　將下屬必須達(dá)到的目標(biāo)清楚地告訴他們，同時給他們評估自己表現(xiàn)的客觀基準(zhǔn)。

　　一個思想熱忱的人會很快樂工作。因此他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。　


　 當(dāng)你聽到類似“他雖然沒有能達(dá)成目標(biāo)，但他確已盡了力”的這種說法時，你必須變得無情而拒絕它。在組織的領(lǐng)域里，確定不移的事實是：世界上永遠(yuǎn)沒有用來獎勵工作努力的報酬；所有的報酬，都只是被用來酬答工作成果的，在競爭激烈的社會里，“ 成果”才是最重要的。

　　部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被接受的。對“不是最好”的計劃，甚至不要去讀它。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。

　　讓你的組織成員知道，你不會因為他們只達(dá)到95%而責(zé)怪他們，千萬不要為了求100 %而喪失機(jī)會。如果是半塊面包，雖然猶勝沒有面包，但95%塊面包，也非常接近一整塊面包了。如果最后這5%的確那么要命值得，那你當(dāng)然可以去追求那5%，但如果你能用那時間再去追求另一個95%，可能會更好吧！

　　如果在最初稍緊的控制之后，你繼而稍微放松一些管制，則你的管理績效必可提高。初期的強(qiáng)硬控制可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對部屬的信心與回敬之象征。而且，部屬將因感激而支持你稍微放松之調(diào)整，因為你已表現(xiàn)出你的智慧及對情況的了解。

　　并非猜疑人，不論怎樣小的事業(yè)都一應(yīng)建立監(jiān)督制度。

　　采用隨機(jī)方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔(dān)任其職業(yè)務(wù)，所有工作內(nèi)容都知道。如有不正當(dāng)行為，在此期間必會暴露。使用此方法和進(jìn)行抽樣檢查有異曲同工之妙，而且可以除去相當(dāng)程度上存在的對監(jiān)督問題上所產(chǎn)生的抵觸感。

　　鼓勵內(nèi)部批評，每一個組織——無論多么腐敗——總有一些出奇誠實的人，他們不會因利益變得盲目，也從不接受組織內(nèi)部其他人的自欺做法，假如鼓勵他們直言，他們是可能毫無隱諱的！這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。

　　在組織內(nèi)部間進(jìn)行人員輪調(diào)。這種做法，不僅能增廣經(jīng)驗，更能使每一個人把新的觀點(diǎn)帶到新的職務(wù)上。經(jīng)過長時間的共同工作，人員間往往非常熟悉，所以沖突所能帶來的刺激，幾乎等于零，人員間全新的組合，將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個組織的狀況，從而能更好的對組織的大局做出正確的決策。此點(diǎn)在現(xiàn)在的“松下公司”里得到了十分有力的證實。

　　組織對優(yōu)秀技能或?qū)ｉT籍以貢獻(xiàn)組織的人可以不予提升而給予與提升相同的獎賞。管理者需要具備特殊能力，不會因技術(shù)高明、學(xué)識豐富就干得好。“不能因為對國家有功就給予地位。如果有功，可以給予褒賞，如要給予權(quán)力和地位，那么這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某種權(quán)力，則可能導(dǎo)致國家發(fā)生崩潰。”這句話適合于任何組織。

　　不要急于解決人事問題。如果對人事判斷失誤，則一定會傷害到本人與其周圍的人 ，而且一旦受到傷害，即使盡了最大的努力也難以恢復(fù)原狀。采取迅速果斷的行動對于決策者來說是很重要的，但人事是一例外。

　　如果工作有錯誤過失時，要明確地向本人指出；決定了的事，如果有人不實行時，嚴(yán)格命令使其執(zhí)行。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。下屬期待的是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是年輕的部下是不太希望上司對他們不管做什么都采取懷柔政策的。

　　一個能節(jié)約四分之三開會的辦法：1、立即停止在會議中所用的程序——即先把問題的細(xì)節(jié)報告一遍，最后再問：“我們該怎么辦？”2、訂下一個新規(guī)矩——任何一個想要把問題拿來的人，必須先準(zhǔn)備好一份書面報告，從四個方面回答他提出的問題：“.究竟出了什么問題？b.這個問題的起因是什么？c.這個問題有哪些解決的辦法？d.你建議用哪一種辦法？”

　　褒獎每一個人，也就等于沒褒獎任何人。

　　大錯往往是由小錯累積而造成，同樣大贏是由小贏不斷累積而成。

　　為了管理，你不能把個人的利益擺在組織的利益之上。每一個有效管理的人都要牢牢守住這個規(guī)則，雖然它有時會令人痛苦。

　　內(nèi)部沖突應(yīng)該只在表面之上，而不應(yīng)在表面之下，優(yōu)秀的管理人將沖突帶到臺面上 ，讓大家都能檢討、研究，并加以解決。

共同的假想敵會使對方與你合作。當(dāng)兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個共同的敵人時，他們?yōu)榱斯餐睦孀匀欢痪蜁Y(jié)合在一起。

　　要和你的同事分享榮譽(yù)。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結(jié)果往往是事與 愿為。記?。壕庸χA而不實。

　　因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。

　　好消息可以稍后再說，但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。

　　養(yǎng)成一個對你成功有奇效的習(xí)慣：做比所得報酬更多的事。

　　最優(yōu)秀管理人會晉升下屬，而不是他自己。

　　卓越的決策者是富有原則的人。他會仔細(xì)地考慮成功管理的基礎(chǔ)原則，且發(fā)展出他本人的架構(gòu)。此種架構(gòu)在其管理生涯的分分秒秒中，會隨時支援他，而形成他所做的沒一個決策之基礎(chǔ)。

　　讓自己成為情報中樞。情報是權(quán)力的基礎(chǔ)。“誰是最有權(quán)力的人，是那些控制消息流通的人”。這里的目的不是去追求權(quán)力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力 。

　　重大的結(jié)論往往來自簡短的信息。重視簡略資料與情報，不斷地進(jìn)行大膽的推理，抓住問題的關(guān)鍵。這種磨練對決策者來說是必不可少的。未經(jīng)過雙重檢查的信息，原則上是錯誤的，因此有慎重檢查的必要。信息如果不簡單明了，會使對方混亂。抽象的信息如果出現(xiàn)，就必須追問其具體內(nèi)容，沒有三個以上的具體例子，是不可以貿(mào) 然相信的。沒有反饋的信息常常不可靠。信息每經(jīng)過一個傳遞者就會被歪曲一次。不被理解的信息等于沒有。

　　要不斷努力訓(xùn)練分辨信息的輕重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要盡快向最需要的地方傳遞。

　　能人的想法是“在必要的時候可以越權(quán)行事，自己擔(dān)負(fù)責(zé)任”。所以使用實際執(zhí)行中需要的權(quán)力是應(yīng)該的。

　　獨(dú)裁者在組織迅速發(fā)展后，則無法行使權(quán)力。組織如果成功，當(dāng)然就會擴(kuò)大。但是這種規(guī)模的擴(kuò)大，對獨(dú)裁的組織來說，往往是致命傷。
五個人——理想的決策人數(shù)，如果出現(xiàn)三對二的局面，少數(shù)派也不致于孤立，也能刺激其滿足，并能充分發(fā)表意見，了解別人的見解。

　　處于管理階層的人，不經(jīng)?？紤]“如果發(fā)生這樣的事”以及如何保留些時間準(zhǔn)備奇襲時的計劃是不行的。因為這是真正計劃的基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略最重要的就是贏得優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢的取得就需要有對競爭環(huán)境深刻洞察的遠(yuǎn)視力。


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