員工績(jī)效排名不能只有ABC
公司對(duì)表現(xiàn)好的員工，給予獎(jiǎng)金和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，表現(xiàn)差的員工則要求改進(jìn)，或者請(qǐng)他們出門。理論上，公司找到了該獎(jiǎng)勵(lì)和該懲罰的員工，分別給予蘿卜與棍棒，應(yīng)該可以讓公司更好，但是實(shí)際上，實(shí)行員工排名有利也有弊。

　　美國(guó)通用電氣公司前總裁杰克•韋爾奇以采用員工績(jī)效排名聞名。他將員工依照績(jī)效排名，被評(píng)為倒數(shù)10％的員工，如果工作表現(xiàn)無(wú)法進(jìn)步，可能面臨被開除的命運(yùn)。在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣公司的表現(xiàn)突出，引起許多公司紛紛效法，帶動(dòng)一陣員工排名風(fēng)潮。
　　績(jī)效排名制度的利弊
　　公司對(duì)表現(xiàn)好的員工，給予獎(jiǎng)金和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，表現(xiàn)差的員工則要求改進(jìn)，或者請(qǐng)他們出門。理論上，公司找到了該獎(jiǎng)勵(lì)和該懲罰的員工，分別給予蘿卜與棍棒，應(yīng)該可以讓公司更好，但是實(shí)際上，實(shí)行員工排名有利也有弊。
　　類似的排名系統(tǒng)用在美國(guó)福特汽車，卻有了截然不同的結(jié)果。該公司之前的CEO一度將員工依照績(jī)效，評(píng)為Ａ、Ｂ、Ｃ三級(jí)，而且規(guī)定一定要有10％的員工屬于Ｃ級(jí)。公司希望藉此淘汰表現(xiàn)不佳的員工，讓公司的成績(jī)更好。不過，后來(lái)有６名員工控告公司，排名方式不夠公平合理，結(jié)果公司賠出上千萬(wàn)美元之后，決定修改這個(gè)做法。
　　根據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)財(cái)星五百大企業(yè)有近1/5幫員工的表現(xiàn)排名。執(zhí)行員工排名的公司，有些采百分比，表現(xiàn)最佳的20％為明星員工、中間的70％為一般員工、最差的10％為不佳員工；有些公司采評(píng)等，將員工分為１到３，或者１到５等。有些公司則將員工，按照先后順序，從第一名排到最后一名。
　　對(duì)于員工排名是否奏效，專家學(xué)者的正反看法摻半。贊成者認(rèn)為，員工排名簡(jiǎn)單而且公平，是衡量員工績(jī)效的良好工具。平時(shí)可以改進(jìn)或淘汰表現(xiàn)不佳的員工，在不景氣，公司需要裁員的時(shí)候，更可以幫助公司精準(zhǔn)減肥。此外，一般主管偏向于當(dāng)好人，除非必要，不會(huì)告訴員工他們做得不好，實(shí)行員工排名，迫使主管正視員工績(jī)效，并且要告知員工。如此一來(lái)，員工知道他們自己的表現(xiàn)如何，以及是否需要改進(jìn)，可以激勵(lì)員工努力工作。
　　反對(duì)者則認(rèn)為，公司應(yīng)該要?jiǎng)?chuàng)造團(tuán)隊(duì)合作，排名造成員工之間彼此競(jìng)爭(zhēng)，職場(chǎng)的達(dá)爾文主義將打擊工作士氣。除了員工感到不舒服，主管也被迫比較員工的能力，即使所有的員工表現(xiàn)都在水平之上，主管還是得列出表現(xiàn)不佳的員工，讓這些人，受到不應(yīng)該受到的評(píng)價(jià)及處罰。
　　美國(guó)一家知名人力資源顧問公司的總裁羅吉斯(Bob Rogers)，便對(duì)員工排名抱持反對(duì)態(tài)度。在接受《訓(xùn)練》(Training)雜志訪問時(shí)，他表示，評(píng)估員工績(jī)效還有更好的替代做法，公司只要設(shè)計(jì)出讓員工對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé)的系統(tǒng)，包括主管及員工之間的溝通管道暢通、以工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)的給薪系統(tǒng)等，公司可以免除員工排名的問題，達(dá)到相同的管理效果。
　　以保健軟件與服務(wù)公司McKesson Information Solutions為例，建立了另一套員工績(jī)效評(píng)估方法。每年年初，公司的６千名員工都要根據(jù)自己的工作內(nèi)容，訂定６到10個(gè)工作目標(biāo)。主管與員工討論這些目標(biāo)后，一起選出３到４個(gè)最重要的年度目標(biāo)。主管會(huì)全年評(píng)估追蹤員工在這些目標(biāo)上的表現(xiàn)，并且提供必要協(xié)助。年底，員工的績(jī)效便以這些評(píng)估為基礎(chǔ)。
　　主管是決定成敗的關(guān)鍵
　　對(duì)員工排名持中立意見者認(rèn)為，員工排名的好壞，大部份取決于公司執(zhí)行的方法。曼哈頓學(xué)院專業(yè)道德中心負(fù)責(zé)人韋爾斯(John Wilc ox)在《勞動(dòng)力》(Workforce)雜志上強(qiáng)調(diào)，系統(tǒng)及執(zhí)行者是否公平，扮演了非常重要的角色，包括誰(shuí)是執(zhí)行評(píng)估者？被評(píng)為最差的員工，是否有機(jī)會(huì)申訴？為了維持公平性，公司需要訂定客觀、具體的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，盡量讓不同的主管參與，不要只有一個(gè)人主掌評(píng)估大權(quán)。
　　此外，清楚向員工溝通評(píng)估規(guī)則，讓員工了解他們?nèi)绾伪辉u(píng)估，都可以減少員工對(duì)排名的負(fù)面影響。高科技公司洛克希德(LockheedM artin)采用改良式的員工排名，實(shí)施效果一樣很好。公司將員工表現(xiàn)分為特優(yōu)貢獻(xiàn)、高度貢獻(xiàn)、成功貢獻(xiàn)、基本貢獻(xiàn)以及不足貢獻(xiàn)５類，主管將員工依表現(xiàn)分類后，不打分?jǐn)?shù)或評(píng)比，而是給予具體的評(píng)論及建議。公司相信，員工排名制度能否成功，主管是一大關(guān)鍵，因此公司給予主管評(píng)估員工的正式訓(xùn)練。
　　對(duì)于各個(gè)表現(xiàn)類別，公司給予嚴(yán)格定義，主管在評(píng)估員工時(shí)，必須根據(jù)定義的客觀標(biāo)準(zhǔn)。而且評(píng)估時(shí)，主管先
員工績(jī)效排名不能只有ABC