縱觀海爾與TCL的物流運(yùn)作--看家電企業(yè)的物流發(fā)展模式

摘要：
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)增強(qiáng)和中國(guó)加入WTO，我國(guó)制造業(yè)面臨著與外資的直接較量，家電業(yè)尤為突出?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)家電企業(yè)在加強(qiáng)自己在銷售和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，都逐漸開始重視物流,提高自己競(jìng)爭(zhēng)力。如何認(rèn)識(shí)家電業(yè)的物流需求，認(rèn)識(shí)企業(yè)物流的發(fā)展規(guī)律，提升我國(guó)物流企業(yè)參與的競(jìng)爭(zhēng)力，抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，贏得市份額，這是擺在我們面前的重要課題，本文研究的是我國(guó)家電企業(yè)的物流競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及發(fā)展模式。文章以國(guó)內(nèi)著名家電制造商海爾在現(xiàn)代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的實(shí)踐為背景，運(yùn)用產(chǎn)業(yè)組織、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)和企業(yè)能力等經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的基本理論，分析我國(guó)著名家電企業(yè)在新一輪的物流改革方面的成功經(jīng)驗(yàn)，探討物流在中國(guó)制造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)定位和戰(zhàn)略目標(biāo)，識(shí)別企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提出增強(qiáng)企業(yè)在爭(zhēng)取物流競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選擇。
文章認(rèn)為，我國(guó)家電制造企業(yè)與資金雄厚的國(guó)際家電巨頭相比我們的優(yōu)勢(shì)是勞動(dòng)力成本較為低廉、運(yùn)作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)豐富。為了繼續(xù)保持這兩種優(yōu)勢(shì)除了健全銷售渠道外，從優(yōu)化供應(yīng)鏈的高度提高物流運(yùn)作效率，建議我國(guó)制造企業(yè)必須根據(jù)自身的條件，借鑒成功企業(yè)的物流模式確定自己物流競(jìng)爭(zhēng)定位與戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)也透視物流企業(yè)的發(fā)展前景。
全文分為三個(gè)部分，各部分的主要內(nèi)容如下：
第一部分是導(dǎo)論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。第二部分是分析我國(guó)家電企業(yè)海爾和TCL的物流運(yùn)作方案和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。介紹物流在兩個(gè)企業(yè)發(fā)展中的定位、運(yùn)作思路和物流在企業(yè)中的發(fā)展前景及競(jìng)爭(zhēng)策略因素。第三部分是我國(guó)家電行業(yè)的物流發(fā)展趨勢(shì)及國(guó)外家電巨頭在國(guó)內(nèi)的物流作為。研究物流對(duì)我國(guó)家電業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)定位和戰(zhàn)略目標(biāo)以及如何識(shí)別并培育企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)物流競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施的研究。在前面物流模式分析的基礎(chǔ)上，提出提高我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)途徑，分析物流企業(yè)的參與企業(yè)物流改造機(jī)會(huì)和發(fā)展前景。
關(guān)鍵詞：物流 企業(yè)物流 物流企業(yè) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

第一部分導(dǎo)論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。
中國(guó)家電第一企業(yè)海爾集團(tuán)是國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定的34家“現(xiàn)代物流工作重點(diǎn)聯(lián)系單位”之一，也是進(jìn)入其中的唯一一家家電企業(yè)。海爾對(duì)物流的認(rèn)識(shí)可以說(shuō)是國(guó)內(nèi)家電行業(yè)中分析最透徹，也是準(zhǔn)備最充分的第一家企業(yè)，許多報(bào)紙上稱為：海爾——中國(guó)現(xiàn)代物流的覺(jué)醒者。海爾要做的物流是一個(gè)從源頭做起的、包括了供應(yīng)鏈過(guò)程的現(xiàn)代物流，為此從一九九八年流程再造開始著手為物流運(yùn)作進(jìn)行管理流程上的準(zhǔn)備。2001年3月31日，“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會(huì)暨海爾國(guó)際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標(biāo)志著海爾物流進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性的運(yùn)作階段。本人九八年畢業(yè)后就職于海爾集團(tuán)公司，有幸見證并參與其流程再造，是物流配送中心管理者之一，是海爾集團(tuán)物流配送中心第一批物流經(jīng)理，先后組建并成功運(yùn)作了長(zhǎng)沙物流配送中心、整頓太原物流配送中心運(yùn)作，在分撥物流全國(guó)配送中心返向物流規(guī)劃設(shè)計(jì)者之一、對(duì)外第三方業(yè)務(wù)拓展推動(dòng)者之一，成為國(guó)內(nèi)第一批從事企業(yè)物流專職人員，并實(shí)現(xiàn)了從企業(yè)物流管理向物流企業(yè)的運(yùn)作的實(shí)踐轉(zhuǎn)變。

二○○二年六月應(yīng)邀來(lái)到TCL，負(fù)責(zé)TCL物流試點(diǎn)規(guī)劃，起草并參與制定了TCL－2003年度物流政策規(guī)劃。現(xiàn)在負(fù)責(zé)TCL全國(guó)物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、各分公司物流部配送工作的日常運(yùn)作管理和明年物流政策規(guī)劃。

基于上述工作背景和自身的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，從參與實(shí)施的親身經(jīng)歷分析研究?jī)蓚€(gè)企業(yè)的物流改革思路，操作方法。研究海爾物流的成功經(jīng)驗(yàn)和TCL的物流發(fā)展戰(zhàn)略，透視家電企業(yè)物流發(fā)展模式。從家電企業(yè)流程改造對(duì)物流的需求看物流企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，分析流程再造給企業(yè)創(chuàng)造的可觀效益。希望兩企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)軐?duì)企業(yè)的物流改造和物流企業(yè)的參與改造提供一點(diǎn)有益的借鑒。

第二部分：分析海爾和TCL的物流運(yùn)作方案和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

第一章海爾的物流方案介紹
第一節(jié)、海爾在物流改革前的情況回顧
海爾創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過(guò)十九年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。由于傳統(tǒng)物流在企業(yè)里割裂為多個(gè)部門管理，涉及到企業(yè)的方方面面，而現(xiàn)代物流則是一項(xiàng)系統(tǒng)管理工程，要進(jìn)行現(xiàn)代物流管理，就必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行流程再造，整合物流所有環(huán)節(jié)。然而世界上的企業(yè)搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出這一管理方法的哈默博士稱其為企業(yè)的一場(chǎng)“革命”。為了打造海爾供應(yīng)鏈的高效率，海爾人以卓越的膽識(shí)開始了極其艱巨的流程再造。在海爾經(jīng)歷了兩年多實(shí)踐流程再造的張瑞敏對(duì)此感觸很深，“做物流必須搞業(yè)務(wù)流程再造。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它雖然非常必要，但是非常非常痛苦和艱巨。”那為什么海爾還要冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)呢？海爾為什么要急于物流改革呢？海爾進(jìn)行物流革命，首先是為了要解決其“物流瓶頸”。例如海爾空調(diào)本部是海爾物流改革的試點(diǎn)部門，從1999年開始，該部門對(duì)其內(nèi)部的物流管理進(jìn)行了回顧與檢查，對(duì)照國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的物流管理找差距。
1，工廠局部及總體規(guī)劃布局中的物流格局不夠清晰，未考慮到中心倉(cāng)庫(kù)，集中倉(cāng)儲(chǔ)與配送比較困難，生產(chǎn)節(jié)奏難于調(diào)整，車間的庫(kù)存量比較大。
2，物流、商流、信息流和資金流的結(jié)合不夠緊密，主要表現(xiàn)在：銷售及服務(wù)是整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作較成功的部門，但物流成本比較高；庫(kù)存控制尚未達(dá)到最佳狀態(tài)，供方供貨周期長(zhǎng)，驗(yàn)貨時(shí)間也較長(zhǎng)，從而造成庫(kù)存量比較大；各部門采用局部的計(jì)算機(jī)管理，尚未統(tǒng)一采用ERP系統(tǒng)，信息共享速較差。
3， 物流專業(yè)功能管理不夠完善，主要表現(xiàn)在：
1）外租倉(cāng)庫(kù)較多，功能單一，其他的分裝、撿選、配送、信息管理等均不具備，各外租倉(cāng)庫(kù)分散于各處，不便于集中管理；
2）庫(kù)位利用率不高，增加了倉(cāng)庫(kù)及運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用；
3）物流管理的最基本工作---容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化沒(méi)有完全達(dá)到。
海爾家電產(chǎn)品種類齊全，各產(chǎn)品都不同程度存在上述的物流操作，這些物流的瓶頸問(wèn)題是海爾進(jìn)行物流革命的出發(fā)點(diǎn)，因而海爾的物流改革顯得很緊迫。
　 上述是傳統(tǒng)的物流管理，這點(diǎn)和許多家電企業(yè)有些類似。除此之外，海爾對(duì)物流有自己獨(dú)到的理解。正如張瑞敏所說(shuō)，“在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒(méi)有現(xiàn)代物流，就意味著沒(méi)有物可流。這是被現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力所決定的?，F(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力就是兩個(gè)字：定單。如果沒(méi)有定單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。也就是說(shuō)，它不可能有物可流。從企業(yè)外部來(lái)看，你沒(méi)有現(xiàn)代物流，那么你就不可能和Internet相連接。如果不上網(wǎng)，就意味著只有死亡，也是無(wú)物可流。還有，整個(gè)世界上的企業(yè)，都在搞現(xiàn)代物流，你如果不搞，就沒(méi)法同國(guó)際化的大企業(yè)對(duì)話，最后也只有停頓下來(lái)，也只有死亡。所以，我認(rèn)為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須要搞現(xiàn)代化物流。如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒(méi)有出路。”
那么海爾怎么進(jìn)行物流改革？
建立管理組織，確保運(yùn)作順暢
　　海爾集團(tuán)為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要，自1998年開始進(jìn)行流程再造，改原來(lái)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)任的職能管理為對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)任的流程管理，簡(jiǎn)稱為SST(索酬、索賠、跳閘)管理。成立了物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部與資金流推進(jìn)本部。在各流程的內(nèi)部實(shí)施了市場(chǎng)鏈咬合的管理模式，注重整個(gè)流程最優(yōu)與同步工程，消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無(wú)效的勞動(dòng)，讓資源在每一個(gè)過(guò)程中流動(dòng)時(shí)都實(shí)現(xiàn)增值。這種改革是以使海爾實(shí)現(xiàn)了快速獲取定單與滿足定單的目標(biāo)。
　　海爾物流推進(jìn)本部下設(shè)三個(gè)事業(yè)部，分別為采購(gòu)事業(yè)部（JIT采購(gòu)）、配送事業(yè)部（JIT配送）和儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部（JIT分撥物流）。其中采購(gòu)事業(yè)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商資源的管理，采購(gòu)成本的降低與戰(zhàn)略采購(gòu)物資的采購(gòu)；配送事業(yè)部負(fù)責(zé)按定單將物資入庫(kù)，并JIT配送至工位；儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部負(fù)責(zé)將成品分撥配送至最終用戶。
　　海爾物流“一流三網(wǎng)”的同步模式運(yùn)作介紹：
　　以訂單信息流為中心，所有人、所有部門的工作都是以訂單信息流為中心，沒(méi)有訂單的事不作。訂單是從全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)通過(guò)產(chǎn)品配送、制造支持、購(gòu)買的獲許，一直到供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。海爾物流是以定單信息流為中心，以全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，三網(wǎng)同步流動(dòng)，為定單信息流的增值提供支持。
1、為定單而采購(gòu)，消滅庫(kù)存
　　海爾物流每年的采購(gòu)額達(dá)到數(shù)百億元，所有的物資是按定單采購(gòu)。在海爾，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來(lái)生產(chǎn)必須的物資，實(shí)現(xiàn)了用信息代替實(shí)物的虛擬庫(kù)存，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。
　　2、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力
　　海爾物流通過(guò)整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進(jìn)了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實(shí)施并行工程，使一批國(guó)際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開發(fā)速度。另外建成開發(fā)區(qū)和膠州國(guó)際化工業(yè)園，愛默生等國(guó)際化供應(yīng)商在此投資建廠，不但將最先進(jìn)的技術(shù)帶給海爾，也加快了定單的響應(yīng)速度。
　　3、JIT（just in time）速度實(shí)現(xiàn)同步流程
由于先進(jìn)物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的應(yīng)用，海爾物流通過(guò)3個(gè)JIT（即JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流）來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。
　　4、計(jì)算機(jī)連接新經(jīng)濟(jì)
　　2000年10月份，海爾ERP上線，BBP電子商務(wù)平臺(tái)的投入使用，在該平臺(tái)上，供應(yīng)商能夠接收定單、查詢庫(kù)存與配額、招標(biāo)競(jìng)價(jià)、網(wǎng)上支付、信息交流，與供應(yīng)商真正實(shí)現(xiàn)了公平、互動(dòng)與雙贏。海爾CRM是連接全球用戶資源的橋梁。
　　海爾物流的發(fā)展與未來(lái)目標(biāo)：
　　海爾現(xiàn)代物流的實(shí)施，通過(guò)以時(shí)間消滅空間實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存，配送實(shí)現(xiàn)了與客戶的零距離，零資本運(yùn)營(yíng)。物流的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化運(yùn)作提高了運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)了零缺陷。與此同時(shí)，海爾物流的目標(biāo)是成為世界一流的物流增值服務(wù)提供商。目前除集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)外，海爾物流已經(jīng)開始為華普、長(zhǎng)城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂(lè)百氏等客戶提供不同要求的高質(zhì)量物流增值服務(wù)。海爾物流希望利用自己高品質(zhì)的服務(wù)為所有企業(yè)建立起高效的供應(yīng)鏈體系。

第二章：TCL物流改革分析

TCL為什么要搞物流？

TCL集團(tuán)的核心產(chǎn)品之一是彩電，連年的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，使得彩電行業(yè)的利潤(rùn)在迅速下滑，TCL也不例外。為適應(yīng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的需要，自2002年開始從彩電產(chǎn)品入手，進(jìn)行物流改革試點(diǎn)，從供應(yīng)鏈的角度考慮打通研、產(chǎn)、銷，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)解決產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。公司決定在彩電貨運(yùn)部的基礎(chǔ)上成立物流管理中心，由銷售公司副總?cè)尕?fù)責(zé)。下設(shè)物流管理部和物流運(yùn)作部。物流管理部以彩電和視盤機(jī)為物流試點(diǎn)對(duì)象，全面規(guī)劃設(shè)計(jì)區(qū)域配送、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)作流程，負(fù)責(zé)區(qū)域物流試點(diǎn)、成功經(jīng)驗(yàn)的推廣和多元產(chǎn)品的物流運(yùn)作流程設(shè)計(jì)；對(duì)試點(diǎn)改革的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。物流運(yùn)作部對(duì)干線運(yùn)輸負(fù)責(zé)，并將干線運(yùn)輸與設(shè)計(jì)的區(qū)域運(yùn)作流程的改革相協(xié)調(diào)，逐項(xiàng)調(diào)整、落實(shí)和跟進(jìn)；對(duì)推進(jìn)、推廣落實(shí)的結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。物流管理中心對(duì)進(jìn)入其運(yùn)作系統(tǒng)各產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本、區(qū)域物流服務(wù)水平承擔(dān)責(zé)任。從系統(tǒng)上解決企業(yè)內(nèi)部在改革前期分段管理的弊端，建立物流運(yùn)作平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)各產(chǎn)品在平臺(tái)資源上共享運(yùn)作，快速響應(yīng)市場(chǎng)訂單的需求，提高客戶服務(wù)滿意率，實(shí)現(xiàn)銷售增值。

TCL物流改革項(xiàng)目的描述

物流改革項(xiàng)目：根據(jù)銷售公司“三通道，三平臺(tái)”戰(zhàn)略規(guī)劃，站在產(chǎn)銷一體化的角度，通過(guò)一體化物流信息平臺(tái)的建設(shè)和新的物流模式的建立，提高物流運(yùn)作效率及服務(wù)水平、降低物流總成本，為各產(chǎn)業(yè)群在同行業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供強(qiáng)有力的物流支持。
物流改革項(xiàng)目所包含的內(nèi)容具體為“三個(gè)一”工程的建設(shè)——
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縱觀海爾與TCL的物流運(yùn)作--看家電企業(yè)的物流發(fā)展模式