SS集團戰(zhàn)略規(guī)劃
（精要版）
目錄
A. 整體戰(zhàn)略
A.1 愿景、使命、整體戰(zhàn)略
SS集團的愿景：成為核心業(yè)務領先、擁有一流網(wǎng)絡、提供增值服務和高效整合資源的持久卓越的服務型國際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團
SS集團要做成一個持久卓越的服務型國際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團
十大核心簡釋
SS集團的使命
SS集團整體發(fā)展戰(zhàn)略
A.2 業(yè)務戰(zhàn)略和戰(zhàn)略協(xié)同
貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略總結
金融業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略總結
房地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略總結
物流業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略總結
新業(yè)務戰(zhàn)略定位
戰(zhàn)略協(xié)同：企業(yè)必須對三個發(fā)展層面的業(yè)務進行均衡管理，以實現(xiàn)企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展
戰(zhàn)略協(xié)同：三個層面的業(yè)務需要均衡發(fā)展
戰(zhàn)略協(xié)同：三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是SS集團實現(xiàn)持續(xù)增長的關鍵
戰(zhàn)略協(xié)同：通過長、中、短線之間的合理配合，實現(xiàn)SS集團的長期穩(wěn)定增長趨勢
戰(zhàn)略協(xié)同：為了SS集團的持續(xù)發(fā)展，要追求各個業(yè)務戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略協(xié)同效應，即長中短線之間的戰(zhàn)略協(xié)同
A.3 整體戰(zhàn)略實施建議
戰(zhàn)略實施過程是一個動態(tài)的“先放后收，收放有度”的不斷循環(huán)過程
集團需要建立完善的多方戰(zhàn)略決策支持體系
集團戰(zhàn)略管理部門需要建立健全的戰(zhàn)略管理和控制體系并配備相應的戰(zhàn)略管理專業(yè)人才，以保證戰(zhàn)略的有效實施
順暢的融資通道建設和合理的融資結構安排，是集團整體戰(zhàn)略實施的重要前提
實施“英才戰(zhàn)略”，是集團整體戰(zhàn)略得以實施的根本保證
建立健全的母子公司管理體系，集團總部和各子公司之間形成一個良性互動的整體，是整體戰(zhàn)略得以實施的基本保證
集團1-5年整體行動計劃
B. 業(yè)務戰(zhàn)略
B.1 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略
B.1.1 集團貿(mào)易業(yè)務現(xiàn)狀
目前，貿(mào)易業(yè)務仍是集團的主業(yè)，但是貿(mào)易業(yè)務的總體競爭力在快速下降，貿(mào)易業(yè)務已經(jīng)陷入較為嚴重的戰(zhàn)略危機
96.2%的營業(yè)額和98.9%的利潤來自貿(mào)易，貿(mào)易仍是集團的主業(yè)
集團的貿(mào)易各子公司一直以來的定位基本上是“進出口貿(mào)易商”
這種定位的生存空間將會越來越狹窄
目前扮演的是功能非常簡單的進出口貿(mào)易商的角色，增值成分很小，缺乏支持貿(mào)易業(yè)務長期發(fā)展的核心競爭要素
整個貿(mào)易業(yè)務的運作基本處于無序的狀態(tài)，各子公司獨立運作，業(yè)務交叉嚴重，沒有形成合力
整個貿(mào)易業(yè)務的運作基本處于無序的狀態(tài)，各子公司獨立運作，業(yè)務交叉嚴重，沒有形成合力（續(xù)）
以業(yè)務員為中心的業(yè)務流程使得各貿(mào)易公司在業(yè)務的規(guī)范化和管理的科學化方面難以有所作為，整個運作仍然是比較初級的方式
貿(mào)易業(yè)務涉及的產(chǎn)品已經(jīng)很廣，但沒有形成核心業(yè)務，產(chǎn)品檔次偏低
維系外貿(mào)業(yè)務的各項因素正在逐漸的減弱或消失，新的競爭力還沒有建立起來
B.1.2 貿(mào)易板塊總體定位
集團貿(mào)易板塊總體定位
集團貿(mào)易板塊的戰(zhàn)略定位將從當前的“簡單貿(mào)易商”向“以產(chǎn)品的研發(fā)設計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體”轉變
分為三個階段，爭取在15年內(nèi)發(fā)展成為一個以產(chǎn)品的研發(fā)設計為龍頭，以核心商品實業(yè)化為基礎，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質量監(jiān)控體系；非核心商品實行采購制；逐步孕育品牌向國內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實體
最終，集團貿(mào)易板塊運作模式發(fā)展成為：直接與客戶簽訂采購合同，供應買家需要的產(chǎn)品；生產(chǎn)以外包的形式交給工廠，從事一切從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)管理和控制、物流與航運、銷售與分銷等工作的虛擬生產(chǎn)模式
B.1.3 貿(mào)易板塊戰(zhàn)略舉措
只有通過貿(mào)易板塊的長遠發(fā)展戰(zhàn)略舉措和鞏固貿(mào)易中間商地位的當前戰(zhàn)略舉措來發(fā)展貿(mào)易業(yè)務，改變現(xiàn)狀，才能逐步達到預期的戰(zhàn)略定位
根據(jù)企業(yè)的資源和能力沿價值鏈向上游或下游延伸，實行縱向一體化，根本是培養(yǎng)某一節(jié)點或多個節(jié)點的核心能力，增強企業(yè)的內(nèi)涵和競爭優(yōu)勢
企業(yè)選擇前向或后向一體化，取決于前后向一體化的關鍵成功因素與企業(yè)所擁有的資源和能力的匹配度；集團可先考慮后向一體化，同時適時推進前向一體化
集團貿(mào)易板塊前向一體化和后向一體化過程中，各關鍵節(jié)點采取并購、合作的形式進行橫向一體化，是一種簡單、迅速的實力擴張方式
中間貿(mào)易商仍然有生存的空間：為國內(nèi)的中小生產(chǎn)企業(yè)提供外貿(mào)代理服務
或為國外廠商提供采購代理和外貿(mào)代理服務
中間貿(mào)易商必須具備應有的核心競爭力才能生存與發(fā)展
因此，必須培養(yǎng)并專注于核心業(yè)務和商品，進行專業(yè)化經(jīng)營
優(yōu)化產(chǎn)品結構，提高出口產(chǎn)品的檔次，增加產(chǎn)品附加值和技術含量
建立強大的采購網(wǎng)絡和分銷網(wǎng)絡，提升系統(tǒng)的生產(chǎn)監(jiān)控和品質檢測的能力，與客戶建立長期、穩(wěn)定的代理關系
并且，應該通過對客戶的分類管理和競爭對手的分析，確定行之有效的、靈活的銷售政策和采購策略
提供以客戶為導向的增值服務
B.1.4 貿(mào)易板塊的各子公司分析——各子公司的SWOT分析和業(yè)務分析，確定集團貿(mào)易的主業(yè)和主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略
業(yè)務優(yōu)先性評價工具：行業(yè)吸引力——企業(yè)競爭力矩陣
集團貿(mào)易業(yè)務在行業(yè)吸引力－企業(yè)競爭力矩陣中的位置
應該著重加強主營業(yè)務/產(chǎn)品的經(jīng)營，保留擁有一定市場占有率的業(yè)務領域，退出缺乏競爭力的業(yè)務領域
紡織品類業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略：一體化發(fā)展戰(zhàn)略；鞏固中間貿(mào)易商的地位，未來從紡織原材料、面料、生產(chǎn)工藝等方面整合產(chǎn)業(yè)鏈，并逐步培養(yǎng)自身研發(fā)設計能力，獲得發(fā)展的核心能力
工藝品類業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略：以產(chǎn)品的研發(fā)設計帶動工藝業(yè)務的發(fā)展
有色金屬類（鋁和銅）的發(fā)展戰(zhàn)略：鞏固和發(fā)展進口和出口
機會合適之時，有色金屬貿(mào)易（鋁和銅）可以通過價值鏈的橫向和縱向延伸取得發(fā)展
每一種戰(zhàn)略方案均有其優(yōu)點和缺點
各種戰(zhàn)略方案的選擇均必須遵循一定的原則，以降低或防范風險
B.1.5 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略實施建議
總體戰(zhàn)略實施建議
當前，在時機成熟之時，集團可戰(zhàn)略性并購外貿(mào)企業(yè)
適時成立研發(fā)設計中心
適時成立海外市場開發(fā)中心
對于每一個海外分支機構，各子公司可視其自身需要決定是否派駐人員
良好的矩陣式網(wǎng)絡結構的運作需要完善的機制加以支撐
總的來講，集團采用的矩陣式網(wǎng)絡結構利大于弊
改變現(xiàn)有的“二級子公司各自為政，業(yè)務交叉”的情況，對業(yè)務進行整合，形成集團合力
整合將打破現(xiàn)有的子公司的業(yè)務運作，同時牽動子公司各個層面不同員工對整合的不確定性和利益分配的不確定性的擔憂；為此，通過問卷和訪談了解員工對整合的態(tài)度
其中，35.2％的問卷調查的業(yè)務骨干認為應該整合，但大部分認為整合的難度非常大；訪談的大部分業(yè)務骨干認為：由于客戶需求造成了業(yè)務的交叉，是很正常的；整合將帶來很大的不確定性
建議采取漸進式引導的方式，確定主要產(chǎn)品類別進行扶持，逐步做大做強核心業(yè)務；待作強核心產(chǎn)品，時機成熟之時，吸納集團內(nèi)同類產(chǎn)品的業(yè)務
同時，建議二級進出口公司進行業(yè)務流程重組，把采購功能和市場功能分開
未來1－5年的行動計劃
新的戰(zhàn)略的實施最終導致集團貿(mào)易業(yè)務組合、功能、貿(mào)易方式與能力的改變，從而提高整體競爭力
B.2 金融業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略
B.2.1 金融業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略定位
SS集團發(fā)展金融業(yè)務的當前資源能力盤點
無論從目前集團主營業(yè)務發(fā)展的角度來看，還是將來的發(fā)展趨勢，金融都是集團未來發(fā)展的一個重要方向
集團金融業(yè)務戰(zhàn)略定位
B.2.2 金融業(yè)務甄選過程
集團發(fā)展金融業(yè)務，從“行業(yè)前景要素”和“戰(zhàn)略協(xié)同要素”兩大要求出發(fā)，首先對金融子業(yè)務進行甄選，以明確集團準備介入的領域
甄選結果
業(yè)務發(fā)展選擇
B.2.3 金融子業(yè)務發(fā)展建議
B.2.4 金融業(yè)務實施建議
未來1－5年的行動計劃
實現(xiàn)金融業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的四大戰(zhàn)略舉措
戰(zhàn)略舉措之一——人才戰(zhàn)略
戰(zhàn)略舉措之二——積極并購
戰(zhàn)略舉措之三——組織結構和運作平臺搭建
戰(zhàn)略舉措之三——組織結構和運作平臺的搭建
戰(zhàn)略舉措之四——發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用
B.3 房地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略
B.3.1 房地產(chǎn)總體分析
B.3.2 青島房地產(chǎn)市場分析
B.3.3 集團房地產(chǎn)業(yè)務現(xiàn)狀分析
B.3.4 集團房地產(chǎn)業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略
集團房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略定位
集團房地產(chǎn)業(yè)務實施專業(yè)化、差別化和區(qū)域化三大戰(zhàn)略
專業(yè)化戰(zhàn)略：集團房地產(chǎn)業(yè)務的產(chǎn)品定位于中高檔房產(chǎn)產(chǎn)品
差別化戰(zhàn)略：集團房地產(chǎn)業(yè)務通過明確的市場定位、規(guī)劃設計和良好的物業(yè)服務，營造房產(chǎn)產(chǎn)品的差異化競爭優(yōu)勢
區(qū)域化戰(zhàn)略：集團房地產(chǎn)業(yè)務近期以青島市周邊地區(qū)為主，在發(fā)展中漸次向其他區(qū)域擴展
區(qū)域化戰(zhàn)略：為高檔房產(chǎn)和中檔房產(chǎn)分別確定相應的重點發(fā)展區(qū)域
未來1-5年的行動計劃
B.4 物流業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略
B.4.1 物流行業(yè)研究總結
物流行業(yè)分析總結
B.4.2 集團物流業(yè)務現(xiàn)狀
目前集團物流板塊的大部分資源相當薄弱，但也具備一定的優(yōu)勢資源
B.4.3 集團物流業(yè)務戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略舉措
集團發(fā)展物流業(yè)務的SWOT分析
根據(jù)物流業(yè)務所面臨的外部環(huán)境以及集團內(nèi)部的物流資源情況，在物流業(yè)務發(fā)展時，采用WO戰(zhàn)略，即利用機會并克服劣勢
綜合考慮物流業(yè)務內(nèi)外部情況，集團對物流業(yè)務做如下定位
B.4.4.1 戰(zhàn)略舉措一：進行內(nèi)部資源整合以提升實力
在物流業(yè)務發(fā)展過程中，有必要進行集團內(nèi)部資源的整合，以提升自身競爭力
貨代業(yè)務作為集團物流業(yè)務的核心，需要向“集成集團內(nèi)外部各種資源為客戶提供集成物流服務”的方向努力
同時，貨代公司主動尋求合作伙伴，為客戶提供延伸服務
B.4.4.2 戰(zhàn)略舉措二：尋求對外合作機會，實現(xiàn)向現(xiàn)代第三方物流服務供應商成功轉型
發(fā)展現(xiàn)代第三方物流業(yè)務有三種可選擇模式
作為資源有限的中小型物流企業(yè)，集團需要借助外部力量發(fā)展物流業(yè)務，通過與國外優(yōu)秀物流商進行合作，共同開展第三方物流
集團需要明確尋求合作的目的
從集團目前的硬件資源與業(yè)務資源的適用性來看，資源的適用性各異
由此，在不同的市場機會出現(xiàn)時，將產(chǎn)生以下兩種主要的合作可能性
通過合作，使集團物流企業(yè)能夠高效地為客戶提供現(xiàn)代第三方物流服務
未來1-5年的行動計劃

SS集團戰(zhàn)略規(guī)劃