簡單而有效的常識管理

簡單而有效的常識管理
— 約束理論簡介
企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
加入WTO在即，市場競爭壓力加劇
市場變化加快，要求企業(yè)內(nèi)部快速調(diào)整
新產(chǎn)品推出速度加快，產(chǎn)品生命周期縮短
企業(yè)生產(chǎn)大量定制，多品種，少批量
客戶不斷要求降價，降低成本壓力大
客戶訂單隨時調(diào)整，插單頻繁
企業(yè)各部門強調(diào)自己的重要性，投資不斷加大
交貨不及時，經(jīng)常脫期
……
生產(chǎn)車間的問題
多品種少批量的生產(chǎn)，混合排產(chǎn)難度大
無法如期交貨，太多“救火式”加班
訂單需要太多的跟催
生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變，原定計劃無法執(zhí)行
庫存不斷增加，卻常常缺關鍵物料
生產(chǎn)周期太長，提前期無限膨脹
生產(chǎn)部門往往成為市場表現(xiàn)不佳的替罪羊
……
目標與現(xiàn)實
成本導向思維模式
下一步…
一個全新的思維模式
約束理論
Theory of Constraints
什么是約束理論
什么是約束理論（續(xù)）
約束理論的核心觀念是任何一個現(xiàn)實的系統(tǒng)至少存在一個約束，比如制造資源

對此別無選擇，要么你管理約束，要么約束“管理”你。不管約束是否被認知和管理，它都將影響系統(tǒng)的產(chǎn)出。
傳統(tǒng)管理的誤區(qū)
企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善
整個系統(tǒng)的改善等于各環(huán)節(jié)改善之和
評價“環(huán)”的指標：環(huán)的粗細或重量
結(jié)果：各環(huán)節(jié)同時要求更多的資源，實現(xiàn)局部最優(yōu)化
約束理論的觀點
大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無助于整個系統(tǒng)的改善
系統(tǒng)的改善并不是各環(huán)節(jié)改善之和
系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)—約束
結(jié)論：從全局考慮，關注并改善約束資源
企業(yè)的目標
企業(yè)的目標（續(xù)）
企業(yè)的目標（續(xù)）
三者是相互關聯(lián)的，選定一個，其它兩個成為其必要條件
所有的活動服從于目標
企業(yè)的運作是一個整體系統(tǒng)，部門的目標必須服從企業(yè)的整體目標
在設定企業(yè)目標以后，應該對企業(yè)的一切活動和行為準則進行重新審視，即重新評價這些活動或準則在多大程度上促進或者妨礙了這一目標的實現(xiàn)
企業(yè)的所有活動都應該圍繞企業(yè)的目標進行，與企業(yè)目標無關的活動應盡量減少或禁止
企業(yè)的財務指標 —評價企業(yè)是否賺錢
凈利潤（Net Profit，簡稱NP）
投資收益率（Return on Investment，簡稱ROI） -資產(chǎn)Assets
現(xiàn)金流量（Cash Flow，簡稱CF）
如何評價車間的目標？ —車間的作業(yè)指標
有效產(chǎn)出（Throughput，T）
庫存（Inventory，I）
營運費用（Operating Expenses，OE）
有效產(chǎn)出（Throughput）
通過實現(xiàn)產(chǎn)品銷售來獲取盈余的速率
只計算對系統(tǒng)的貢獻增加，不包括原材料
T =（銷售價格—總變動成本）/時間
沒有實現(xiàn)銷售的成品庫存不是有效產(chǎn)出
庫存（Inventory)
系統(tǒng)內(nèi)當前占用的資金，包括：
原材料庫存、在制品庫存(WIP)、成品庫存
扣除折舊后的固定資產(chǎn)（廠房、設備、土地等）

這里的庫存部分是負債，而不是資產(chǎn)。
以上資源占用資金，產(chǎn)生機會成本和維持庫存的費用
營運費用（Operating Expenses）
系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的所有費用
直接間接人力成本（操作時間、休息時間、生病、休假等）
期間費用、管理費用、銷售費用
作業(yè)指標與財務指標的關系
成本世界 vs 有效產(chǎn)出的世界
成本世界里降低運營費用是第一位的，增加有效產(chǎn)出也很重要，但企業(yè)對市場的影響有限，庫存成為灰色區(qū)域，需要一定的庫存保障銷售，但太多的庫存影響企業(yè)目標。
有效產(chǎn)出世界里，增加T是第一位的，max？降低庫存次之，降低OE放在最后，因為往往會影響產(chǎn)能。
TOC并不主張優(yōu)先T，而是TQM；運用JIT決定庫存。
骰子游戲
游戲記錄
游戲結(jié)果表明
實際交貨量<<3.5*20
原因在于


造成大量時間在等料加工、等待設備
最終的結(jié)果是各道工序效應的累加，而且是負的效應的累加
以一隊行進中的隊伍做比喻


應用于生產(chǎn)制造企業(yè)
我們知道企業(yè)內(nèi)肯定存在約束（瓶頸）
我們意識到應更多關注約束資源
TOC的五大核心步驟
一、識別(Identify)系統(tǒng)約束
二、開發(fā)(Exploit)系統(tǒng)約束
三、其它活動服從(Subordinate)開發(fā)約束的需要
四、提高(Elevate)約束產(chǎn)能，使其不再是約束
五、回到(Go Back)步驟一，不要讓人的惰性稱為系統(tǒng)約束
第一步：識別約束
約束可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自外部，優(yōu)先處理內(nèi)部約束
約束可能來自物料(Materials)、能力(Capacity)、市場(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、員工的態(tài)度、習慣
多數(shù)情況（80%）約束來自公司政策
以產(chǎn)能約束為例
第二步：開發(fā)約束
使約束資源產(chǎn)能最大化
最大程度的利用時間 (取消午餐休息, 加班, 安排熟練工人…)
加大加工批量 (節(jié)約準備時間)
力爭滿負荷（約束資源前設置時間或庫存緩沖）!
瓶頸設備前設質(zhì)量檢驗，減少無用功

第三步：服從
這是比較困難的一個步驟，因為必須調(diào)整企業(yè)政策，文化，考核指標，……
非約束資源的安排服從于約束資源的需要
利用率和效率不是非約束資源的考核指標
這一步常常被忽略，因而丟掉了TOC的主要效益

第四步：提高約束產(chǎn)能
如果經(jīng)過第二、第三步后產(chǎn)能仍不滿足，考慮增加產(chǎn)能，如增加設備、安排外協(xié)加工等
一般人常將第二步與第四步等同起來，但在提高之前先開發(fā)是非常重要的
一般情況下第二、三步可以滿足需求，不要輕易增加投資
第五步：返回第一步
識別一個約束后，企業(yè)要調(diào)整一系列政策
經(jīng)過一輪循環(huán)后，可能產(chǎn)生新的瓶頸
不要讓人的惰性成為新的瓶頸

DBR系統(tǒng)
識別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在
基于瓶頸約束建立產(chǎn)品出產(chǎn)計劃
“緩沖器”的管理
進入非瓶頸的物料被瓶頸的產(chǎn)出率，即“繩子”所控制
鼓（Drum, D）
約束資源的產(chǎn)出速度決定了整個系統(tǒng)的運營速度，即瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)拍，所以稱為“鼓Drum”
安排生產(chǎn)計劃時，首先根據(jù)優(yōu)先級安排在約束資源上的計劃
“鼓”反映了系統(tǒng)對約束資源的利用
“鼓”的目標是有效產(chǎn)出最大
緩沖（Buffer, B）
分為時間緩沖、庫存緩沖
保證瓶頸不會出現(xiàn)因缺料而停工
在約束資源的后續(xù)組裝工序前設置非約束資源緩沖，保證瓶頸能力100%利用
繩子（Rope, R）
繩子的目標是在制品庫存最小
繩子根據(jù)約束資源的生產(chǎn)節(jié)拍，決定上游原材料的發(fā)放速度
其原理類似于看板管理思想，
鼓-緩沖-繩子:(Drum-Buffer-Rope)
解決方案的三個階段
計劃:
主生產(chǎn)計劃, drum 計劃和物料下達計劃.

執(zhí)行:
緩沖管理和采購/發(fā)放計劃.

控制:
評估和過程指示.
一個易于理解的方法

P&Q練習
一周最多賺多少錢？（一）
Q的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000
P的有效產(chǎn)出=100件*(90-5-20-20)=4500
總的有效產(chǎn)出 7500
- 營運費用 6000
凈利 1500
一周最多賺多少錢？（二）
尋找瓶頸
部門 工作量
C 100件*(10+5)分+50件*5分=1750分
A 100件*15分+50件*10分=2000分
D 100件*15分+50件*5分=1750分
B 100件*15分+50件*(15+15)分=3000分
確定P&Q的優(yōu)先權(quán)
P Q
售價 $90 $100
原料 $45 $40
工時 60分 50分
一周最多賺多少錢？（二）
盡量利用B，并優(yōu)先處理Q

Q的有效產(chǎn)出= 50件*(100-20-20)=3000
占用B工時= 50件*(15+15)=1500分
P的產(chǎn)量= (2400-1500)/15分=60件
P的有效產(chǎn)出= 60件*(90-45)=2700

總有效產(chǎn)出 3000+2700=5700
營運費用 6000
凈利 -300
一周最多賺多少錢？（三）
P Q
售價 $90 $100
原料 $45 $40
占用瓶頸B的時間 15分 30分
瓶頸每分鐘有效產(chǎn)出 $3 $2
一周最多賺多少錢？（三）
以后的故事…
王工程師申請￥5000，令A的加工時間有15分縮短至7分完成
李工程師也申請￥5000，要將一個工序的加工時間由20分增加到22分—2分鐘的B的工作轉(zhuǎn)由C處理，但需4分鐘
作為領導如何決策？
執(zhí)行李工程師的設計
盡量利用B，優(yōu)先處理P
P的有效產(chǎn)出=100*(90-45)=4500
B需時間=100*13=1300
Q的產(chǎn)量=(2400-1300)/28=39
Q的有效產(chǎn)出=39*(100-40)=2340
凈利=4500+2340-6000=840

約束理論的九條原則
平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力
非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的
資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞
瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失
非瓶頸獲得的一個小時是毫無意義的
約束理論的九條原則（續(xù)）
6. 瓶頸控制了庫存和有效產(chǎn)出
7. 轉(zhuǎn)運批量可以不等于（在許多時候應該不等于）加工批量
8. 加工批量應是可變的，而不是固定的
9. 排作業(yè)計劃時應同時兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不應是預定值
TOC的思維流程 (Thinking Process)
TP嚴格按照因果邏輯，來回答以下三個問題：
改進什么？（What to change?）
改成什么樣子？（What to change to?）
怎樣使改進得以實現(xiàn)？（How to cause the change?）
參考資料
E·Goldratt 著
《目標—簡單而有效的常識管理》， “The Goal”中譯本
《絕不是靠運氣—創(chuàng)造事業(yè)與人生的雙贏》，“It’s not Luck”中譯本
“The Haystack Syndrome”
“Necessary but not Sufficient”
“The Race”
“Theory of Constraints”
“Critical Chain”
尹柳營著，制約因素管理導論
參考資料（續(xù)）
http://www.amteam.org/toc（企業(yè)資源管理研究中心）-跟AMT認識Thru-Put
http://www.rogo.com/cac
http://www.goldratt.com
http://www.apics.org/sigs/cm
http://www.ciras.iastate.edu/toc
http://www.tocc.com

總 結(jié)
企業(yè)首先要確定自己的目標

然后要找到影響企業(yè)實現(xiàn)其目標水平的東西—約束
持續(xù)改善的五大核心步驟
一、識別(Identify)系統(tǒng)約束
二、開發(fā)(Exploit)系統(tǒng)約束
三、其它活動服從(Subordinate)開發(fā)約束的需要
四、提高(Elevate)約束產(chǎn)能，使其不再是約束
五、回到(Go Back)步驟一，不要讓人的惰性稱為系統(tǒng)約束
設想一下您的公司…
TOC在制造企業(yè)的應用
謝謝諸位！祝您成功！

簡單而有效的常識管理