櫻花與劍——日本商業(yè)智慧

作品內(nèi)容提要
日本經(jīng)濟的成功是世界經(jīng)濟的奇跡。日本型經(jīng)濟和日本化現(xiàn)象蔓延全球。學(xué)
習(xí)日本經(jīng)營方式和管理模式的熱潮方興未艾。 我們以二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟復(fù)興的過程
為基礎(chǔ)、追本溯源， 探討大和民族經(jīng)濟成功的內(nèi)在因素， 總結(jié)日本經(jīng)商成功經(jīng)驗，
歸納日本商業(yè)智慧，力求使讀者全面而透徹地了解日本商業(yè)的精華。管理精英宣言
我是不會選擇去做一個普通的人。如果我能夠做到的話，我有權(quán)成為一
個不尋常的人。我尋找機會，但我不尋求安寧。我不希望在國家的照顧下成
為一名有保障的市民，那將被人瞧不起而使我痛苦不堪。
我要做有意義的冒險。我要夢想，我要創(chuàng)造，我要失敗，我更要成功。
我絕不用人格來換取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過有保證的生活；
寧愿要達到目標(biāo)時的激動，而不愿要烏托邦式毫無生氣的平靜。我不會拿我
的自由去與慈善作交易，也不會拿我的尊嚴(yán)去與發(fā)給乞丐的食物作交易。我
決不會在任何一位大師的面前發(fā)抖，也不會為任何恐嚇?biāo)?
我的天性是挺胸直立，驕傲而無所畏懼，勇敢地面對這個世界。所有的
這一切都是一位企業(yè)家所必備的。櫻花與劍——日本商業(yè)智慧《櫻花與劍——日本商業(yè)智慧》
二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的復(fù)興日本是從戰(zhàn)敗的廢墟中
重建起來的。從戰(zhàn)敗廢墟中重建
1945年8月15 日，日本的侵略戰(zhàn)爭吃了敗仗，在這一天無條件投降。
日本國內(nèi)由于空襲的破壞，滿目瘡痍，遍地廢墟。死亡人數(shù)有668315人，其
中99.5％是空襲的被害者。建筑物的毀壞，以當(dāng)時幣值計算，競達4967000
億日元，占日本國家財富總額的 42％。工業(yè)部門的災(zāi)害更加嚴(yán)重，日本 56
種產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備，僅存水力發(fā)電等五種尚具生產(chǎn)能力外，其他產(chǎn)業(yè)全部破
壞無遺。由于舊殖民地的喪失，不但生產(chǎn)所需的原材料無法取得，國民的糧
食也告斷炊。因此，工人沒工做，國民沒飯吃，簡直是一幅慘不忍睹的戰(zhàn)敗
地獄圖。
國民生活首當(dāng)其沖的是通貨膨脹，日銀券的發(fā)行量，半年之間，由 303
億日元，增至615億日元，增發(fā)了兩倍。物價也就隨著漲了兩倍以上，萬物
齊騰。其最大原因是臨時軍事費的支出，特別是高級將官以下，軍人與軍屬
的退職金占去839億日元。此外，兵工廠和?？哲娀饛S等軍需廠的應(yīng)付帳款，
也占去266億日元。為了補償這些支出，日銀才增發(fā)了兩億貨幣發(fā)行量。
由于臨軍費及舊軍需廠的支付金過于龐大，造成了戰(zhàn)后通貨膨脹的金融
危機。遂于1946年由聯(lián)軍總司令部發(fā)布了“金融緊急措施令”，通過這個措
施令，企圖阻止通貨膨脹的蔓延。為了把戰(zhàn)后的日本財政經(jīng)濟重建起來，另
外又制定了法人戰(zhàn)時營利所得稅、個人財產(chǎn)增加稅和財產(chǎn)稅等三種新稅，從
財政增收上，限制通貨流通量的迅速增大。
另外，防止通貨膨脹的有效政策，尚有糧食政策的主要食糧的強制收用，
及防止黑市、生鮮食品的再統(tǒng)制規(guī)定等措施。并擬出物價對策要綱，規(guī)定煤
炭等基礎(chǔ)物資的統(tǒng)一價格，建立基準(zhǔn)的特價體系。其他有關(guān)國民生活用品的
統(tǒng)制令、緊急就職對策要綱等，具體地作出了通貨膨脹的種種對策。
當(dāng)時，吉田內(nèi)閣的當(dāng)務(wù)之急，便是把防止通貨膨脹與物價優(yōu)先作為最緊
要的對策。其次，便是把生產(chǎn)活動恢復(fù)起來，解決超休生產(chǎn)，以挽救工人失
業(yè)為第一要義。因此，戰(zhàn)后第二年的政府一般會計預(yù)算總額，增加到 1190
億日元，歲出增加4.1倍的292億日元。另外，特別會計預(yù)算，則另立歲出
2311億日元和一般會計合計達到3501億日元。
日本政府最感頭疼的是資金問題，戰(zhàn)后的財政再建，如無美國的經(jīng)濟援
助，便無法重建起來。這個所謂“復(fù)興援助”，直到1951年，日本獨立才宣
告終止。6 年合計美援總額是 21.18 億美元。日本的戰(zhàn)后經(jīng)濟復(fù)興，主要是
美國幫助日本，才能把產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟恢復(fù)到戰(zhàn)前的水準(zhǔn)。
產(chǎn)業(yè)復(fù)興的資金來源，便靠復(fù)興金融金庫這家政府所設(shè)立的銀行來提
供。當(dāng)初設(shè)立的資本額為100億日元，到了1948年，便增資為1450億日元。
這是靠發(fā)行復(fù)興金融債來增資的，到1948年底，共發(fā)行復(fù)興債達1091億日
元。復(fù)興債的設(shè)備融資對象，集中于煤炭、鋼鐵、肥料、電力、海運和纖維
等六部門產(chǎn)業(yè)，約占全體融資的84.5％。
戰(zhàn)后第三年，亦即1948年，對日美援的增加，是居于美蘇的對立，冷戰(zhàn)
的開始。美國占領(lǐng)軍改變了對日政策，希望日本的經(jīng)濟能夠安定起來。因此，
聯(lián)軍總司令部所發(fā)布的“企業(yè)三原則”、“賃銀三原則”（“工資三原則”）
和“經(jīng)濟安定九原則”等，都是針對日本經(jīng)濟的安定而制定的。“九原則”
有下述的“九項目”：
（一）支出要節(jié)流，收入要開源，盡早做到綜合預(yù)算的平衡。（二）促進和加強租稅計劃，漏稅者徹底課以刑事追訴。
（三）融資對象產(chǎn)業(yè)，以對回復(fù)經(jīng)濟有貢獻的諸事業(yè)為優(yōu)先。
（四）為使工資穩(wěn)定，應(yīng)作出有效果的計劃。
（五）加強現(xiàn)行的價格統(tǒng)制計劃，若有必要可擴大范圍。
（六）改善國外貿(mào)易管理的操作，加強現(xiàn)行的外匯管理。
（七）用現(xiàn)行的限量配給措施，以振興出口貿(mào)易為最大的目標(biāo)。（八）
增大主要國產(chǎn)原材料和工業(yè)制品的生產(chǎn)。
（九）提高糧食提供計劃的效率。
這個“經(jīng)濟安定九原則”，是美國扶植戰(zhàn)后日本經(jīng)濟自立起來的基本作
法。戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟復(fù)興，便遵循這九項原則振興起來。解散獨占企業(yè)體系的“財閥解體”
戰(zhàn)前日本大財閥，是康采恩（Konzem）形態(tài)的巨大獨占資本。亦即在生
產(chǎn)、流通、金融等各個領(lǐng)域，具有支配地位的株式會社（股份有限公司）的
大企業(yè)?？毓晒颈闶蔷C合支配組織內(nèi)各家公司的大本營，乃高度發(fā)達的獨
占體系。并且更具有家族主義的性格，由同一家族形成封鎖的支配權(quán)力的中
樞。
聯(lián)合國占領(lǐng)軍當(dāng)局認(rèn)為，日本財閥具有幾個特點：（一）日本的產(chǎn)業(yè)乃
完全操縱于日本政府所支持的少數(shù)大財閥控制之下。（二）產(chǎn)業(yè)控制權(quán)的集
中，存續(xù)了勞資之間的半封建關(guān)系。竭力抑低工資、阻礙勞動工會的發(fā)展、
扼殺民主主義與人道主義的國民感情。（三）在一小撮握有特權(quán)的財閥控制
之下，強行低廉的工資與追求利潤的提高，造成了國內(nèi)市場的狹隘化。在不
斷地商品出口之下，迫使日本走上帝國主義發(fā)動戰(zhàn)爭之途。（四）日本的對
外侵略戰(zhàn)爭，財閥制度的弊害，要比人的因素占更多的責(zé)任。
基于以上的認(rèn)識， （1）聯(lián)軍總司令部頒布財閥解體的 “基本指令”。1946
年依令成立“持株會社（控股公司）整理委員會”，共有83家財閥的公司被
勒令解散，和 56名財閥的家族所保有的有價證券被勒令移管。1947年6月，
日本政府自行頒布 “獨占禁止法”， 同年12月制定 “過度經(jīng)濟力集中排除法”。
至此，日本財閥的解體工作遂告完成。
當(dāng)時，被指定為解體對象的財閥有：三井、三菱、住友、安田等四大財
閥屬下的83家公司。被勒令放棄保有股份的財閥家族共有10家56名，其中
三井家11名、巖崎家11名、住友家4名、安田家10名、中島家5名、野村
家4名、淺野家4名、大倉家4名、古河家2名、鲇川家1名等。十大財閥
中三井、住友及安田等四大家的控制力，又占壓倒性的地位，而三井及三菱
的財力，更是大得驚人。中島、鲇川（日產(chǎn)）可算是新興的財閥，是“九一
八事變”發(fā)生以后才飛黃騰達起來的。前者以制造飛機為主，后者則是以生
產(chǎn)汽車為主。野村、淺野、大倉及古河等，都是具有歷史的舊財閥。野村于
1906 年創(chuàng)立證券公司開始，1922 年便掌握了幾家紡織公司。淺野則于 1868
年成立日本鋼管公司、 淺野水泥和淺野重工。 大倉也是成立于明治初年 （1868
年），是以貿(mào)易商起家（其前身是軍火商），有名的大倉組便是本家。古河
是以礦山為中心，漸漸擴展范圍，掌握了商事、電機、機械及化學(xué)等行業(yè)。
當(dāng)時，占領(lǐng)軍當(dāng)局的“對日政策”，為了盡量避免采取強硬的手段，故
其實行解體的經(jīng)過是溫和緩進的。命由四大財閥代表直接和日本政府磋商，
幾經(jīng)折沖才于1945年11月4日作成定案。其內(nèi)容有：（一）四大財閥所持
有的全部有價證券，及所有商社、法人的所有權(quán)、管理權(quán)等統(tǒng)統(tǒng)移交日本政
府所設(shè)置的整理委員會管理。（二）各財閥所持有的所屬公司股份，由政府
移管之后，則發(fā)給十年后保證還清的政府公債，與其相抵換。（三）三井、
三菱（巖崎）、住友、安田一族的成員，則從其銀行及事業(yè)的現(xiàn)職上引退。
（四）各財閥在其控股參加公司所擔(dān)任的董監(jiān)事等職務(wù)也應(yīng)當(dāng)辭退。（五）
各財閥對其旗下公司的命令權(quán)與管理權(quán)，也應(yīng)該停止行使。
基于“證券民主化”的原則，（一）優(yōu)先賣給該公司的從業(yè)員，并限定
不得購買超過 3 萬日元。（二）持有該股份總數(shù) 1％以上的股東，不得參加
認(rèn)購。結(jié)果，公司從業(yè)員90230名，認(rèn)購17448050股，公司所在地居民4615
名，認(rèn)購2416768股，合計94768名，認(rèn)購19884818股。這樣，作為日本軍國主義經(jīng)濟基礎(chǔ)的排他性和封鎖性的同族康采恩的解
體，終告完成。只可惜財閥的解體不夠徹底，并且對金融資本的過分溫存，
財閥復(fù)活便通過另一種方式， 以銀行為主體， 在戰(zhàn)后不到20年之間， 便再 “整
編”。
當(dāng)然，不能說占領(lǐng)軍對日本的銀行制度改革完全沒有貢獻，只是說溫存
了財閥系的大銀行而已。占領(lǐng)初期，美國對日本的特殊銀行最不能理解，這
些銀行雖是民營的銀行，卻受到國家的特別保護和監(jiān)督，這在英美是不可想
象的事。日本的特殊銀行有：日本銀行、橫濱正金銀行、日本勸業(yè)銀行、日
本興業(yè)銀行、北海道拓殖銀行、臺灣銀行、朝鮮銀行及朝鮮殖產(chǎn)銀行等八家
銀行。
1945年9月3日，占領(lǐng)軍發(fā)表了“外地的外國銀行及戰(zhàn)時特別金融機關(guān)
的封鎖”備忘錄，把朝鮮銀行、臺灣銀行、朝鮮殖產(chǎn)銀行及戰(zhàn)時金融金庫等
21家外地銀行關(guān)閉?？墒牵再Q(mào)易金融為中心業(yè)務(wù)的橫濱正金銀行，卻在被
勒令關(guān)閉措施之外，改組為普通銀行。 1946年12月，以資本額5000萬日元，
設(shè)立了東京銀行。日本勸業(yè)銀行及日本興業(yè)銀行，則在民主化的作法之下，
被存續(xù)下來了。興銀便作為一家供給長期獎金的政府機關(guān)，和日本銀行一齊
成為國家的銀行。勸銀和北海道拓殖銀行，則作為存款銀行再重建起來，和
東京銀行一樣都是普通銀行。后來，興銀也轉(zhuǎn)為普通銀行，但仍繼續(xù)發(fā)行債
券。
從這一連串的所謂銀行“民主化”來看，財閥系的三菱銀行、三井銀行、
安田銀行、住友銀行等四家，都未受到分散或改革。占領(lǐng)軍迂回曲折的金融
制度改革，只做到日銀的民主化和特銀的廢止而已。特殊銀行都已變成普通
銀行之后，政府的財政資金融通，則有必要設(shè)立政府的金融機關(guān)來進行。復(fù)
興金融金庫便應(yīng)運而生。1950年以后，開發(fā)銀行、輸出入銀行、農(nóng)林漁業(yè)金
融金庫、中小企業(yè)金融公庫等政府金融機關(guān)先后成立。這些銀行和特殊銀行
最大的不同，是它們清一色是政府經(jīng)營的銀行，銀行的“民主化”，應(yīng)該做
到金融要離開政府的管制才對，結(jié)果政府的金融機關(guān)越來越多，便被說成是
“民主化的形式化”。勞動民主化與“勞動組合”
聯(lián)合國占領(lǐng)軍的日本經(jīng)濟民主化三大政策：一為進行“財閥解體”。二
為制定“勞動三法”。三為實施“農(nóng)地改革”。作為日本經(jīng)濟民主化的第二
環(huán)，便是勞動的民主化。勞動民主化的中心課題，便是制定勞動對策的“勞
動三法”。根據(jù)勞動法產(chǎn)生出來的工人組織，便是“勞動組合”。這里，要
補充說明一下：日語“勞動者”即指“工人”而言。所以，“勞動三法”就
是“勞工三法，“勞動組合”就是“工會”。
聯(lián)軍的工人政策，是針對戰(zhàn)前法西斯政權(quán)的工人鎮(zhèn)壓政策而發(fā)的。戰(zhàn)前
日本只有官方的大眾運動，而沒有勞動運動，工運是受強烈壓制的。占領(lǐng)軍
為了不使法西期思想的復(fù)活，便強化工人的組織，允許工人的社會運動，意
圖用社會主義來對抗法西斯主義。另一方面，日本工人的工資超低，由于國
民生活困難和國內(nèi)市場狹隘，便很容易走上對外侵略之途。因此，工人運動
的解放和工人的擴大保護（保護最低工資），便成為日本經(jīng)濟要達到民主化
不可或緩的作法。
1945年9月9日，占領(lǐng)軍總司令麥克阿瑟發(fā)表了 “日本管理方針聲明”，
同月22日，成立“日本管理政策大綱”，主張獎勵自由主義傾向，滅絕國家
的軍國主義。因此，把新聞法、國家總動員法、軍機保護法等戰(zhàn)時法令加以
廢除，并把大日本產(chǎn)業(yè)報國會，及大日本勞務(wù)報國會等戰(zhàn)時統(tǒng)制工人的組織，
加以解散。1O 月 21 日，廢止治安警察法，把德田球一、志賀義雄等政治犯
統(tǒng)統(tǒng)釋放。作為抑壓工運武器的治安維持法與“特高警察”（“特務(wù)高等警
察”）也受到排除，因此，工運領(lǐng)袖或社會主義者，便可公然地參加各種工
人運動和社會運動，他們的行動自由也受到保證。
11月2日，日本社會黨的結(jié)黨大會成立。12月1日，日本共產(chǎn)黨召開第
四屆大會，恢復(fù)共黨活動，組織工人建立工會。而戰(zhàn)前最大的工會“海員組
合”，也再建立起來，組織了9個工會，由 5072人參加。同年年底，麥克阿
瑟向日本幣原內(nèi)閣提出日本民主化五項見解：婦女參政權(quán)、學(xué)校教育民主化、
廢除秘密警察、獨占的解體和勞動組合的結(jié)成。日本政府根據(jù)這五項建議，
立即召集臨時會議，會上決定提交國會成立“勞動組合法”。
“勞動組合法”（工會組織法）的制定準(zhǔn)備，是先成立“勞務(wù)法制審議
委員會”，由34名各界人士組成，其中包括學(xué)識經(jīng)驗者七名、事業(yè)主六名、
工人六名和官員、議員等。審委會向政府提出36條法案作為答申，根據(jù)這個
答申，通過國會承認(rèn)后，便在1946年3月1日正式實施。從此，日本的工會
得到法律的保證，享有一定的權(quán)利。其主要精神如下：
（一）“勞動組合”（工會）乃以“勞動者”（工人）為主體，以維持
和改善（自主的勞動條件），并以提升經(jīng)濟地位為主要目的，所組織成立的
團體或聯(lián)合體。“自主的勞動條件”，即指團結(jié)權(quán)及團體交涉權(quán)而言，這些
權(quán)利是受到保障和保護的。
（二）工會的管轄權(quán)，從警察行政事務(wù)改為勞動行政事務(wù)，另成立專管
工會的勞動行政部門厚生省（后改勞動?。┕某闪⒉捎米孕谐蕡蠓绞?，
亦即把成立文件交到省廳就行了，警察不能管。
（三）工人是工會（勞動組合）的成員，不得任意解雇或給予不利的條
件。但參不參加工會，是工人的自由，不得加以強迫。
（四）勞動事情的調(diào)查或勞動爭議的預(yù)防，由勞、資、中立三方構(gòu)成 “運動委員會”，用斡旋、調(diào)停、仲裁的方式來溝通。
（五）在中央勞動委員會的指令下，有關(guān)勞動的科學(xué)調(diào)查，在現(xiàn)存的統(tǒng)
合機關(guān)之外，可另設(shè)立附屬于事務(wù)局的有力機關(guān)。這一點最值得注目。
“勞動組合法”，僅在四個月之內(nèi)便付諸實行，但內(nèi)容是民主的，并且
成立得很快，其對戰(zhàn)后的日本工人運動迅速地發(fā)展起來，有不可泯滅的功績。
可是，“2·1總罷工”以后，這個法律便受到修改，改向抑制勞動運動（工
運）的方向。后來連團結(jié)權(quán)也受到限制，有關(guān)不當(dāng)勞動行為，也改“直罰主
義”為交由“勞動委員會”恢復(fù)原狀的處理而已。
作為“勞動三法”之一的“勞動關(guān)系調(diào)整法”，是調(diào)停勞動爭議的制度，
日本早在1926年便有這個制度的雛型“勞動爭議調(diào)停法”的存在。原則是調(diào)
停鐵路、電力等公益事業(yè)轉(zhuǎn)變成軍民關(guān)系工廠，和國民生活有密切關(guān)系的事
業(yè)為主，因是戰(zhàn)前所訂的法律，具有警察強制介入鎮(zhèn)壓爭議的威壓性質(zhì)，在
戰(zhàn)后也就無法把它拿來用。1945年12月30日，日本政府便在“勞務(wù)法制審
議委員會”上，要求代替“勞動爭議調(diào)停法”的“勞動關(guān)系調(diào)整法”的立案。
1947年 5 月 13 日，審委會向政府提出答申，政府便根據(jù)這個答申而作出草
案，提交國會審議。經(jīng)國會通過后，“勞動關(guān)系調(diào)整法”便在1947年10月
13日正式實施。其主要精神如下：
（一）調(diào)停范圍，舊法僅限定于公益事業(yè)等，新法則涉及所有的勞資爭
議，皆設(shè)置斡旋、調(diào)停、仲裁的三階段來加以處理。
（二）以前的調(diào)停委員會，是由行政官廳的獨斷獨行來處理勞資爭議。
現(xiàn)在的勞動委員會，斡旋則從勞動委員會中挑選斡旋委員，調(diào)停則從勞、資、
中立三方中挑選調(diào)停委員，仲裁則由勞動委員會自行辦理。
（三）舊法是有關(guān)公益事業(yè)、陸海軍工廠等爭議，即便當(dāng)事者不提出請
求調(diào)?；蛑俨?，仍由行官廳的判斷可以強制的進行調(diào)停。可是，新法不能這
樣做，一定要有當(dāng)事者雙方的申請，或根據(jù)勞動協(xié)議方由一方提出申請，才
可以由勞動委員會接受調(diào)停。“公共事業(yè)”即指運輸（鐵、公路）、郵政、
電信、電話、水道、電氣、瓦斯、醫(yī)療等，這和戰(zhàn)前舊法所指“公益事業(yè)”
沒有什么不同。
（四）仲裁對當(dāng)事者可以拘束，斡旋和調(diào)停則沒有強制力。但舊法在調(diào)
停案上，也常有警察施壓的強制傾向，這在新法上是萬萬不可思議的事情，
因為新法已排除警察的影響力。
“勞動關(guān)系調(diào)整法”，日共和日共系的工會認(rèn)為多此一舉，不必立此法。
因為在“勞動組合法”中，已有預(yù)防和調(diào)停等勞動委員會的設(shè)置。但這個法，
主要還是用于公共事業(yè)的勞動爭議，當(dāng)事者申請調(diào)停的時限為 30 日，超過
30天便會使?fàn)幾h行為變成不成立。違反者加以罰款，但不會受到解雇。
“勞動三法”的另一就是“勞動基準(zhǔn)法”的成立，這是1946年勞動節(jié)以
后，勞動界要求成立的呼聲更加強烈，政府才作出了公約，清“勞務(wù)法制審
議委員會”設(shè)立小委員會和開辦公廳會，進行方案的咨詢。 1947年4月7日，
眾參兩院便把此法通過，9月1日正式實施。這個“勞基法”是由13章130
條構(gòu)成的大法律。日本在1916年已有“工廠法”，作為工人的保護法。后來
經(jīng)過修改，曾把工人的最低年齡、災(zāi)害撫恤、退職金和年金保險金等，加以
補充和修訂。雖然如此，新成立的“勞基法”與原來的“工廠法”比較，仍
有其不同之處。其主要精神如下：
（一）“勞基法”是統(tǒng)一的、普遍的法律，適用于所有業(yè)種的勞動領(lǐng)域。由總則、勞動契約、工資、勞動時間、休假日、就業(yè)規(guī)則、宿舍、安全衛(wèi)生、
有薪休假、災(zāi)害補償、技能養(yǎng)成、監(jiān)督機關(guān)等章構(gòu)成。比起戰(zhàn)前的 “工廠法”，
更具有綜合性的體系。
（二）“勞基法”是承認(rèn)工人的權(quán)利，在工人權(quán)利受到重視的基礎(chǔ)上，
才作出一定基準(zhǔn)的要求。“工廠法”因立法于戰(zhàn)前，難免帶有取締的性質(zhì)，
為達成取締的效果，工人才受到保護。“勞基法”的前七條，被稱為“勞動
憲章”，是確保勞動條件、勞資對等、工人平等（不分男女國籍）和尊重工
人人格、市民生活自由、公民權(quán)行使的保障等的基本宗旨所成立的憲章，這
個憲章也可以說是保護工人基本人權(quán)的法律。
（三）“勞基法”的適用范圍和“工廠法”大異其趣，不但中小企業(yè)可
適用，而且農(nóng)林漁業(yè)也可適用。只有同居的親族和公務(wù)員、船員例外，只要
是領(lǐng)薪的工人都能適用。
（四）“勞基法”所規(guī)定的勞動時間，原則是一日8小時，每周48小時
的工作時間。禁止年少者及婦女深夜上班。規(guī)定休假與有薪休假的日數(shù)。勞
動契約中特別把解雇、雇用、工作規(guī)則等規(guī)定得一清二楚。這和戰(zhàn)前“工廠
法”的女子、年少者工作時間被拘束在11小時，簡直不可同日而語。
（五）監(jiān)視機構(gòu)更加擴大和強化，除了把勞動省置在頂峰位置之外，下
設(shè)勞動基準(zhǔn)監(jiān)督署，保障監(jiān)督官的身分，給予行政上的權(quán)限。
“勞動基準(zhǔn)法”如果不能嚴(yán)格執(zhí)行，便只是幾項法令而已，特別是監(jiān)督
官人數(shù)太少，也有照顧不周的地方。并且如果嚴(yán)格執(zhí)行便會有很多中小企業(yè)
無法適應(yīng)，也會阻礙中小企業(yè)的發(fā)展。另外，大企業(yè)的臨時工和日雇工等底
層工人，因工會對他們冷淡，因此便無法主張自己的權(quán)利。
占領(lǐng)軍對日的勞動政策，和對日的經(jīng)濟政策是步伐一致的。占領(lǐng)初期是
以“經(jīng)濟的非軍事化”和“經(jīng)濟的民主化”為中心政策，盡量把戰(zhàn)前的舊體
制破壞。可是，美蘇對立的東西冷戰(zhàn)情勢發(fā)展以后，亦即1949年以后，占領(lǐng)
軍便宣布了“經(jīng)濟九原則”，美國極東基地的政策轉(zhuǎn)換，主要在加強日本的
經(jīng)濟力，便把“民主化”的口號改變?yōu)?ldquo;確立和平經(jīng)濟”的“和平化”了。
同樣地，日本政府在同年“2·1總罷工”以后，已對工會的政治斗爭化傾向
感到苦惱，便對“勞動組合法”痛感有加以修正的必要。因此，“組合法”
的“必要最小限度”的修改案在國會通過，雖然仍以“自主性”和“責(zé)任性”
為重，但比起原來的“勞動組合法”后退了很多。這就說明日本在工會民主
化上多少做了一些手腳，這和美蘇的對立，有很大的關(guān)系。重點產(chǎn)業(yè)的“傾斜生產(chǎn)”政策
戰(zhàn)后日本產(chǎn)業(yè)的再出發(fā)，生產(chǎn)的再開始，最大的難題在于資材上。各種
產(chǎn)業(yè)的摸索復(fù)興的途中，甚感煤炭和鋼鐵等資材的不足。因此，1946年8月
成立的經(jīng)濟安定本部，作為資材的緊急對策，便以煤炭和鋼鐵作為最優(yōu)先產(chǎn)
業(yè)的發(fā)展業(yè)種，由政府領(lǐng)導(dǎo)推進生產(chǎn)。這個所謂“傾斜生產(chǎn)”方式，乃東大
教授有澤廣己建議當(dāng)時的吉田首相所采取的重點業(yè)種生產(chǎn)方式，用以加強特
定產(chǎn)業(yè)的重點生產(chǎn)。
從煤炭和鋼鐵的1946年生產(chǎn)狀況來看，煤炭礦業(yè)，由于戰(zhàn)時坑木的亂掘
和炭坑的荒廢，加上戰(zhàn)時強制上工的朝鮮人和中國人的熟練礦工，有 13.4
萬人（約占全礦工的34％），都因戰(zhàn)爭結(jié)束而離開了礦山。因此，煤炭產(chǎn)業(yè)
陷于癱瘓狀態(tài)，出炭能力極為低下。例如1945年4月，每一礦工每月出8.8
噸，到了同年10 月，降低為 2.2 噸。生產(chǎn)總量，也由戰(zhàn)時最高（1940 年）
的5630萬噸，降為2230萬噸。煤炭的生產(chǎn)大降，影響了各種產(chǎn)業(yè)的煤炭、
資材的供給。因此，鋼鐵業(yè)只能取得五分之一的煤炭供給，其他化學(xué)業(yè)是二
分之一、纖維業(yè)是十分之一、電力業(yè)是五分之一等。情況非常嚴(yán)峻，不但影
響全產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)再開，也促使基礎(chǔ)部門的崩潰，引起資材不足的惡性循環(huán)。
鋼鐵業(yè)， 鋼材不足的情況也是一樣。 這是因為大部分的工廠都停工， 1946
年的平均作業(yè)率：鋼鐵高爐 2.5％、鋼鐵平爐 8.2％。工人解雇了 44％，只
剩129萬人，其中普通鋼58萬人（終戰(zhàn)時雇用總數(shù)的33％），特殊鋼70萬
人（67％）。當(dāng)時鋼鐵的需要量約為200萬噸，只能生產(chǎn)提供47萬噸，亦即
只有五分之一的生產(chǎn)量。最困擾的是煤炭的供給不足，1946年37座高爐中，
只有八幡的3座能夠投入生產(chǎn)。
針對以上二業(yè)種的深刻問題，政府的作法有四：（一）把所有資材的庫
存，拍賣給業(yè)者。（二）指定煤炭、鋼鐵為主要生產(chǎn)資材，禁止黑市買賣，
實施配給統(tǒng)制。（三）進行庫存調(diào)查，全面活用庫存材料以挽救危機。（四）
把1947年度的出炭目標(biāo)，定為3000萬噸“傾斜生產(chǎn)”（重點生產(chǎn)）的主要
作法有五：（一）進口的石油，以煤炭和鋼鐵為重點供給部門，優(yōu)先供給。
（二）增產(chǎn)的鋼鐵，集中投入煤炭部門的炭坑設(shè)備使用。（三）使用鋼材作
為出炭設(shè)施后，煤炭部門要努力增產(chǎn)。（四）增產(chǎn)的煤炭，優(yōu)先提供給鋼鐵
部門，促進鋼材的生產(chǎn)。其增產(chǎn)的鋼材，再優(yōu)先提供給煤炭部門。（五）通
過這樣的循環(huán)操作，增進鋼鐵和煤炭的大量生產(chǎn)。
這個“傾斜生產(chǎn)”方式試辦一年后，鋼鐵和煤炭的生產(chǎn)量，便達到戰(zhàn)前
的50％的水準(zhǔn)。藉由這項成果，帶動了電力部門和輸送部門的活力，迸而影
響了一般產(chǎn)業(yè)，取得預(yù)期的效果。1947年片山內(nèi)閣成立，把吉田內(nèi)閣的重點
生產(chǎn)作了角度修正，打出食糧與出口貿(mào)易的振興政策。食糧增產(chǎn)與出口貿(mào)易，
成為鋼鐵與煤炭業(yè)之后的重點生產(chǎn)指定產(chǎn)業(yè)，通過出口貿(mào)易，以確保資材的
進口。
當(dāng)時日本政府，一方面把“傾斜生產(chǎn)”方式作為產(chǎn)業(yè)政策進行，另一方
面更實施了“價差補給”的物價政策和“復(fù)興融資”的金融手段，配合“美
國援助”補強了產(chǎn)業(yè)政策。所謂“價差補給”，就是為了促進基礎(chǔ)生產(chǎn)財?shù)?
生產(chǎn)，廣泛地采用價格差距的補給金制度。因為當(dāng)時的消費財，由于軍需改
為民需，形成絕對的生產(chǎn)不足，消費財?shù)膬r格高漲，生產(chǎn)財反而跌價。生產(chǎn)
財更由于設(shè)備的老朽與破損，生產(chǎn)性普通降低。為了促進原材料部門生產(chǎn)的再出發(fā)，才實行了基礎(chǔ)生產(chǎn)財?shù)难a貼金制度。從補貼金額來看，1947年166
億日元，1948年536億日元。重點放在重點生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的鋼鐵與煤炭，補助金
的比重，約為價格的一半以上。
“復(fù)興融資”是指復(fù)興金融金庫的融資而言，該銀行成立于重點生產(chǎn)方
式開始實施的 1947 年，1949 年停止銀行業(yè)務(wù)。兩年之間，日本產(chǎn)業(yè)金融的
四分之一，設(shè)備資金融資總額的四分之三，都由此金庫作出融資。煤炭產(chǎn)業(yè)
約占復(fù)興融資總額的36％，475億日元，受到最大的優(yōu)遇。煤炭產(chǎn)業(yè)設(shè)備資
金的全部或98.1％，都依賴復(fù)興金融金庫的融資。并且，所有的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的
周轉(zhuǎn)資金，亦靠此金庫的巨額融資，事實上和補助金同一性質(zhì)。復(fù)興融資的
主要資金來源是發(fā)行復(fù)興債，發(fā)行額達1680日元，由日銀來承受所發(fā)行的復(fù)
興債。
“美援”主要是統(tǒng)制物資的援助。如棉花、石油、鐵礦石、肥料、橡膠
等、作為重點基礎(chǔ)資材來援助日本的產(chǎn)業(yè)復(fù)興。煤炭、鋼鐵、肥料、瓦斯等
部門的特定產(chǎn)業(yè)，可用市面價格的三分之一取得這些“美援”。
“傾斜生產(chǎn)方式”實施以后，到了1948年已收到初步的成效，礦工業(yè)生
產(chǎn)恢復(fù)到戰(zhàn)前的60％。并且，生產(chǎn)財恢復(fù)速度超過消費財，這是有目共睹的
成果?？墒?，由于獨占的大企業(yè)受到特別的保護與援助，擴大了生產(chǎn)。相對
地，中小企業(yè)卻產(chǎn)生了分解與沒落，造成現(xiàn)在日本的企業(yè)皆由大企業(yè)獨占，
這是重點生產(chǎn)方式所帶來的最大矛盾。韓戰(zhàn)帶來的“特需景氣”
1950年6月韓戰(zhàn)爆發(fā)，這一年是日本戰(zhàn)敗后的第五年。由于韓戰(zhàn)所帶來
的軍事特需，日本產(chǎn)業(yè)所受影響之大，實非筆墨所能形容。具體說來，便是
把整個日本產(chǎn)業(yè)，都帶進戰(zhàn)爭景氣之中，不但使各種產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)量擴大，而
且也使低生產(chǎn)性、高成本的重工業(yè)品，增加了出品量。1949年，日本的出口
總額5.1億美元，1950年增加為8.2億美元，1951年13.55億美元，實質(zhì)增
加2.7倍。其中以特需占極大份量，約占日本國民所得4.35兆日元的一成，
亦即5000億日元。
特需，包括美軍的軍需品、兵器的修理、基地的擴大建設(shè)及韓國的救濟
物資等。例如卡車、火車頭等機械類，鋼材、銅制品、水泥等建設(shè)資材，衣
料、防寒等纖維品。上述物資在韓戰(zhàn)爆發(fā)前，大概有1500億日元的庫存滯銷
品。韓戰(zhàn)發(fā)生后，滯銷品一掃而空，更以纖維品及金屬類為中心，價格急速
上升，在半年之間，上升率競達90％。由于生產(chǎn)的擴大，礦工業(yè)生產(chǎn)水準(zhǔn)在
1950年10月突破戰(zhàn)前的水準(zhǔn)，翌年三月便超過30％，飛躍上升。這樣，不
但使企業(yè)利潤、生產(chǎn)量及營運度急劇上升，而且出口商品的出口價格也隨之
漲價，連帶地促使進口商品的漲價率增加，工資的上升率也步步提高。
韓戰(zhàn)帶來的“特需景氣”，一方面使產(chǎn)業(yè)的利潤增大，另一方面亦使投
資活動更加活絡(luò)。前者，除了食品工業(yè)的利益率增加之外，和直接特需有關(guān)
的纖維工業(yè)等消費財?shù)睦麧?，也有增無減。利潤增加的總金額，約從 1300
億日元增加為3100億日元。后者，產(chǎn)業(yè)的設(shè)備投資總額，亦從1091億日元
增加到4389億日元，增加了4倍。從產(chǎn)業(yè)別來看，則以鋼鐵、煤炭、纖維、
化學(xué)肥料、機械工業(yè)、運輸、電力等設(shè)備投資的增加，最為顯著。
“韓戰(zhàn)特需”就像一貼日本經(jīng)濟的“回生藥”一樣，直接把日本的生產(chǎn)
部門搞活了，間接又?jǐn)U大了日本的出口貿(mào)易，日銀的產(chǎn)業(yè)資金供給所發(fā)生的
作用，實在不容忽視。195O 年，日銀提供給產(chǎn)業(yè)的資金總額竟達 7666 億日
元，與前一年相比，遽增了30％。產(chǎn)業(yè)企業(yè)內(nèi)部保留的利益，也激增為1174
億日元，一躍而為二倍以上。產(chǎn)業(yè)資金的大部分，是金融市場的外部資金，
1950年的外部資金供給額為6495億日元，與前年度的1162億日元相比，大
幅增加了22％。除了日銀的產(chǎn)業(yè)資金供給之外，都市銀行也是重要的資金供
給來源。從全國銀行的貸款額來看，1950 年的總貸款額為 4077 億日元，約
為整個產(chǎn)業(yè)資金的53％，即占產(chǎn)業(yè)企業(yè)外部資金總額的6O％。而都市銀行的
貸款額，超過民間儲蓄約為1000億日元，這個超過額，便由日銀利用追加信
用來彌補。換句話說，日銀的信用膨脹率相當(dāng)高，否則都市銀行貸給產(chǎn)業(yè)的
資金不會這么多。日銀的信用膨脹便意味著通貨的增加發(fā)行，一方面創(chuàng)造了
大量的產(chǎn)業(yè)資金，另一方面也造成通貨膨脹所引起的物價騰貴。
韓戰(zhàn)發(fā)生的第二年，亦即1951年，由于日本礦工業(yè)生產(chǎn)及重化學(xué)工業(yè)生
產(chǎn)的突飛猛進，促使國民經(jīng)濟的積蓄水準(zhǔn)，突破了戰(zhàn)前的水準(zhǔn)。結(jié)果，一舉
提前完成了戰(zhàn)后的經(jīng)濟復(fù)興。其最大的特征有四：第一、日本各企業(yè)的規(guī)模
和韓戰(zhàn)發(fā)生前相比，大大地擴大，企業(yè)的資本調(diào)動力，也大大地提高。結(jié)果，
國民所得的增大和國民儲蓄額的增加，便超過了戰(zhàn)前的水準(zhǔn)。第二、由于韓
戰(zhàn)特需的持續(xù)與國內(nèi)外市場的擴大，不但恢復(fù)了國民的消費水準(zhǔn)，也擴大了
產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。第三、巨額的特需金額增加了外匯收入，使外匯存底豐富
起來。第四、美國的對日美援也隨著韓戰(zhàn)的進行而更為增加，因此擴大生產(chǎn)所必要的原材料以及合理化的先進技術(shù)，也就比較容易取得。并且，進口機
械的大量資金，在一定范圍內(nèi)也能確保。
“韓戰(zhàn)特需”對日本的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)量及金融信用量的影響，已如上述分析。
而對國際收支的影響，則更加明顯。 1951年，日本的國際收支，即使不依
賴美國的經(jīng)濟援助，也已解除了赤字，因為一年之間，已增加了5.7億美金
的外匯儲備。 1949年的經(jīng)常收支是3.6億美金的赤字，這一年是靠美國5.32
億美元的援助，才使國際收支拉平了?？墒?，1951 年，不把美援計算在內(nèi)，
經(jīng)常收支也有1.6億美元的黑字紀(jì)錄。由此可見，日本對美貿(mào)易比重的增加，
也就意味著對美的從屬關(guān)系，從韓戰(zhàn)發(fā)生以后，便已經(jīng)確立不移了。“所得倍增”后的高度增長
1960年，日本首相池田勇人發(fā)表“所得倍增計劃”。計劃發(fā)表后，日本
經(jīng)濟成長急速地發(fā)展，而進入高度成長期。從國民總生產(chǎn)來看，1955 年是
88646億日元， 1961年便達到198528億日元，增加了兩倍以上。這個計劃
所帶給日本經(jīng)濟的影響，不但使設(shè)備投資更加活絡(luò)，而且也促進了諸產(chǎn)業(yè)的
技術(shù)革新。
高度成長期的技術(shù)革新，主要是引進外國的技術(shù)。從引進的外國技術(shù)件
數(shù)來看，1955年是72件，1961年便增加為320件。從諸產(chǎn)業(yè)的引進外國技
術(shù)來看，電機業(yè)從17件增加為59件。輸送機業(yè)從8件增加為24件?；瘜W(xué)業(yè)
從17件增加為59件。 金屬業(yè)從7件增加為27件。 機械業(yè)從16件增加為101
件。到了1964 年，引進外國技術(shù)的總數(shù)竟達 500 件。十年之間共引進 2616
件，其中以機械業(yè)最多，竟達855件。
1955 年到 1965 年之間的工業(yè)生產(chǎn)，若以日本和世界主要國家比較，日
本在1955年以100為基準(zhǔn)，1965年則增加為415.2，增加了四倍多。美國增
加為149，只增加一倍多。法國增加為179.8.只增加不到二倍。前西德增加
為189.2，也只增加不到二倍。英國增加為134，只增加一倍多。意大利增加
為 216.6，也只增加二倍多一點。日本的工業(yè)生產(chǎn)，顯然地超過其他西方主
要國家，其成長率是世界第一位。
從產(chǎn)業(yè)別就業(yè)構(gòu)成比較：1962年，日本一次產(chǎn)業(yè)（農(nóng)業(yè)）的就業(yè)人數(shù)占
23.2％，二次產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）占 32％，三次產(chǎn)業(yè)（服務(wù)業(yè)）占 44.8％。美國的
一次產(chǎn)業(yè)就業(yè)人數(shù)占7.3％，二次產(chǎn)業(yè)占32.2％，三次產(chǎn)業(yè)占60.5％。英國
一次產(chǎn)業(yè)占3.7％，前西德占11.4％，法國占19.7％，意大利占27％。一次
產(chǎn)業(yè)的就業(yè)人數(shù)百分比，日本僅次于意大利，居全世界的第二位。
1968年，主要工業(yè)制品生產(chǎn)量的國際比較：粗鋼，日本居世界的第三位，
6600萬噸。汽車，日本居世界的第三位，200萬輛。造船，日本居第一位，
7497 噸。日本在收音機、商用汽車和纖維業(yè)皆居第一位。在電視機、輪胎、
塑膠、紙業(yè)等，居世界的第二位。在電力、新聞用紙、肥料，硫酸等產(chǎn)業(yè)居
第3位。
1961年的平均國民所得，日本是464美元，居世界第17位。臺灣是122
美元， 居世界第26位。 而第一位的美國是2572美元， 第二位的加拿大為1774
美元，第三位的瑞典是1592美元，第四位的挪威是1208美元，第五位的比
利時是1198美元，第六位的丹麥?zhǔn)?198美元，第七位的英國是1143美元，
第八位的前西德是1114美元，第九位的法國是1031美元。
l965 年，日本經(jīng)濟第一次遭遇到戰(zhàn)后最大的景氣蕭條。以 1964 年東京
舉行奧運會為景氣的大好景況為境界，1964年是景氣的“山”，1965年便是
景氣的“谷”。戰(zhàn)后日本的景氣發(fā)生蕭條共有四次；1954年是第一次，1958
年是第二次，1962 是第三次。景氣循環(huán)都以五年為期周而復(fù)始，可是 1965
年的第四次和第三次僅隔四年，景氣循環(huán)期的縮短頗受產(chǎn)業(yè)界的重視。
1965年的不景氣，最顯著的是生產(chǎn)的停滯和利益率的低落，因此發(fā)生了
慢性的過剩設(shè)備，而引起供給能力的過剩。1960 年才有 2000 億日元的過剩
供給能力，1965年便有35000億日元的增加，存貨隨之逐增，也就帶來了金
融緊縮，不景氣因此發(fā)生。
由于不景氣的發(fā)生，便暴露了大企業(yè)的經(jīng)營破綻，以山陽特殊鋼和山一證券的倒閉為代表例。1958 年“巖戶景氣”的好況，和 1960 年發(fā)表了“所
得倍增計劃”，使日本的景氣一路看好。雖在1962年有過景氣的降低，但在
翌年又使景氣上升。因此，企業(yè)界便擴大設(shè)備投資，而其所需的龐大資金，
便從股票市場調(diào)動。由于股市受到企業(yè)間接金融調(diào)動的影響，走勢加快，再
加個人投資家也臍身進來，一時股市便大大熱鬧起來。股市的熱鬧，便使股
票漲價，平均股價從475日元，漲為1829 日元，直線急速上升。1965年，
由于設(shè)備過剩而發(fā)生景氣不佳，首當(dāng)其沖的是股市一落千丈。山一證券便在
股市走下坡時倒閉，而山陽特殊鋼則因設(shè)備過剩周轉(zhuǎn)不靈，而發(fā)生倒產(chǎn)。
山一證券的經(jīng)營破綻，卻受到日本政府的拯救。當(dāng)時的大藏大臣田中角
榮，宣布無抵押、無限制的“日銀特融”，用日本銀行的特別融資，來救此
家證券公司。另一方面，日本政府作為景氣對策，積極發(fā)行長期債券和公共
事業(yè)費的增額，以期景氣回轉(zhuǎn)。果然，第二年日本的景氣復(fù)蘇，出人意料地
急速恢復(fù)起來，礦工業(yè)生產(chǎn)的增加，和前年相比，增加了15％。過剩設(shè)備也
急速縮小，景氣又開始回升。
日本經(jīng)濟高度成長的原因，除了政府領(lǐng)導(dǎo)型的“所得倍增計劃”帶來的
成效之外，另有其他諸要因，分述如下：第一、日本經(jīng)濟的二重構(gòu)造是主要
原因，在經(jīng)濟政策上采用“對內(nèi)促進競爭”和“對外限制競爭”的二重構(gòu)造。
第二、高度的教育水平和高品質(zhì)的勞動力，加強了企業(yè)能力。第三、高投資
率和儲蓄率。第四、急速引進外國的技術(shù)。第五、保持安定的匯率，一美金
固定為兌360日元。第六、出口主導(dǎo)型和投資主導(dǎo)型相互配合。第七、扶助
幼稚產(chǎn)業(yè)的保護政策和促進企業(yè)間的競爭。第八、低位數(shù)的軍事費用支出。
合理化投資，也是日本經(jīng)濟高度成長的主要因素。從產(chǎn)業(yè)類別的設(shè)備投
資動向來看，1950年以投資纖維、化學(xué)（肥料）、海運、金屬為主，其中纖
維業(yè)占全投資額的18.4％。1951年以降，重點放在電力、海運、鋼鐵、煤炭
等四種基本產(chǎn)業(yè)，其中電力占27％。 1952年以降煤炭產(chǎn)業(yè)的夕陽化及世界船
舶的過?；?，重點改為重化學(xué)工業(yè)和機械工業(yè)。1953年以降，電氣瓦斯和運
輸業(yè)便占了首位。此外，近代化投資也不能忽視，例如合成纖維、家庭電機、
石油化學(xué)、電子工業(yè)、冷凍工業(yè)等新制品生產(chǎn)部門，新產(chǎn)業(yè)便逐漸形成。這
樣，合理化投資與近代化投資，便被稱為日本經(jīng)濟高度成長的“二化投資政
策”。
日本經(jīng)濟的高度成長，經(jīng)過“美金沖擊”（1971 年）和第一次（1973
年）、第二次（1979年）石油危機后，1980年貿(mào)易的經(jīng)常收支，便從一百零
七億美元的赤字，轉(zhuǎn)為黑字基礎(chǔ)，1985年貿(mào)易超出激增為491億美金，對外
純資產(chǎn)達到 1298 億美元，成為世界最大的資產(chǎn)國。1987 年，國民平均所得
從17年前的第十七位，躍居為世界第一位。外匯存底也在同年名列世界第一
位。從此，日本不但是世界最大的債權(quán)國，也是世界最強的“技術(shù)大國”?！稒鸦ㄅc劍——日本商業(yè)智慧》
日本型經(jīng)濟和日本化現(xiàn)象
“我是三井的人”， “我
是三菱的人”，但“我們都是日本人”。
20 世紀(jì)是革命的時代。世紀(jì)初，從奧斯曼土耳其帝國的崩潰開始，繼而
到了中期，發(fā)生了大英聯(lián)邦的沒落。今天，兩大超級大國之一的蘇聯(lián)已成了
歷史的名詞，美國也因財政與貿(mào)易的孿生赤字，一蹶不起，陷入自救不暇的
境地。惟有日本在二次大戰(zhàn)后，從戰(zhàn)敗的廢墟中重建，欣欣向榮，一路走向
經(jīng)濟大國之道。所謂“日本化現(xiàn)象”逐漸形成一股旋風(fēng)，引起世人的注目。
比較性急的人已肯定地說：“21 世紀(jì)將是日本文明的時代”，這個日本文明
也罷，日本化現(xiàn)象也罷，都是二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的成功所帶來的成果。
日本，眾所周知是典型的資源小國，不但國土狹小，尚且缺乏地下資源。
可是，卻以戰(zhàn)后經(jīng)濟成長的輝煌成績，一躍而成為世界的最大債權(quán)國和經(jīng)濟
援助國。其每年的貿(mào)易黑字直升不跌，已達到“一千億美元的時代”。有目
共睹的日本商品充塞了全球各地，美國市場的大半幾被日本商品所獨占，連
歐亞各國的情況亦無二致。美國國民看的電視機和用的照相機，幾乎都是日
本貨，美國人每三人擁有一部日本汽車。因此，日本車在美國市場銷售的總
數(shù)，已超過第二位的福特，逼使第一位的通用和福特不得不減產(chǎn)減銷，一部
分工廠也要關(guān)閉，工人失業(yè)率更加提高，兩家公司1992 年的決算首次發(fā)生赤
字。
美國是如此，東南亞更加厲害；各城市的市民，早上起床，便用日本制
的牙刷刷牙，用日本制的化妝品修飾面容。出門上班乘的也是日本的摩托車。
白天，競相推銷日本的商品；下班，又到日本式的卡拉OK 去消磨一番?；氐?
家里，更趕緊打開電視機，收看日本 NHK 海外傳播的電視節(jié)目。這樣的日常
生活，大家都不以為怪。
這些日本化現(xiàn)象，都是由日本商品帶來的，也可以說是由日本型經(jīng)濟的
發(fā)展所促成的。究竟戰(zhàn)后日本經(jīng)濟成功的原因是什么？依照專家們的分析，
可歸納成下述幾點：一、戰(zhàn)后世界經(jīng)濟的好景所帶來的恩典。二、自由貿(mào)易
體制所發(fā)揮的功效。三、朝鮮和越南兩次戰(zhàn)爭所賜的“特需恩惠”。四、日
本戰(zhàn)敗后，喪失了海外殖民地而減輕了對外負擔(dān)。五、國防預(yù)算不超出國民
總生產(chǎn)的 1％，造成低負擔(dān)的國防費支出。六、占領(lǐng)軍強行的“農(nóng)地改革”
和“財閥解體”，收到功效。七、政府政策主導(dǎo)型的國民開發(fā)事業(yè)的成功。
八、優(yōu)秀的“官僚體制”也幫助了不少力量。九、具有臨海工業(yè)地帶的有利
地理條件。十、優(yōu)質(zhì)而低廉的勞動力。十一、確立了國內(nèi)經(jīng)濟和世界市場結(jié)
合的市場體制。專家們的持論當(dāng)然無可否認(rèn)，但我們認(rèn)為日本型經(jīng)濟的成功
和日本化現(xiàn)象的形成，還是從日本人精神風(fēng)俗和歷史發(fā)展過程來觀察，比較
容易被人理解。經(jīng)濟成功的基本要素
日本的強大可以追溯到德川幕府的江戶時代。因為日本的封建制度有其
獨特的型態(tài)，照說封建制度都是“一君萬民”的中央集權(quán)制為多，可是日本
所行的卻是地方分權(quán)制。
德川幕府的統(tǒng)治方式是采取“三勤交代”制度，亦即將200余藩的藩主
集中在江戶一地，三年準(zhǔn)許回藩（領(lǐng)地）一次。除此之外，中央政府從未派
遣中央官僚到各藩去主持行政。因此，各藩是各自獨立，等于是自由王國，
他們的藩臣僅對藩主盡忠。領(lǐng)地的臣民僅知有藩主，不知有將軍。 “薩摩藩”
的藩臣百姓只愛薩摩，“長州藩”的藩臣百姓也只愛長州。這種以藩為愛的
“愛藩精神”，具體的旁證，就是“忠臣藏事件”（因藩主被他藩所害，全
體藩臣誓死報仇）。
今天，日本各大企業(yè)上班族的“愛社精神”（日本公司稱為會社），便
是江戶時代“愛藩精神”的傳統(tǒng)。三菱公司的社員自稱是三菱的人，三井公
司的社員自稱是三井的人，他們對自家公司的忠誠心，簡直不亞于藩臣對藩
主的忠愛。三菱和三井集團是互相競爭的，卻在同是日本公司的均質(zhì)上，對
外的步伐是一致的。就像各藩之間，不一定能夠合作，但對幕府的命令卻是
不敢同床異夢。我們把這種社會稱為“合理而均質(zhì)的社會”。
□競爭中求平衡
日本型經(jīng)濟，便是建立在這種合理的和均質(zhì)的社會基礎(chǔ)上。日本在封建
時代，便已有競爭的原理存在，有競爭才會有進步。在競爭的原則上，又講
求“和的原理”，這又是日本精神風(fēng)土的特征。馬克思主義把物質(zhì)和精神分
開，最后使精神變成物質(zhì)的奴隸。實存主義把主體和環(huán)境分開，最后又使環(huán)
境變成主體的奴隸。近代科學(xué)更把科學(xué)技術(shù)和人分開，才造成了今天的“人
的異化”。
可是，日本人重視“和的原理”。什么是“和的原理”？就是將異質(zhì)的
東西，通過一物的兩面，在分工的條件下，保持“和”的境界。具體地說：
日本一系不變的天皇制，天皇有權(quán)威，將軍（幕府時代）有權(quán)力，今天總理
（內(nèi)閣制）有權(quán)力，天皇仍保持權(quán)威。在保持權(quán)威和權(quán)力的均衡下，造成安
定的分工，這便是“和的原理”。
日本社會非常重視平等和均質(zhì)，在外國有“英才教育”，日本則付闕如。
在均質(zhì)意識下，不容許有令人突出的現(xiàn)象，日本歷史上難以找到希特勒、斯
大林、霍梅尼式的獨裁者，原因也就出在這里。
日本“大化革新”的圣德太子時代，是最徹底的“漢化”時期?？墒?，
在他制定憲章的時候，不把儒教道德的“仁、義、禮、智、信”的教條列為
圣德憲章的首項條目，卻以“和”為第一綱領(lǐng)。從這里可看出，以和為貴的
社會風(fēng)氣，才會養(yǎng)成一種寬容性，一方容許競爭對象的存在，一方又互相競
爭，共同進步。
目前，“學(xué)習(xí)日本”的運動甚囂塵上，最早提出這個口號的是前新加坡
總理李光耀。最近在美國的大企業(yè)大公司也有這種風(fēng)氣，紛紛派人到日本拼
命學(xué)習(xí)日本的經(jīng)營方法。他們學(xué)習(xí)什么？學(xué)習(xí)日本的“年功序列制”和“終
身雇用制”。這兩種日本獨特的雇用制度，一言以蔽之，就是“和的原理”
的產(chǎn)物。藩臣一輩子跟從藩主，赴湯蹈火，引責(zé)切腹。日本的武士道精神，就是
對忠誠對象獻身。封建時代的效忠對象是一藩之主，今天的效忠對象是一社
之主。“藩主”與“社長”，叫法不一樣，但其實質(zhì)并無二致。
依序循進不能以功超越級職，此之謂“年功序迸”。進入公司到退休，
不會遭到中途解雇，此之謂“終身雇用”。這不是“和的道理”是什么？
□模仿后能創(chuàng)新
合理的、調(diào)和的是日本型經(jīng)濟成功的基本要素，但日本人的模仿性特強，
這又怎么說？這便是日本人的“求道精神”。中國人的道是“天下大道”，
日本人的道是“雕蟲小道”。小道就是小技，日本人對雕蟲小技特別重視，
在小技上精益求精，美上加美。因為對任何不值為道的工巧技術(shù)，都富有 “求
道精神”，模仿而來的東西，一經(jīng)日人之手，馬上青出于藍，變成更加完美
和精巧的東西，使被模仿的原來東西，瞠乎其后，變成落后和粗糙的東西。
世界上沒有一個國家，有像日本這么多“道”：茶道、花道、劍道、柔
道、書道、吟道、裝道、琴道……等舉不勝舉的“道”。從一技一藝到百藝
百能各具流派、同道相爭。試舉其中一二“道”來說明：茶道一道，便有“表
千眾”和“里千家”之別，花道一道，也有“池坊流”和“草月流”之分。
互相模仿、各樹一幟，互相競賽、各不相讓。使“技”和“美”各臻最高境
界，使“質(zhì)”和“善”各達最高領(lǐng)域。在互相模仿、互相競賽下，就如八仙
過海，各顯神通，技術(shù)得到改良，品質(zhì)得到向上。疇昔如彼，邇今如此。
今天日本首屈一指的企業(yè)：汽車、家電、電子、相機、樂器和電腦等，
同種行業(yè)都有兩家以上的大公司，互爭頭角。如汽車有豐田和日產(chǎn)，家電有
松下和東芝……等。實際上，不只兩家，有多到四五家，七八家，沒有一家
可以獨占市場。這樣，諸流諸派的宗派或流派的和平競爭，一代傳給一代，
各守宗流。這些千流百家，直到今天，有的幾十代五六百年，萬古常青，仍
在改新變花樣。這種“求道精神”，使今天日本的商品無處不受歡迎，不但
有信用，且有長久性，時時在改進，時時在革新。國際競爭就建立在國內(nèi)競
爭的延長線上，國際市場自然統(tǒng)統(tǒng)被日本人奪去了。日本企業(yè)間的競爭，可
說是“流派型”的競爭。這個驅(qū)動力，無可諱言的是日本人的“求道精神”
所促成的。
日本社會不但追求物質(zhì)的真、善、美，更加崇拜個人的成就，是道道地
地的主張“人本主義”的國家。個人的特別才能，被視作重點文化財富，受
到政府的獎勵。他們稱為“人間國寶”，也就是所謂“無形之技”。文部大
臣指定某人某技為“重要無形文化財富”的，迄今計有86件，先后有人間國
寶179人之多。他們在演劇、音樂、工藝、技工各方面出類拔萃，鶴立雞群，
就是被認(rèn)為在文化上具有無形價值的人。
這種重視技術(shù)的力量和市民的教養(yǎng)的人本主義，是日本最大的社會資
源。日本的社會資源，就是因為提倡技術(shù)主義、技能主義，不墨守成規(guī)，不
固步自封，在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，引進新技術(shù)，而創(chuàng)出更新的東西。在日本歷史
上，仍未聽到有過“全盤西化”、“中體西用”的論爭。日本人把模仿認(rèn)為
是一種美德，針對每個時代的生活需要，只要外來的文化是比他們固有的向
前、前進、嶄新，都值得移植和采用。日本人的“拿來主義”不是囫圇吞棗，
是為提高才模仿人家?！鮽鹘y(tǒng)與新生事物并存
日本人的思想和行動的原動力，充分表現(xiàn)在宗教信仰上。日本人是崇拜
自然和信仰生靈的民族，有“八百萬神”之稱的日本“神道”是最開放的宗
教。因為有這樣的非排他性的宗教信仰，使佛教傳入日本后，日本的神道仍
然能夠被維持下來。今天，民間有大量的“祭”和“開”，都和神社有密切
關(guān)系。日本人的“神”可以和外來的“神”同舟共濟。最典型的例子，就是
京都的“祗園祭”，日本的神和中國的詩人白樂天共祭一處，也被奉為神明。
在吾人看來是不倫不類，日本人卻認(rèn)真非常。
日本人大多數(shù)是信奉佛教，但佛教又分“凈土宗”和“真言宗”兩大派。
這是因為同是遣唐使的兩個和尚，最澄和空海，回到日本創(chuàng)立的?？墒牵瑑?
土宗又再分家，有凈土真宗、臨濟宗、曹洞宗、日蓮法華宗，成為日本佛教
的許多派系?？蘸Ｒ婚T不分家，他本人被奉為“弘法大師”，香火鼎盛。佛
門也多再經(jīng)改革，產(chǎn)生了形形色色的新興宗教，其中“創(chuàng)價學(xué)會”便是日本
最大的新興宗教。從這里，不難看出日本人是世界上保存?zhèn)鹘y(tǒng)最完善的民族，
也是吸收新生事物最熱心的民族。日本型經(jīng)濟的源流，也可從他們的宗教信
仰上，找到有力的佐證。
上面已提及合理的、均質(zhì)的、調(diào)和的是日本型經(jīng)濟成功的基本要素，再
加上模仿、求道、革新三種基本要素，日本型經(jīng)濟的成功要訣，大致可以摸
索清楚。而日本化現(xiàn)象是如何造成的？我們已從日本人的精神風(fēng)土探索到日
本型經(jīng)濟的成功要素，要明白日本化現(xiàn)象，也就非從發(fā)展過程來把握，否則
無法說明其梗概。日本近代化的發(fā)展
百年來， 日本最大的變革， 無可諱言的是明治維新。 明治維新發(fā)生在1868
年，是日本從封建國家改革為近代化國家的轉(zhuǎn)折點。明治維新的改革是成功
的，可是卻破壞了日本社會的合理性。
如前所述，日本本來的合理社會體制，是建立在一系不變的“天皇制”
上；天皇有權(quán)威，將軍有權(quán)力。換句話說，天皇是權(quán)威的象征，不干涉實際
的政治?？墒?，“大政奉還”的明治維新卻讓天皇兩者俱兼。在富國強兵的
號令下，明治天皇成為實際的權(quán)力中心，這是日本兩千年的歷史當(dāng)中，首次
的天皇得權(quán)。因此，在“脫亞入歐論”的鼓動下，1894 年發(fā)動了甲午戰(zhàn)爭，
打敗清朝的中國，而取得亞洲的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。并在1904年的日俄戰(zhàn)爭，阻止了俄
國的南下，在中國的東北地方，建立了滿洲國。這兩次戰(zhàn)爭的勝利，使日本
人志得意滿，不可一世，種下了日后瘡痍滿目的敗因。那就是強暴地發(fā)動侵
略全中國的所謂中日戰(zhàn)爭。
日本人躊躇滿志之余，進而向東南亞進軍，意圖取代美、英而建立“大
東亞共榮圈”。可是，人算不如天算，日本的耀武揚威到了1945 年 8 月 15
日完全破滅，第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗，日本不得不接受無條件的投降。在以
美國為首的同盟國占領(lǐng)軍的6年占領(lǐng)期間，日本人覺醒了，讓天皇恢復(fù)到只
有權(quán)威的本來面貌，日本的總理大臣開始有權(quán)力了。
日本重新建立起合理的和均質(zhì)的社會體制， 日本人的理想經(jīng)過60年代以
后的經(jīng)濟高度成長，直到今天，便以經(jīng)濟力取代軍事力，逐步實現(xiàn)二次大戰(zhàn)
前的“大東亞共榮圈”的美夢，進而壓倒美國，似有以經(jīng)濟大國的姿態(tài)要在
世界舞臺發(fā)號施令的傾向。這個現(xiàn)象的充分表現(xiàn)，就是本文所說的日本化的
現(xiàn)象。日本化現(xiàn)象蔓延全球
日本化現(xiàn)象，很自然通過地兩個途徑急速地擴大起來：一為直接的擴大，
日本的經(jīng)濟力就靠資本技術(shù)的移轉(zhuǎn)而流入世界的商品市場。一為間接的蔓
延，日本的經(jīng)濟力通過周邊的“亞洲四小龍”擴散到全世界。
□資本和技術(shù)的直接入侵
先說前者，日本資本開始流入美國市場分為兩個時期： 70年代后期和80
年代后期。70 年代后期，以在美設(shè)廠生產(chǎn)商品為主。因為從這個時期開始，
日美之間漸漸有貿(mào)易上的問題發(fā)生。美國政府對日本進口的商品，首先是鋼
鐵，繼而是電視、電子，終為汽車等類商品的進口加以限制，原因是日本的
低價傾銷，造成了美日之間的貿(mào)易不平衡。
日本的出口量受到限制，唯一可走之路就是依賴資本的轉(zhuǎn)移，直接到美
國設(shè)立工廠。在美國國內(nèi)生產(chǎn)的日本產(chǎn)品，也就躲避了進口的限制。早期是
電氣電子工業(yè)，隨后日本的汽車制造業(yè)幾乎全部登陸美洲。在美國各地生產(chǎn)
的日本車中，以本田汽車最受美國人的歡迎。直到1991年，本田汽車躍居美
國國內(nèi)汽車生產(chǎn)的第三位。如果和豐田汽車在美的生產(chǎn)量合計起來，日本汽
車在美的產(chǎn)量會超過第二位的福特。
這些在美生產(chǎn)的日本車，汽車零件的大半都是從日本進口的，每年零件
進口額幾達百億美元以上。車輛的進口，日本汽車限制在230萬輛以下，可
是僅是進口的日本汽車就叫美國吃不消。美國的貿(mào)易逆差越來越大，貿(mào)易赤
字一直無法解消。而美國貿(mào)易赤字的八九成是對日本的入超，情形相當(dāng)嚴(yán)重。
因此，新的美日經(jīng)濟摩擦又發(fā)生了。
到了 80 年代后期，這一時期就是惡名昭彰的泡沫經(jīng)濟時期?？陀^條件
上，由于美元的跌價，日元和美元的兌換由一元美金換260日元跌至120日
元左右。在美元貶值的過程中，日本資金大量地涌進美國市場，這些資金都
是以購買房地產(chǎn)為主。如紐約的洛克弗洛大廳既落入日人之手，洛杉磯的高
級高爾夫球場也被日人買去，甚至連有“美國的靈魂”之稱的電影業(yè)“環(huán)球”
等幾家大廠更被日人囊括。最近又有任天堂要收買芝加哥職業(yè)棒球隊的消息
傳遍遐邇。如非夸大其詞地說，僅是洛杉磯一地就有房地產(chǎn)三分之一的房東
是日本人，紐約等各大城市的情形也大致一樣。澳洲的情形不遜于美國，夏
威夷更不要說了。
□周邊國家代打出擊
以上日本化現(xiàn)象的直接擴大，至于間接的蔓延，則是和國際市場競爭有
關(guān)的。自從 60 年代的經(jīng)濟高度成長以來，日本的工資水平也跟著漲高。大
小廠商為了尋找低工資的勞動力，便把工廠的設(shè)備投資轉(zhuǎn)移到周圍的國家和
地區(qū)。先是韓國和臺灣，繼而是香港和新加坡。這幾個國家和地區(qū)，本來仍
處在經(jīng)濟起飛的階段，屬于發(fā)展中的國家。因此，急需靠著日本技術(shù)的提攜
和合作，用來提高本國的技術(shù)水平，進行技術(shù)改革。
他方，適逢美日經(jīng)濟摩擦的發(fā)生，日本的周邊國家和地區(qū)便充當(dāng)了對美
傾銷代打出擊的角色。日本貨通過上述四個地區(qū)掛羊頭賣狗肉，明明是日本
貨也可改稱為韓國貨轉(zhuǎn)運美國，突破美國對日的進口限制，又可減少美日的
經(jīng)濟摩擦。這樣，水漲船高，亞洲四小龍的新興經(jīng)濟形態(tài)遂告形成。日本化現(xiàn)象通過直接的和間接的途徑擴大到全世界，除了上述的美國和
東南亞的情形之外，歐洲的共同市場的日本資金進出，件數(shù)和金額更是龐大。
日本趕在 1992 年的歐洲共同體統(tǒng)一之前，已將大部分的產(chǎn)業(yè)在歐洲設(shè)廠生
產(chǎn)，以防將來歐洲集體國家對日采取進口限制或提高關(guān)稅。歐洲的日本公司
都是采用獨立會計，正和美國的日本公司一樣。刺眼的日本化光芒
如果說，19世紀(jì)的英國殖民地遍全球，素有“英旗不落日”之稱；那么，
20世紀(jì)的日本商品充塞全世界，亦可稱為“日貨不落日”。記憶猶新的美國
化現(xiàn)象，二次大戰(zhàn)后的50年代是它的黃金時代。到了60年代的越戰(zhàn)，開始
漸走下坡。越戰(zhàn)終結(jié)后的 70 年代，美國就已千瘡百孔。80 年代的美國則成
為“帶病的巨人”。日本化現(xiàn)象代替了美國化現(xiàn)象，它的興起正好是美國走
下坡后才逐漸取代了美國的地位?？墒?，日本化現(xiàn)象卻令人擔(dān)憂，原因在什
么地方？試舉兩件事說明如下。
據(jù)最近的輿論調(diào)查：美國人對日本人的“不信任度”竟達40％。也就是
說將近一半的美國人對日本人不抱持好感。這就說明了日本化現(xiàn)象帶給美國
國民的威脅，除了日本商品的無孔不入之外，日本政治家的大放厥詞也引來
了美國人的不快感。諸如前總理中曾根的“知識水平太低”的發(fā)言，和現(xiàn)總
理宮澤的“缺乏勞動倫理觀”的說法，大大刺激了美國國民的自尊心。
日本人在各方面迎頭趕上美國人之后，便覺得美國工人太懶惰了，所以
才會被后來居上的日本工人占了上風(fēng)。美國政治家也不甘示弱，以牙還牙說
出：日本吃的兩顆原子炸彈，便是咱們懶惰的美國工人制造的。”言下之意，
美國工人太懶惰卻會制造叫日本人投降的武器。這樣一來一往針鋒相對的舌
戰(zhàn)，更加使美日兩國的國民感情，幾瀕于一觸即發(fā)的爆炸邊緣。美國人甚至
因人忌器，恨透了日本貨，拿日本汽車出氣，用斧頭砸毀日本車，被稱為 “敲
打日本”。最近，美國各地蜂涌而起的“不買日本貨運動”，幾有一發(fā)不可
收拾的現(xiàn)象。
據(jù)報載，日本照相機名牌“米勒路達”由于侵占了美國“自動焦點”的
專利權(quán)，訴訟失敗，賠了165億日元，達成雙方的和解。這家照相機公司，
今年的分紅將停止發(fā)放，公司經(jīng)營陷入前所未有的危機。這件事，看似以法
論法，曲在日本。但真正的原因，乃是美國人對日本人的一種報復(fù)，警告日
本人如果依然囂張不斂，美國仍有不計其數(shù)的專利權(quán)案件，告起狀來，準(zhǔn)教
日本人叫苦連天。
由上這兩件事看來，日本化現(xiàn)象帶給日本人是福是禍，就很難一言為定。
總之，日本型經(jīng)濟的成功，自然地促進了日本化現(xiàn)象?？墒?，日本化現(xiàn)象卻
受到世界各國的警戒，尤其美國的反應(yīng)更加激烈。這就是值得日本人三思而
行，在言行上要多所謹(jǐn)慎。日本在二次大戰(zhàn)中的形象實在是令人望而卻步。
如果日本化現(xiàn)象被看作一種經(jīng)濟的侵略，即使日本做到日本型經(jīng)濟的成功，
日本化現(xiàn)象不一定就是代表日本文明的到來，這是淺而易知的道理，毋庸否
定?！稒鸦ㄅc劍——日本商業(yè)智慧》
日本經(jīng)營韜略
日本某大公司董事長
說：“我認(rèn)為顧客就是君主，而我們所經(jīng)營的公司就是他的臣下。即使顧客
說了什么過頭的話，我們也應(yīng)該樂于聽從。”顧客至上全心全意的服務(wù)精神
□一切以顧客為中心
日本的大榮公司號稱日本兩大百貨公司之一。正是 “一切以顧客為中心”
的經(jīng)營理念使其從初創(chuàng)時只有13個職工、營業(yè)面積不過50平方米小的百貨
公司擴展到經(jīng)營糖果、餅干等食品和百貨的大集團百貨公司。
“更好地滿足消費者對商品的需要”，這是大榮公司對“一切以顧客為
中心”的最精辟的闡述。他們認(rèn)為，凡是消費者所需要的商品，只要是價廉
物美、供貨及時，總能夠賣得出去，依據(jù)“一切以顧客為中心”的決策，他
們做的重要的一點就是滿足消費者對價格的要求。他們打破了意義上的進貨
價格加上利潤和其他管理費作為零售價格的通常觀念，著重了解消費者可以
接受的價格。大榮公司還把所經(jīng)營的商品整理歸類，按合理的計劃和適宜的
方法進行批發(fā)、零售。
例如以經(jīng)營襯衫為例，其他商店一般以統(tǒng)一樣式分為大、中、小三種規(guī)
格，不同規(guī)格具有不同價格。而大榮則與生產(chǎn)廠方協(xié)調(diào)一致，確定一個消費
者滿意而產(chǎn)銷雙方又有利可圖的采購價格，因而很受消費者歡迎，使大榮公
司樹立起了良好形象，銷售額也隨之巨增。
大榮公司“一切以顧客為中心”原則指導(dǎo)下的又一高招，就是和生產(chǎn)者
相互配合，采取聯(lián)合標(biāo)名策略。所謂聯(lián)合標(biāo)名，即大榮公司對質(zhì)優(yōu)價廉、享
有良好聲譽的生產(chǎn)廠家，采用在商品上標(biāo)有生產(chǎn)廠家與大榮公司的名稱。同
時，大榮公司從這些廠家進貨時，一律采取現(xiàn)金結(jié)算方式以支持這些工廠的
生產(chǎn)。這樣，秤桿兩頭皆得益。作為秤桿的大榮公司自是最大的受益者。
大榮公司的高明之處，就在于貫徹“一切以顧客為中心”的指導(dǎo)方針，
由此促發(fā)經(jīng)營妙招的層出迭現(xiàn)。可以說，沒有“顧客至上”的理念，便不會
有始終圍著顧客打轉(zhuǎn)的正確的決策思維。
大榮公司的例子僅是日本企業(yè)界的滄海一粟，但我們也能從中窺知一
斑。
□銷售就是服務(wù)，就是全心全意為顧客服務(wù)
營銷是企業(yè)經(jīng)營的重要一環(huán)，而服務(wù)又是這一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵。松下幸之助
認(rèn)為，要想搞好銷售，首先是不言銷售。這似乎于理不通，但這恰恰是“在
商不言商”的真諦所在。
松下認(rèn)為，銷售的基點應(yīng)建立在顧客滿意的基礎(chǔ)之上。要使顧客滿意，
必須價廉物美，再加上優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
松下曾言：“不論是多好的顧客，若缺乏完整的服務(wù)，就無法使顧客滿
意，并且也會因而失掉商品的信用”。松下對于服務(wù)的獨特見解，可從以下
介紹有個大致了解。
第一，生意要在服務(wù)所及范圍內(nèi)做。譬如有五件事，如只能做好三件事，
就只做三件事。即所謂“寧少勿濫”的意思。松下認(rèn)為，不管在什么場合做
買賣，都應(yīng)是服務(wù)所及。倘若對于銷售產(chǎn)品不能提供完全服務(wù)，就應(yīng)考慮縮
小商品銷售范圍。
第二，服務(wù)必須是多方面的，松下從為顧客服務(wù)理念引伸到社會服務(wù)理
念，甚至提出員工更應(yīng)該首先從為自己所在的公司和商店服務(wù)作起。這便是松下的著名的“先服務(wù)自己人”理論。松下認(rèn)為如果員工不懂得這個方面的
服務(wù)，就可能連優(yōu)質(zhì)、充分的貨品都難以生產(chǎn)，還談如何為顧客服務(wù)。
歸根到底，這種理念的提出和實施，也是以“全心全意為顧客服務(wù)”為
本源的。由此也可見日本的“顧客至上”戰(zhàn)略是何等宏遠而又細致深刻。
第三，多樣的服務(wù)方式。松下對員工的具體而細微的訓(xùn)導(dǎo)是：有時以笑
容當(dāng)作服務(wù)，有時以禮貌當(dāng)作服務(wù)，甚至有時可通過更確實的工作為別人服
務(wù)。松下的這些細小的服務(wù)訓(xùn)誡對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者不無啟迪意義。松下不僅
要求員工向在公司碰到的每個人致意，而且要向走在路上的人們致意。這樣
做是因為，這些人或者已經(jīng)是公司的顧客，或者都是公司潛在的顧客。
松下打營銷戰(zhàn)，首先是打服務(wù)戰(zhàn)。松下的驚人成就，也正是“顧客至上”
理念成功的有力佐證。聆聽“經(jīng)營之神”的經(jīng)營秘訣，也確是那般的真實。
□乞丐也尊貴
凡是顧客，則在商家面前一律平等。這種平等觀念，是“顧客至上”理
念的又一重要體現(xiàn)。嫌貧敬富，不僅于現(xiàn)代社會的人情世故不再適宜，更是
為商業(yè)的基本原則所不能允許。因為對身分高貴的有錢人固然不能怠慢，但
那些把多年積蓄舍之一拋的顧客，更值得商家歡迎。
當(dāng)然，因為有錢人多買東西而更受商家歡迎（尤其是高檔商店）的現(xiàn)象
是客觀存在的。這種感想也屬正常。但若形諸言動，就不那么合適了。松下
幸之助認(rèn)為，那些雖然窮困卻肯于下決心光顧的顧客，才是最可貴的；他們
的光臨，才是最能體現(xiàn)商家的吸引力和存在意義的。
日本有一家遠近弛名的糕點鋪，所制糕點很有知名度，一天，有一乞丐
專程來買了一個豆餡包子。這種事對這家著名店鋪來講實屬罕事，以致于店
伙有些不安，把事情告訴了老板。老板聽后，立即親自把東西交給了乞丐，
然后恭敬地鞠躬說：“謝謝您的惠顧！”
店伙們對老板的舉措莫名其妙。老板笑著說：“平常的顧客多是有錢有
身份的，他們光臨無所稀罕。乞丐想吃一口久已向往的糕點而傾囊，這實在
是千載難逢的機會，我怎能錯過呢？這正應(yīng)是生意人應(yīng)有的態(tài)度。”
顧客人人平等，不僅于倫理合，于法律合，于商業(yè)猶合。日本“顧客至
上”理念的精辟深邃，在這一點上，體現(xiàn)得極為生動活現(xiàn)。而商家要真正做
到這一點，如沒有這種理念的深入扎根，沒有平常時時處處為顧客著想的實
際行動，則是無法企及的。
□商家應(yīng)該當(dāng)顧客的管家
日本著名商人安田次郎創(chuàng)業(yè)時開了一個雜貨鋪，由安田夫人看管。有一
次，安田夫人進了一批貨物，其中夾了些次品。這天，有位顧客來購物，安
田夫人竭力推薦那次品。碰巧這時安田次郎來了，識貨的安田次郎當(dāng)即給那
位顧客換了優(yōu)質(zhì)品，并向那位顧客道歉。之后又把那些次品給撤了。安田夫
人對丈夫此舉不能理解，因而跟安田次郎吵起來。安田次郎耐心地說，咱們
做生意時，更應(yīng)該站在顧客的立場，使賣家變?yōu)橘I家，替顧客當(dāng)管家。這種
真誠的服務(wù)，沒有不讓顧客滿意的。這種行為看似愚蠢，實則大智若愚。比
只顧一時蠅頭小利的行為，不知要高明多少倍。安田的店鋪也由此而生意蒸
蒸日上，蓬勃發(fā)展。
安田次郎的行為實際上是商界所謂的“主客易位”做法。這也是“顧客至上”理念的一個較為重要的方面。
生意人總要賺錢，否則也就沒有必要做買賣了。但賺錢要建立在合理的
信念之上，尤其要從大處著眼。松下曾說：“經(jīng)辦采購的人，往往會為了公
司的利益，貪圖便宜而一味地要求減價。這雖是人之常情，但我卻不以為然。
因為只有雙方滿意、共同受益的買賣，才是合理的，才能持續(xù)。因而，應(yīng)該
以顧客采買物品的態(tài)度，一方面堅持公道的買賣原則，一方面為顧客著想，
注重貨物的品質(zhì)。”
松下的真言所體現(xiàn)的那種主客易位的顧客至上思想對糾正現(xiàn)代商界的一
些“時俗”不無作用。
□自掏腰包為顧客
日本古代著名人物豐臣秀吉未發(fā)達前，做過管草鞋的侍仆，也當(dāng)過喂馬
人。但在這些平凡“低賤”的工作中，豐臣秀吉卻顯出了他的偉大人格。秀
吉管草鞋，在寒冬早晨，他總是把主人的草鞋納入懷中溫暖它。在當(dāng)馬夫時，
他常自掏腰包買胡蘿卜喂馬。當(dāng)時的秀吉，工錢很少，卻用自己少得可憐的
工錢買東西喂馬，氣得老婆離他而去，但他卻不改初衷，一如既往。
豐臣秀吉這種精神為日本商人所推崇。他們認(rèn)為一個經(jīng)銷人員，應(yīng)該有
自掏腰包為顧客的精神。殷勤、周到又出于至誠的服務(wù)，必然會換來顧客的
頻頻惠顧，生意也自當(dāng)興隆。
掏腰包的服務(wù)，在現(xiàn)代商界也是存在的。例如，松下公司的一位顧客買
的電視機出了故障，廠家保修。如果就這樣把電視機搬走修理，對顧客相當(dāng)
不便。出于對顧客的考慮，松下公司就送了一部電視機讓顧客代用，使他們
不因保修而耽誤了收看節(jié)目。然后，盡快地將電視機修好送回，而且不取分
文。
松下公司這種出色的售后服務(wù)所體現(xiàn)的“自掏腰包為顧客”的精神為公
司贏得了良好信譽和客戶的信賴。
松下幸之助認(rèn)為，雇員進入公司，即為公司大家庭的一員。
公司應(yīng)給予家一般的溫暖，但同時員工也要對公司有對家一樣的照顧。
為維護公司形象和聲譽，在必要時，就要有自己掏腰包的精神。
□引導(dǎo)消費——讓顧客成為圣明的君主
日本一個大公司的董事長說：“我認(rèn)為顧客就是君主，而我們所經(jīng)營的
公司就是他的臣下。即便顧客說了什么過頭的話，我們也應(yīng)該樂于聽從。”
其實此話不全面。雖說要視顧客為上帝，對挑剔的顧客要心存感激，盡
量滿足他們的要求；但同時商家有義務(wù)讓顧客成為英明的君主，而非一塌糊
涂的昏君?；诮?jīng)營的社會責(zé)任感，有時候商家要培育顧客。
顧客的要求，當(dāng)然大多有其合理處，但現(xiàn)代經(jīng)營者同時應(yīng)該看到顧客消
費觀念的滯后性、消費心理的消極面。經(jīng)營者不能因為顧客要求的慣性，而
不去設(shè)計、推廣新的產(chǎn)品。此時，就應(yīng)該設(shè)法讓顧客認(rèn)識新產(chǎn)品，使他成為
“圣明的君主”。一味的姑息遷就，對己對人都是不利的。從現(xiàn)代消費學(xué)說
來看，這是指經(jīng)營者除了服務(wù)消費的職責(zé)外，還有引導(dǎo)消費的義務(wù)。
以上所述，只是“顧客至上”理念的一些內(nèi)容表現(xiàn)，而并非全部。在現(xiàn)
代激烈的商戰(zhàn)中，誰能打好服務(wù)戰(zhàn)，誰就更容易成功。而要想打好服務(wù)戰(zhàn)，
就要求一切經(jīng)營者都必須牢固樹立起“顧客至上”的觀念。為顧客服務(wù)，決不是一時興起、心血來潮，而是一項持之以恒的工作。公司領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)常
地、不斷地向員工宣傳、灌輸“顧客至上”理念，并制定切實有效的獎懲措
施。獨上高樓 日本花王爆“冷門”
商場如戰(zhàn)場，同行是冤家，分蛋糕者彼此總是虎視眈眈，心懷警戒和敵
意。如果一個企業(yè)無法繞過同行之間的爭奪和牽制而獨上高樓，是無法在商
戰(zhàn)中取勝的。獨上高樓，方能居高臨下，出其不意，攻其不備，從而立于不
敗之地。
日本花王公司的成功之處，很大程度上在于它能獨辟蹊徑而上得高樓。
當(dāng)然，這與花王員工的創(chuàng)新精神是分不開的。這可以從花王生產(chǎn)濃縮清潔劑
和沐浴精中看出。
在世界市場上，清潔劑排不上號，它制造困難，利潤微薄。但花王公司
卻對此產(chǎn)品苦苦研究了 10 年，1987 年上市后，就占領(lǐng)了日本同類產(chǎn)品市場
的 10％，一年半后銷售額達 1050 億日元。而這些產(chǎn)品推出時，清潔劑市場
已近飽和?；ㄍ醮伺e，實在是為獨上高樓，而“為伊消得人惟悴”也不悔。
結(jié)果是獨享清風(fēng)樓臺。
再如日本的沐浴精市場，早已是兵家必爭之地。即使以花王的人力、物
力以及行銷渠道、信譽、品牌知名度等有利因素，企業(yè)在擁擠不堪的市場中
取得一席之地，也不是輕而易舉的事?；ㄍ跻檬裁床呗越槿胧袌?，也就成
為企業(yè)界矚目的焦點。
花王公司在不斷地實驗研究之后，針對日本人愛洗溫泉的特點，推陳出
新。出人意料地拋出了沐浴劑片而非打著花王品牌的沐浴精。這種沐浴劑片
內(nèi)含溫泉中特有的礦物成分，只要丟兩片到浴缸中，就能享受到和溫泉一樣
的效果。
花王的溫泉沐浴劑片上市不到一年，就傳出捷報，不但把市面上原有的
沐浴精打得喘不過氣，而且穩(wěn)若泰山，未逢敵手。
花王公司之所以能這樣屢出奇兵，應(yīng)該歸功于公司的項目開發(fā)機制和員
工們的創(chuàng)新精神。
花王公司研究開發(fā)新產(chǎn)品，不是由董事長決定，也不由研究人員決定，
而是由消費者決定。公司設(shè)有生活咨詢中心，幾乎每3分鐘就接到顧客的一
次電話，他們耐心回答顧客，并對顧客的建議認(rèn)真分析、統(tǒng)計，用電腦轉(zhuǎn)至
總部情報部門，作為研究開發(fā)產(chǎn)品的最重要的情報。
花王公司內(nèi)部推行 “佛道合流”的經(jīng)營觀念，提倡 “無社長、社員之分”，
反對資訊獨占。他們采用共同辦公的辦法，以利于互通情況、上下交流。新
產(chǎn)品打響后，花王公司就以最快速的行銷系統(tǒng)供應(yīng)出售。
花王公司為了能獨上高樓，異軍突起爆冷門，開發(fā)項目時并非只是盯住
應(yīng)用科學(xué)，而更為注重對基礎(chǔ)科學(xué)的研究。
在濃縮清潔劑“一匙靈”研究開發(fā)期間，花王公司早就對服裝的纖維特
性作了大量研究，了解了同類顧客歡迎的洗滌劑用品的優(yōu)長之外，并且兼容
了各種洗滌劑的優(yōu)點，從而開發(fā)出了既能直接去污，又耗量少的洗滌劑。為
了突出用量少、去污力強，他們還在“一匙靈”上附上計量器。這種小創(chuàng)意
也是獨上高樓的一種形式表現(xiàn)。
奇兵突出的關(guān)鍵是研究開發(fā)出潛在需求量極大的產(chǎn)品。為達此目的，花
王公司成立了15 個研究所，共 1900 人，占全部員工的 1/4。研究范圍從基
礎(chǔ)科學(xué)到應(yīng)用科學(xué)，從情報科學(xué)到市場營銷，可謂一應(yīng)俱全。
在花王公司，產(chǎn)品研究開發(fā)不光是研究人員的事情，也是全體員工共同關(guān)心的焦點。公司每月召開一次由研究人員主持的會議，以探討產(chǎn)品開發(fā)的
趨向、戰(zhàn)略、策略，從而促進研究開發(fā)與企業(yè)整體策略的溝通。
日本優(yōu)秀大企業(yè)的獨上高樓經(jīng)營模式，一般需要憑借強大的經(jīng)濟實力和
雄厚的技術(shù)力量。但從某種程度上講，獨上高樓意味著尋找“冷門”。而尋
找“冷門”有一定的訣竅。在現(xiàn)實生活中，只要愿意尋找，也是較易發(fā)現(xiàn)冷
門的。
尋找“冷門”，一要留意無人問津處。無人問津處因為無廠家競爭，又
有相當(dāng)?shù)臐撛谑袌?，故而最易爆出冷門。日本花王公司的紙尿布正是利用了
這一點。
二要挖掘人們的求異心理。日本一家化妝品公司，從蛋殼中提取卵膜制
成高級美容霜，就是因為滿足了人們的求異心理，因而銷路大開，成本低廉
卻利潤豐厚。
三要懂得“熱”中有“冷”。國際市場上任何一股“熱潮”興起的背后
勢必隱藏著一系列“冷門”，若能予以準(zhǔn)確把握，在“熱潮”中挖掘潛在信
息，極有可能獲得“尖刀扎處、入木三分”的功效。
四要注意市場信息。這是最基本，也是最關(guān)鍵的一條。唯有此，才能廣
開思路，促發(fā)靈感。
總之，只要細心觀察市場需求，冷門還是較易出現(xiàn)的。這種冷門戰(zhàn)術(shù)作
為獨上高樓模式的一個層面，在當(dāng)今競爭日益激烈的國際營銷中，地位日趨
重要。迂回見長印井見深實現(xiàn)宿愿
無論哪個經(jīng)營者，都愿意直接干脆地實現(xiàn)自己的經(jīng)濟目標(biāo)。這是勿庸置
疑的。但是，商業(yè)競爭往往使經(jīng)營者無法直線式地達到目的。這或許是由于
你缺乏必要的人、財、物力和經(jīng)驗知識，也或許是由于同業(yè)競爭的相互對峙
消耗……總之，你只得謀求別的途徑，來實現(xiàn)你的目標(biāo)。
“迂回術(shù)”便由此誕生了。
迂回，即不循兩點直線，可以通過三角形、四方形等多邊形方式，或者
是回折線方式，最終把利益收回到的自己身邊。日本經(jīng)營者的迂回戰(zhàn)術(shù)，運
用得十分酣暢淋漓。下面小舉兩例，以求得某種啟迪。
印井見深迂回制勝。
日本著名商人印井見深起家時是一家玻璃制品公司的工程師，但他希望
經(jīng)營石油生意。 一次他從一位朋友處獲悉巴西即將在市場上購買2000萬美元
的丁烷氣體。他立即飛赴巴西，但他對石油生意既無經(jīng)驗，亦無老關(guān)系?？?
他發(fā)現(xiàn)了另一件事，即巴西牛肉過剩。他飛往西班牙，那里一家主要造船廠
因無人訂貨而瀕臨倒閉。他告訴他們：“如果你們向我買 2000 萬美元牛
肉，我就在你們造船廠定購一艘造價2000萬美元的超級油輪。”西班牙人非
常高興地接受了他的建議。這樣，印井見深把巴西的牛肉轉(zhuǎn)賣給西班牙。印
井見深離開西班牙后直奔紐約的一家石油公司，對他們說：“如果你們租用
我正在西班牙建造的2000萬美元的超級油輪，我將向你們購買2000 萬美
元的丁烷氣體。”石油公司欣然接受了他的條件。這樣， 印井見深利用四邊
形的迂回戰(zhàn)術(shù)，實現(xiàn)了進入石油海運業(yè)行列的宿愿，并開始了其經(jīng)營生涯。
印井見深的以迂為直的經(jīng)營策略體現(xiàn)在通過一個或數(shù)個中介共同獲益的
曲折的過程而最終做成生意。有時生意不能在兩方之間直接做成，要通過多
方的接觸，把各個有興趣的方面彼此聯(lián)結(jié)起來，就能做成一筆大生意。
經(jīng)營上的迂直之計還表現(xiàn)在有時可以先予人利，爾后自己亦得利，以及
兼顧同行之間的利益，讓人得利，已也優(yōu)惠的做法。正如中國古語云：欲取
之，必先予之。這種做法可戲稱為回折路線：先把利益拋出去，拐個 1800
的大轉(zhuǎn)彎，更多的利益便跑回來了。
日本東京的島村大樓業(yè)主，島村產(chǎn)業(yè)公司及丸芳物產(chǎn)公司董事長島村藝
雄，原是一個薪金微薄的包裝材料廠店員。當(dāng)初他打定主意，要做紙袋麻繩
生意，千方百計從銀行搞到了一筆貸款。島村深知自己要在激烈競爭的繩索
生意中站住腳很不容易，為了開辟生意市場，他采取一年的完全免費為用戶
服務(wù)的“原價銷售”。
他去麻產(chǎn)地岡山的麻繩索商場， 以每條45厘米長的麻繩5毛錢的價格進
貨，然后再以原價出售給東京一帶的紙袋工廠。這樣讓利于紙袋工廠的生意
一年后，島村的繩索確實便宜的消息傳開了，于是大量訂貨單位自動找上門
來了。這樣，島村獲利之時也就來臨了。
因為有了大批客戶和大量的訂貨單，島村藝雄腰板硬了起來。他合情合
理地拿著訂貨收據(jù)單與訂貨客戶訴說：“到現(xiàn)在為止，我是1毛錢也沒有賺
你們的。但是，這樣讓我繼續(xù)為你們服務(wù)的話，我便只有破產(chǎn)的一條路可走
了。”
客戶為他的誠實經(jīng)商做法所感動，愿意把交貨價格提到5毛5分錢。于
是他又去岡山找麻繩廠商洽談：“你賣給我一條5毛錢，我是一直照原價賣給別人的。”
岡山的麻繩廠商看到他開給客戶的收據(jù)存根，這是他們第一次遇到這種
不賺錢生意，于是一口答應(yīng)降至4毛5分。這樣，由于他的訂貨量很大，以
當(dāng)時他一天1000萬條的交易量計算，他一天獲利100萬日元。
島村生意的興旺發(fā)達，得益于當(dāng)初他首先給客戶讓利，而后他自己也得
到了極大的回報。
中國古語云：“欲取之，必先予之。”這種先予人以利，爾后自己亦得
利，以及兼顧同行之間的利益，讓人得利自己也得惠的方法便是經(jīng)商上的迂
直之計的上乘表現(xiàn)。虛虛實實古松果酒香飄神戶
中國的文化博大精深，日本人對中國文化情有獨鐘，并且善于加以利用。
日本商人的許多商業(yè)智慧，都可從中國的軍事兵典《孫子兵法》中找到
淵源的跡痕。日本商人的虛實之策運用得也實為成功。
《孫子兵法·虛實篇》說：“夫兵形像水，水之形，避高而趨下；兵之
形，避實而擊虛；水因地而制流，兵因敵而制勝。”這就是說，用兵規(guī)律象
水的流動。水流動的規(guī)律是避開高處而流向低處，用兵的規(guī)律是避開敵人堅
實之處而攻擊其虛弱的地方，水因地形的高低而制約著它的奔流方向，用兵
要根據(jù)敵情的變化而決定取勝的方針。商場如戰(zhàn)場，企業(yè)經(jīng)營要像用兵那樣
避實擊虛，了解市場的縫隙和邊緣，分析產(chǎn)品的品種、檔次、價格和銷勢，
乘市場之虛而入。
下面可從日本商人的一些商戰(zhàn)實例來予以分析和啟迪。
武官久毅的九州食品公司是一家綜合食品加工企業(yè)。生產(chǎn)銷售各類食
品、餅干和嬰幼兒食品，其中糖果是其主要產(chǎn)品。由于人們消費結(jié)構(gòu)的變化，
糖果需求量逐步下降，加之外地食品工業(yè)發(fā)展，糖果運銷東京，使糖果市場
日趨飽和。由此致使該公司糖果銷售利潤下降。面對這種情況，九洲食品公
司的決策者們?yōu)楸苊馐袌鲲柡椭畬崳诋a(chǎn)品、促銷、銷售渠道等方面采取
措施外，還在價格方面獨辟蹊徑。采取優(yōu)質(zhì)中價策略，在市場飽和情況下，
拓展了市場，取得好的效果。
市場往往是實中有虛，虛中有實，實實虛虛，真假難辨，十年河?xùn)|，十
年河西。一個精明的企業(yè)家，應(yīng)善于明察虛實，避市場飽和之實，探市場潛
在之虛，乘虛而入，策劃取勝于同行對手的新謀略。否則，就會形成蜂涌而
上，各不相讓，野馬狂馳，無法收韁之勢，使企業(yè)經(jīng)營陷入困境。這就是避
實擊虛之避市場飽和之實。
避實擊虛，還應(yīng)避競爭對手長處之實。面對強手如林的競爭，特別在敵
強我弱敵眾我寡的形勢下，企業(yè)絕對不能以卵擊石，麥芒相對。而應(yīng)智取，
避開競爭對手的長處，瞄準(zhǔn)市場行情，另辟蹊徑，在山窮水盡的逆境中，實
現(xiàn)自己的特色，爭取柳暗花明的新局面。
神戶古松酒釀制公司的古松果酒，是享譽百余年的名酒。該酒色澤紅潤
晶瑩，質(zhì)地醇香爽甜，是不可多得的白酒。然而，東京的白酒市場品種繁多，
傳統(tǒng)、新創(chuàng)名酒，加上歐美名酒，競爭異常激烈。在此情況下，古松果酒在
東京市場競無人問津。古松決策人員為避開競爭對手的長處，打開產(chǎn)品在東
京的銷路，派人到東京進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)購買瓶酒的多是年青人，買瓶酒的目
的大多作為“禮品”、或用以“裝飾”，其購買能力又以中、低檔酒為主。
經(jīng)過調(diào)查分析，古松公司在銷售目標(biāo)上，抓住青年消費群的購置心理，從禮
酒和裝飾酒上下功夫。在裝飾上，采用盆裝，配以尼龍絲網(wǎng)套，以美觀取勝。
以便利占先，并附上說明書，增加消費者的信任感。由于該公司有效地避開
了競爭對手的長處，標(biāo)新立異，突出特色。結(jié)果一次投放5000瓶古松酒，僅
幾小時就銷售一空。
當(dāng)企業(yè)面臨眾多競爭者時，不要熱衷于追風(fēng)趕浪，應(yīng)瞄準(zhǔn)市場空缺，出
奇制勝。正如“善出奇者，無窮于天下，不竭如江河”。善于抓住市場虛空，
就能在市場競爭中獲勝。
當(dāng)然，要抓住市場空缺，并非輕而易舉。只有傾心于處女地，熱衷于創(chuàng)造奇跡的企業(yè)家，才能抓住市場空缺的機遇。
因此，作為一個胸藏經(jīng)營韜略的企業(yè)家，應(yīng)該處處有心，善于觀察市場
風(fēng)云變幻，針對市場行情或消費動向，及時、靈敏地捕捉當(dāng)代新技術(shù)、新需
求，一旦發(fā)現(xiàn)市場空缺，即應(yīng)搶手占先，首先入市。
盛田昭夫的 “索尼神話”便是從一系列的首創(chuàng)以占據(jù)市場空缺而誕生的。
松下幸之助曾言：聰明的商人會想，一根繡花針除了縫衣，還能干什么，
或者是人們還要用它來做什么。
除此之外，避實就虛還需擊競爭對手短處之虛。
俗話云：進而不可御者，沖其虛也。在與同行競爭對手龍爭虎斗時，若
我有余力而對手不足，我實彼虛，即可以我之實擊彼之虛。企業(yè)雖有強弱之
分、大小之別，但任何企業(yè)總會有其優(yōu)勢和劣勢。因此，要在競爭中擊中對
手短處之虛，就要揚長避短，以己之長，克人之短，既發(fā)揮自己的優(yōu)勢，又
利用競爭對手的劣勢，痛擊其虛處。只有這樣，才能達到以弱勝強，以小勝
大的目的。
虛實之間還要善用疑兵，誤敵制勝。
這一謀略被眾多日本商人運用于經(jīng)營實踐之中。它與直接的、赤裸裸的
商業(yè)欺騙不同，是通過一系列的公開活動或故意暴露秘密有意識的誤導(dǎo)對方
的思維，從而掌握競爭主動權(quán)。在這個過程中，對方是否被誤導(dǎo)，是由對方
的判斷決定的。
日本的卡西歐公司，曾一度是精工手表的競爭對手。精工公司以仿造瑞
士手表起家，在很短時間內(nèi)取得了卓著成績?？ㄎ鳉W公司明白，如果尾隨精
工公司之后，將難有出頭之日，唯有獨辟蹊徑，才能給企業(yè)帶來生機。于是，
它表面上裝作若無其事，并傳出消息，說準(zhǔn)備轉(zhuǎn)產(chǎn)，以迷惑對手，暗中卻把
眼光盯在以石英晶體為振蕩器的顯示技術(shù)領(lǐng)域。經(jīng)過反復(fù)試驗終于開發(fā)了精
確度很高、造價更低的石英電子表。爾后，又以石英振蕩器為中心開發(fā)出了
一系列電子新產(chǎn)品，除了電子手表外，還有收錄機、電子鐘、文字處理機、
計時器和電視機等。近幾年來，以液晶袖珍電視機為首的新產(chǎn)品系列，使卡
西歐公司在逆境中迅速發(fā)展，銷售增長率在同行業(yè)中卓然而立。
“善用疑兵，誤敵制勝”謀略的關(guān)鍵，是通過一些公開的或秘密的行動，
使對手的思維判斷誤入歧途，導(dǎo)致其決策失誤。
這就要求企業(yè)具有逆向思維能力和突破傳統(tǒng)觀念的勇氣，通過聲東擊
西、避實就虛來調(diào)動對手，使之落入自己的“圈套”，進而取得競爭的主動
權(quán)。在誘敵過程中，其行動必須保密，走露一點點消息都將導(dǎo)致整個謀略的
失敗。不過，由于現(xiàn)代社會信息手段十分發(fā)達，商業(yè)間諜又無處不在，一般
來說，競爭對手之間能夠保守的秘密已是極少。”善用疑兵，誤敵制勝”謀
略的難度越來越大。因此，這一謀略只有在保密程度相當(dāng)高的項目方面實施，
并且要“假戲真做”才能取得成功。小中見大 YKK 妙招出奇跡
在日本，YKK 這三個縮寫字母幾乎無處不在。它是日本吉田工業(yè)公司的
簡稱。 它的主要產(chǎn)品就是拉鏈。 吉田公司董事長吉田忠雄被稱為 “拉鏈大王”。
日本的尼西奇股份公司是日本福岡市一家只有700多人的中小企業(yè)。目
前，日本嬰兒所使用的尿墊中，每3條中有2條是他們生產(chǎn)的。不僅如此，
尼西奇公司生產(chǎn)的尿墊還遠銷西歐、非洲、大洋洲、美洲的70多個國家和地
區(qū)。近些年，年銷售額高達70億日元，從而成為世界最大的尿布專業(yè)生產(chǎn)廠
商。尼西奇因而被譽為“尿布大王”。
它們經(jīng)營的拉鏈、尿布等，都是看起來不起眼的小商品，價格低、利潤
薄、市場小，一般人肯定會以為沒什么賺頭，不屑于經(jīng)營。然而，就是這些
不起眼的小商品， 在獨具慧眼的生意人手中， 也會變成點石成金的 “聚寶盆”。
吉田和尼西奇成功，就在于他們獨特的生意經(jīng)。
首先，他們善于發(fā)現(xiàn)市場，引導(dǎo)市場。
與眾不同的是，吉田公司極少在報刊、電視上做廣告，他們遵循“讓產(chǎn)
品自己說話”的原則，以此進行別出心裁的宣傳。
在吉田工業(yè)公司可以看到，從總經(jīng)理吉田忠雄到經(jīng)理、分公司經(jīng)理、部
長，乃至普通職員，每人都穿一種特殊的工作服，這種工作服沒有一粒鈕扣，
前胸、袖子都裝著YKK拉鏈。他們從容而自豪地展示著自己的產(chǎn)品，這等于
是在開一個流動展覽會，有形無形地向顧客宣傳著自己的產(chǎn)品，而由此收到
的效果，遠比報紙、電視上的廣告來得強烈。
另外，吉田工業(yè)公司還制造了一個供人們免費參觀的展覽館，用圖片、
錄像和實物向參觀者介紹YKK的歷史沿革、生產(chǎn)概況、公司規(guī)模、產(chǎn)品種類、
性能、用途和質(zhì)量。最引人注目的是陳列在這里的各種規(guī)格齊全、形狀各異
的色彩繽紛的拉鏈。人們置身于此，仿佛進入了“拉鏈?zhǔn)澜?rdquo;，不少參觀者
贊嘆道：“在這里，你簡直想不出還有什么東西不需要拉鏈的。”
尼西奇的小商品做成大生意，首先有賴于科學(xué)的經(jīng)營決策。
40 年代末，尼西奇公司是一個生產(chǎn)雨衣、防雨斗篷、游泳帽、衛(wèi)生帶、
尿布等橡膠制品的綜合性企業(yè)，只有30多人，訂貨不足，經(jīng)營不穩(wěn)，隨時都
有破產(chǎn)的危險。之后，他們從日本政府發(fā)表的人口普查資料中得到啟發(fā)，認(rèn)
識到尿布雖是小產(chǎn)品，但卻有大市場。日本每年大約出生250萬個嬰兒，如
果每個嬰兒用2條，全國一年就需500萬條。這樣的小商品，大企業(yè)根本不
屑一顧，而小企業(yè)的人力、財力、物力和技術(shù)盡管有限，如果能獨辟蹊徑，
必定有所作為。正是基于這樣的考慮，尼西奇公司作出了專門生產(chǎn)尿墊的經(jīng)
營決策，經(jīng)過幾十年的努力。終于使尼西奇尿墊在日本與豐田汽車、東芝彩
電、夏普音響一樣有名。
其次，它們努力在創(chuàng)新中發(fā)展。
尼西奇的小商品能做成大生意，還在于其不斷努力創(chuàng)新，對產(chǎn)品作精益
求精的改進，使市場的可能性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。
為了改進產(chǎn)品，他們十分注重吸取眾家之長。1979年，尼西奇的一位前
總經(jīng)理隨團訪華，每到一處，他不是關(guān)心名勝古跡，也不忙于選購古董藝術(shù)
品，而是四出尋找尿墊。短短的旅行期間，他竟奇跡般地收集了中國的十幾
種尿墊。上海生產(chǎn)一種利用邊角料拼接的尿墊，他們發(fā)現(xiàn)后便立即仿效，在
設(shè)計時利用邊角料，既增加了美感，又節(jié)省了材料，降低了售價，因而暢銷。為了不斷推陳出新，提高產(chǎn)品質(zhì)量，尼西奇公司組成了一個有20多名專
職人員的開發(fā)中心，利用超聲波縫紉機、干燥機、耐水壓測定機等各種儀器，
對各種尿布進行數(shù)據(jù)測試，從中選擇最佳材料和設(shè)計，提高產(chǎn)品質(zhì)量。以往
的尿墊，都是用普通縫紉機縫制的，考慮到嬰兒皮膚嬌嫩，尼西奇公司便一
律用超聲波縫紉機加工，接合處平平整整，深得年輕媽媽的歡心。
吉田公司也非常重視技術(shù)創(chuàng)新。吉田忠雄經(jīng)常告誡部下：“在生產(chǎn)時就
得考慮能不能賣出去。要根據(jù)市場要求安排生產(chǎn)。要讓人們知道吉田總是在
生產(chǎn)新產(chǎn)品。”吉田工業(yè)公司不僅在用于服飾及行李方面的拉鏈上不斷推陳
出新，還積極鼓勵消費者把拉鏈?zhǔn)褂迷跐O網(wǎng)、米袋等各種用具上。他們最近
研制的一種新式拉鏈甚至可以在腐蝕性液體中使用。生產(chǎn)別人沒有生產(chǎn)過的
東西，使吉田工業(yè)公司在激烈的市場競爭中，始終處于主動地位。
同樣，兩公司在銷售上也獨辟蹊徑。
開始，尼西奇公司也曾遇到打不開銷路的困境。經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，原來
服裝批發(fā)商以經(jīng)營四季時令服裝為主，而不把尿布放在眼里。
為了有效推銷產(chǎn)品，他們決心花大力氣建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)過努力，
他們在兵庫、橫濱等大城市建立了分公司和流通中心，在一般中小城市則建
立營業(yè)所?？偣就ㄟ^這些分支機構(gòu)，同日本全國的300多家大百貨公司，
100多個零售團體、 100多個批發(fā)公司等直接掛上了鉤。通過這樣龐大的銷售
網(wǎng)，尼西奇的尿墊幾乎深入到每一個家庭。
為了促進銷售， 尼西奇公司還在銷售中心和營業(yè)所聘請一些30來歲帶過
嬰兒的婦女擔(dān)任銷售宣傳指導(dǎo)員。她們憑經(jīng)驗向顧客講解尼西奇尿墊的優(yōu)點
和使用方法，為用戶提供可靠的技術(shù)咨詢。同時，他們還向公司定期反饋市
場信息，以利于公司計劃的調(diào)整或修改執(zhí)行。這些都大大提高了尼西奇的尿
墊銷量。
“拉鏈大王”吉田忠雄還提出了極富創(chuàng)見的“利潤三分”原則。所謂 “利
潤三分”，是指通過提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本得來的利潤，由消費者、加
工協(xié)作的廠家和吉田工業(yè)公司三方共享。1/3用于降低售價，使購買者得益；
1/3分配到和 YKK 加工協(xié)作關(guān)系的廠家；剩下的 1/3 留作本公司的利潤和積
累。
吉田公司鼓勵職工購買本公司股票、持股者每年獲得18%的股息。此外，
公司還規(guī)定，公司職員要把工資、津貼10％和獎金的50％存放于公司。公司
則支付給職工高于日本銀行定期存款利率的利息。這種“讓利”極大地激發(fā)
了員工的積極性，從而使公司獲得更大收益。
在開拓國際市場時，吉田同樣貫徹“利潤三分”原則，實行“把利益還
給當(dāng)?shù)厝耍尞?dāng)?shù)貐⑴c經(jīng)營”的策略，從而在競爭中能始終立于不敗之地。
我們從吉田工業(yè)公司和尼西奇公司的經(jīng)驗可知，即便是再不起眼的小商
品，只要是經(jīng)營有方，也總能創(chuàng)造出巨大效益，創(chuàng)建出大公司大企業(yè)的。立足開發(fā)卡西歐力戰(zhàn)夏普
工廠的存在價值，不在于生產(chǎn)仿造的商品，而是在于生產(chǎn)有自己獨到之
處的商品。
卡西歐的創(chuàng)始人 尾忠雄提出開發(fā)就是經(jīng)營，認(rèn)為一個工業(yè)企業(yè)經(jīng)營的
成效，關(guān)鍵在于能否不斷研制出受市場歡迎的產(chǎn)品。
卡西歐成立伊始，就拿出自己的拳頭產(chǎn)品——中繼式國產(chǎn)小型計算機。
但是，天有不測風(fēng)云。1964年，卡西歐公司遭遇到成立以來第一次危機。這
一年，夏普公司將其首創(chuàng)的電子式計算機，大量投放市場，其性能和可靠程
度，遠遠優(yōu)于卡西歐的繼電器式計算機。一時間，全國各地的銷售店、代理
店紛紛告急：產(chǎn)品滯銷，就連負責(zé)卡西歐銷售總代理的內(nèi)田，也提出解除合
同。
在這危急時刻，卡西歐公司不是在促銷上下功夫，而是全力投入開發(fā)。
終于，在第二年首先研究出001型晶體管計算機，把日本的計算機行業(yè)推進
到半導(dǎo)體時代。 接著在1966年， 又將更新型的卡西歐001型計算機投放市場，
它在技術(shù)上的性能優(yōu)越程度及價格的低廉，使日本其他公司根本無法與之競
爭，這樣，日本的電子計算機市場，卡西歐占了絕對的優(yōu)勢，到 1972年，卡
西歐又研制成功超小型的電子計算機，鞏固了在電子計算機技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先
地位。
近20年來，卡西歐公司堅持在一定時期拋出一些主力商品，過若干年，
人為地促使它陳舊，同時又拋出一些新商品取而代之。
卡西歐公司明確提出這樣的目標(biāo)：下一個新王牌產(chǎn)品的功能要比現(xiàn)在的
提高20%，價格則要便宜20％。卡西歐公司致力于開拓以學(xué)生、小職員、家
庭主婦為“需要層”的人手一只小型廉價品，價格低于115萬日元。投放市
場后大受歡迎。1976年的月產(chǎn)量高達120萬臺，創(chuàng)造了空前的高產(chǎn)記錄。
卡西歐公司在開發(fā)新產(chǎn)品時，還十分注意產(chǎn)品的多功能和復(fù)合化，使用
戶更方便。源源不斷地問世的新產(chǎn)品，使卡西歐公司不斷獲得前進的動力和
發(fā)展的活力，公司的發(fā)展目標(biāo)也由“計算器的綜合制造”發(fā)展到“情報機器
的綜合制造”，再發(fā)展到“電子機器的綜合制造”。
為在組織上保證新產(chǎn)品的開發(fā)，卡西歐公司還建立了“卡西歐振興科學(xué)
財團”，由□尾忠雄一家父子五人籌集1.35億日元，作為科學(xué)振興基金。
日本企業(yè)不僅重視新產(chǎn)品的開發(fā)，也擅長以新產(chǎn)品拓展海外市場。以至
日本國已經(jīng)成為新技術(shù)和新產(chǎn)品的象征。日本的產(chǎn)品，無論走到哪里，都以
其可靠的質(zhì)量、全新的技術(shù)、奇特的造型贏得顧客，占領(lǐng)國際市場。
技術(shù)開發(fā)，往往需要注入很大的研制開發(fā)費用，加上開發(fā)周期一般比較
長。所以，技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險往往較大。而引進技術(shù)，利用雙方之間的技術(shù)差
距，不僅省卻許多研制費用，避免許多次失敗風(fēng)險，還能利用差距空間的張
力，獲得迅速的發(fā)展。
當(dāng)然，光引進而不予消化，如同藏書而不翻閱，引進的只是一堆鋼鐵似
的原料。消化技術(shù)方能利用技術(shù)，這一點是極為重要的。
消化也是為了創(chuàng)新。引進技術(shù)不僅是要在本國本地區(qū)開辟市場，還要與
技術(shù)輸出國或技術(shù)輸出地區(qū)進行競爭，爭奪市場。這就需要創(chuàng)新。即所謂 “青
出于藍，而勝于藍”。
這一條 “引進一消化一創(chuàng)新” 的經(jīng)營范式被日本商界引之為 “經(jīng)典范式”。日本的騰飛，與這項經(jīng)營范式是密不可分的。消化創(chuàng)新新日鐵趕超歐美
我們僅以新日鐵一例，便足見一斑。
日本的鋼鐵工業(yè)是日本騰飛的支柱產(chǎn)業(yè)。日本鋼鐵工業(yè)的天下，當(dāng)首屬
新日本制鐵公司。該公司正是由于走了一條“引進一消化一創(chuàng)新”之路，使
日本的鋼鐵工業(yè)日新月異，經(jīng)濟效益很快就趕上了歐美鋼鐵強國。
最初，日本的煉鋼技術(shù)和設(shè)備都比歐美差了一截，鋼鐵產(chǎn)品缺乏在國際
市場上的競爭能力，新日鐵大膽引進各國的煉鋼先進技術(shù)。譬如引進奧地利
的純氧轉(zhuǎn)爐技術(shù)。1957 年引進專利時，日本鋼產(chǎn)量為 1000 萬噸左右，1970
年專利期滿時，轉(zhuǎn)爐鋼產(chǎn)量超過5000萬噸。該專利引進費用為120萬美元，
而使用這項專利獲利達六七十億美元。他們不以此為足，還陸續(xù)從前西德引
進煉鋼脫氧技術(shù)，從美國引進帶鋼軋制技術(shù)，從瑞士引進連續(xù)鑄鋼技術(shù)，從
法國引進高爐吹重油技術(shù)等等。他們博采眾家之長，千方百計引進先進技術(shù)，
為己所用。
“新日鐵”在引進各國煉鋼先進技術(shù)的同時，積極加以消化吸收，并力
圖創(chuàng)新。1974年，成功開發(fā)出“新日鐵”式成形炭配合焦炭技術(shù)。這項技術(shù)
的推廣，使原來不能用作煉鐵的非粘性普通煤成為寶物，可用量達 20%，每
噸粗鋼的能耗量低于歐美國家。
日本人的商業(yè)智慧，是一種非常成熟的理性思維。日本商開拓進取精神、
博采眾長方式、勤儉持業(yè)作風(fēng)和嚴(yán)于律己精神，都是日本商業(yè)精華的精粹。
這些優(yōu)點體現(xiàn)在日本商人的經(jīng)營藝術(shù)上，可謂是表現(xiàn)得淋漓盡致。所以， “經(jīng)
營之神”、“經(jīng)營神童”等諸如此類的最高聲譽，也就莫出日本人之右了。經(jīng)營有道管理秘訣啟后人
日本“經(jīng)營之神”松下幸之助集70余年的經(jīng)營經(jīng)驗，總結(jié)出30條經(jīng)營
秘訣。作為企業(yè)經(jīng)營者當(dāng)可以之作為座右銘?，F(xiàn)將其心得摘錄于下。
1.生意是為社會大眾貢獻的服務(wù)，因此，利潤是它應(yīng)得的合理報酬。
——生意是為社會服務(wù)而存在的，而服務(wù)的報酬則是獲得利潤。如果得
不到利潤，則說明對社會服務(wù)得不夠。一般來說，只要服務(wù)是完善的，就沒
有得不到利潤的。
2.不可一直盯著顧客，不可糾纏羅嗦。
——要讓顧客輕松自在地購物逛店，而不要熱情過頭，給顧客造成壓力，
使之敬而遠之。
3.地點的好壞比商店的大小更重要，商品的優(yōu)劣又比地點的好壞更重
要。
——商店再大，若市口不好，也可能門可羅雀；商品質(zhì)量上乘，服務(wù)優(yōu)
秀，即便市口不算太好，也可以門庭若市。
4.商品排列得井然有序，不見得生意就好；反倒是雜亂的小店有顧客上
門。
——這是一種心理效應(yīng)。雜亂的小店常令人感覺其商品豐富，且便于任
意挑選。當(dāng)然，豐富的商品種類，還是要配合當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣和顧客階層，而
走向?qū)I(yè)化。
5.把交易對象看作自己的親人。是否能獲得顧客的信賴和支持，是商店
興衰的關(guān)鍵。——善于把顧客當(dāng)作自家人，處處替顧客著想，才能使顧客產(chǎn)
生好感，進而支持你。經(jīng)營者一定要誠懇地了解顧客，掌握實際情況。
6.銷售前的奉承，不如售后服務(wù)好。這是制造永久顧客的不二法門。
——固定的顧客，來自于優(yōu)良的售后服務(wù)。
7.要正確對待顧客的責(zé)備，不管是責(zé)備什么，當(dāng)面應(yīng)欣然接受。有錯的
則應(yīng)事后立即糾正。
——注意傾聽顧客意見，將會給你帶來豐富的利潤回報。
8.該憂慮的是信用不足，而非資金短缺。
——松下這里所指的是信用比一切都重要，并不意味資金不重要。
9. 穩(wěn)定、簡化的采購，是生意興隆的基礎(chǔ)。
——經(jīng)營者必須要用利潤計劃來指導(dǎo)銷售計劃，用銷售計劃來指導(dǎo)商品
采購。
1O. 只花1元的顧客，比花100元的顧客，對生意興隆更具有根本影響
力。
——常人往往殷勤接待大主顧，對小主顧不免怠慢。其實，若能誠懇接
待一位買干電池或修理小故障的顧客，他會成為你永久的主顧，不斷為你引
來大生意。
11.不要強迫推銷。不賣顧客喜歡的東西而是賣對顧客有用的東西。
——要做顧客的采購員，為顧客考慮哪些東西對他有幫助，但也要尊重
他的嗜好。
12.周轉(zhuǎn)資金要快。
——加速資金的周轉(zhuǎn)率，做到資金少，生意大。
13.遇到顧客前來退換貨品時，態(tài)度要比出售時更和氣。——無論發(fā)生什么情況，都不要對顧客擺出不高興的臉孔，這是商人的
基本態(tài)度。遵守這種原則，必能獲得美好的商譽。當(dāng)然，一定要避免退貨的
可能。
14. 當(dāng)著顧客斥責(zé)店員，是趕走顧客的“妙方”。
15.出售優(yōu)質(zhì)商品是件善事，為好商品打廣告則更是件好事。
——即使顧客有潛在需要，若接收不到正確的情報，仍然無法達成他的
要求。廣告是把商品情報正確、快速地提供給顧客的方法；這也是企業(yè)對顧
客應(yīng)盡的義務(wù)。
16. 對企業(yè)生產(chǎn)力要有堅定的信心和責(zé)任感，要深刻地認(rèn)同企業(yè)對社會
的使命，千萬不可以為自己做生意就是為了賺取傭金。
17.即使給顧客贈送一片紙， 顧客也是高興的。 如果沒有贈品， 就贈送 “笑
容”。
18.對批發(fā)商要親切。
——要以“共存共榮”為原則，互相切磋，找出合理可行的對策來。若
沒有批發(fā)商的合作協(xié)助，世界是無法繁榮的。
19. 既然雇用店員為自己工作，就應(yīng)在待遇、福利方面訂立合理的制度。
——這是理所當(dāng)然的用人原則。
2O. 要不時創(chuàng)新、美化商品的陳列，這是吸引顧客登門的秘決之一。
——這會使商品更富有魅力。現(xiàn)今商店應(yīng)該轉(zhuǎn)變“店鋪”的形式，為成
為人群聚集的廣場。
21.節(jié)約就是掙錢。
——浪費一張紙，也會使商品價格上漲。
22.商店缺貨要不得。一旦缺貨，則應(yīng)立即補救，如可以鄭重地道歉，并
說“我們補寄到府上”，要記得留下顧客的地址。
23.決不二價。
——對殺價顧客就減價，對不講價顧客就高價出售，這種行徑對顧客是
極不公平的，無論是什么樣的顧客，都應(yīng)統(tǒng)一價格。
24. 對攜帶小孩的顧客，或被使喚前來購物的小孩，要特別照顧。
25.經(jīng)常思考當(dāng)日損益。
——當(dāng)日就要結(jié)算清楚，是否真正的賺錢，今日的利潤，今日就要切實
掌握住。
26. 要努力得到顧客的信用的夸贊。
——商店正如每人獨特的臉孔，因為信任那張臉、喜愛那張臉，才會去
親近光臨。
27.推銷員一定要攜帶一兩件商品和廣告說明書。
——有備而來的推銷，才可期望有所成果；切莫空手做不著邊際的推銷。
28.要精神飽滿地工作，使店頭充滿生氣和活力，顧客自然會聚攏過來。
——要讓顧客推開厚重的大門才能進去，和拒之門外相差無幾；商店應(yīng)
該制造顧客能輕松愉快進出的氣氛。
29. 注意新聞廣告和報道，要了解顧客正熱衷于什么商品。
——現(xiàn)在是信息時代，顧客對商品的了解有時甚至比商人都多，這是商
人所不能不警惕的。
3O. 商人沒有所謂的景氣、不景氣。無論情況如何，非賺錢不可。
——無論是何種不景氣狀態(tài)，都要靠自己求生存。不怨天尤人，憑自己的力量，專心探求突破之道，并英勇進擊?！稒鸦ㄅc劍——日本商業(yè)智慧》
日本銷售智慧
本田妙案：栽棵青樹，銷輛車。進入市場奇招百出路路通
進入市場，也即獲得一定的市場占有率，贏得顧客。日本公司在進入市
場方面更是妙招百出。
□市場可行性研究和行銷研究
一個成功的日本公司并不會貿(mào)然將國內(nèi)的產(chǎn)品直接行銷到新的市場。他
們往往花費大量的時間分析市場機會，并針對他們選擇的特定目標(biāo)市場，深
入了解消費者市場和結(jié)構(gòu)性市場的運行機制。
日本人在進入市場之前總會采取兩項重要行動：市場可行性研究和行情
研究。他們將許多研究小組派往國外，這些小組花費幾個月時間進行可行性
研究，并最終提出建議。日本公司駐外的辦事處和駐外人員也會對此作出自
己的貢獻。綜合商社和外貿(mào)聯(lián)合會為日本公司提供了大量寶貴的情報，有的
日本公司還派遣研究所的學(xué)者到海外搜集資料。這些情報從各自不同的來源
匯集到總公司，在從事任何進入市場的具體行動之前，日本人會對這些情報
進行仔細的分析和研究，從中找出可資利用的市場機會。
索尼公司和松下電器入侵美國市場時，它們在采取行動前的做法就非常
值得研究。在進入美國市場之前索尼公司派遣了由設(shè)計人員和工程師等組成
的專案小組到美國進行調(diào)查，研究如何設(shè)計適合美國消費者偏好的產(chǎn)品。松
下則從 1951 年起就在美國設(shè)有專人，在進入美國市場前，從事情報搜集工
作。然后，這些公司就會聘請一些美國專家、顧客或經(jīng)理人員，幫助他們設(shè)
計進入市場的策略。值得提出的是，是美國人而不是日本人，設(shè)計了日本公
司在美國市場所應(yīng)采用的行銷策略。
□定價策略
日本人的行銷策略中，他們在市場進入和市場滲透時期所采用的定價策
略大不一樣。在日本人所存在的每一個市場，他們都使用了市場占有率策略。
這種策略要求他們在進入市場時，有意識地采取富有侵略性的廉價戰(zhàn)術(shù)，以
保障市場占有率，并進而確立長期的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。日本產(chǎn)品的價格總是低
于它們競爭對手的產(chǎn)品，并以此吸引潛在顧客。
在日本“侵入”海外市場的案例中，這種專注于建立市場占有率優(yōu)勢的
侵略性定價策略隨處可見。在進入美國市場時，他們通過引進標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品降
低了產(chǎn)品成本，以低于美國產(chǎn)品的價格確立了競爭優(yōu)勢。
當(dāng)本田公司進入美國摩托車市場時，當(dāng)時較大型的美國摩托車售價都在
1000至 1500 美元之間，而本田摩托車的售價不過 250 美元。哈雷摩托車公
司的資料表明，同樣的車型，日本摩托車在日本本土的售價比它在美國市場
的價格高139%。
即使是高科技領(lǐng)域，日本人也傾向于采用侵略性的定價策略。日本雖然
早已是機器人工業(yè)的領(lǐng)先者了，在進軍世界市場的征途上，日本公司依然嚴(yán)
重依賴價格低廉這一重要武器。 日本在80年代初推出的一系列低價機器人頗
受好評，僅從價格上說，它們也比美國同類產(chǎn)品便宜不少。
日本的定價策略上的侵略性，與它整體的企業(yè)和行銷策略是吻合的。日
本人對產(chǎn)品的銷量非常重視，他們通過大規(guī)模的生產(chǎn)取得規(guī)模經(jīng)濟效益，壓
低生產(chǎn)成本，進而攫取更大的市場占有率。□質(zhì)量、價格與服務(wù)相結(jié)合策略
日本人進入市場時，將質(zhì)量、價格與服務(wù)視做三種不同的手段，并對這
三者的結(jié)合給予高度重視。
這種綜合性的進入市場策略在日本機械工具制造廠家的進入策略中尤為
明顯。它們不斷將價格壓到遠遠低于美國競爭者的水平。起初，這種低價是
用來吸引那些一直依賴美國廠商的美國客戶。不過，日本人也知道，僅憑低
廉的價格還不足以確保他們順利出售這些機械工具，于是，他們開始將注意
力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品的質(zhì)量上來。
很快，日本公司生產(chǎn)的機械工具就以其先進的工藝水平受到了美國顧客
的青睞。他們認(rèn)識到，自己必須將排除故障的時間壓縮到極限，他們?yōu)榇颂?
供了綜合性的迅捷維修服務(wù)，富有效率的服務(wù)站和應(yīng)用零件網(wǎng)絡(luò)使他們贏得
了美國顧客的信心。
□對經(jīng)銷商讓利
日本人對待經(jīng)銷商是頗為豪爽的。無論由誰銷售日本產(chǎn)品，也不論他們
對日本公司是否言聽計從，這些經(jīng)銷商從推銷日本產(chǎn)品中所獲的利潤總是高
于其他產(chǎn)品。日本人希望提高經(jīng)銷商的積極性，以擴大日本產(chǎn)品的銷售。日
本人深信，對經(jīng)銷商讓利的做法將會使他們以前所未有的熱情推銷日本產(chǎn)
品。
□產(chǎn)品策略
日本人最初進軍海外市場時，他們的主要目的是在每一個市場奪取相當(dāng)
程度的市場占有率。為此，日本必須面對當(dāng)時主宰市場的許多強大的歐美競
爭者。在當(dāng)時，無論從科技還是全球性的行銷網(wǎng)絡(luò)上看，日本的產(chǎn)品都無法
與這些競爭者的產(chǎn)品相抗衡。于是，日本將主要希望寄托在它所擁有的廉價
勞動力優(yōu)勢上，希望以價格優(yōu)勢取勝。此外，日本人還必須努力克服二戰(zhàn)前
博得的“劣質(zhì)產(chǎn)品制造者”的惡名。為此，日本在50年代至60年代初，特
別將進入海外市場的重點放在以下三種產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和行銷上。
1.成本較低的產(chǎn)品。當(dāng)時，美國的制造商們專注于生產(chǎn)高價位、高利潤
的高檔產(chǎn)品；日本人生產(chǎn)簡單且比較標(biāo)準(zhǔn)化的小型產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的價格和
利潤是非常可憐的。如小型、易操作的山葉和鈴木牌輕便摩托車，理光、佳
能和夏普小型復(fù)印機，索尼和松下的收音機和電視機。
2. 具有創(chuàng)造性的特點。這一般用在產(chǎn)品生命周期短、新產(chǎn)品開發(fā)是成功
關(guān)鍵的技術(shù)性產(chǎn)品上。在便攜式計算機市場，卡西歐、夏普以及其他日本公
司推出了有時鐘的計算機、帶音樂的計算機等多種不同新特點的產(chǎn)品。卡西
歐就是以改變和增加競爭對手所沒有的新特點作為自己的競爭策略的。在推
出了2厘米厚的名片型計算機后，卡西歐很快就降低了價格，并推出了有音
樂的計算機。他們采取這種策略的主要目的在于加速壓縮產(chǎn)品的生命周期，
以阻止競爭者推出類似的產(chǎn)品。在鐘表市場上，精工表憑借石英科技所產(chǎn)生
的許多新特性，推行類似的產(chǎn)品策略。
3.質(zhì)量優(yōu)良的產(chǎn)品。日本公司在進入海外市場——尤其是美國市場時，
特別強調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)。僅憑產(chǎn)品體積小和價格低，并不能保證產(chǎn)品的
競爭優(yōu)勢。比如產(chǎn)品經(jīng)常發(fā)生故障，而顧客又不能得到周到的服務(wù)，就必然會有新的競爭者乘虛而入。
新進入美國市場的日本公司非常強調(diào)產(chǎn)品信譽的重要性。當(dāng)本田和三菱
的輕便摩托車進入美國市場時，它們竭力以各種方法向消費者強化它們的信
譽。
日本公司對產(chǎn)品的適用性也頗關(guān)注。這一點在廣告宣傳中表現(xiàn)得淋漓盡
致。它們將輕便摩托車描繪成便利的交通工具；小型電視機攜帶方便，走到
哪里看到哪里等等。
日本公司對于產(chǎn)品的售后服務(wù)也相當(dāng)重視，它們在幫助客戶解決問題方
面確實是誠心誠意的，美國人早就知道，日本公司所提供的服務(wù)決不比美國
公司遜色。例如日產(chǎn)公司進入美國市場后，就努力發(fā)展自己的汽車零配件的
供應(yīng)系統(tǒng)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以確保美國顧客能得到快捷有效的服務(wù)。
□促銷策略
1.廣告攻勢。日本人投入大量的人力、物力、財力到廣告等促銷活動上，
以支持他們推動產(chǎn)品配銷與出售的策略。這種做法經(jīng)常出現(xiàn)在一開始就想以
自己的公司的名稱推銷產(chǎn)品的公司。
2.提高知名度。日本公司一開始就大力推廣產(chǎn)品，以提高知名度作為實
現(xiàn)長期銷售的重要手段。索尼、豐田、日產(chǎn)、卡西歐、夏普、松下等日本公
司極力樹立好自己公司的形象和產(chǎn)品信譽。他們致力于使產(chǎn)品名稱同顧客結(jié)
合起來，以逐步實現(xiàn)“放長線，釣大魚”的長期目標(biāo)。擴大市場 滲透有方花開遍
擴大市場，關(guān)鍵在提高市場占有率，日本人對此最為重視，有時不惜無
利甚至虧本也要獲得市場占有率。下面要講的是擴大市場占有率中的滲透策
略，它可分為兩種：產(chǎn)品發(fā)展策略和市場發(fā)展策略。
□產(chǎn)品的發(fā)展策略
日本公司管理產(chǎn)品線主要有三種形式：產(chǎn)品線延伸、產(chǎn)品繁殖和產(chǎn)品改
良。這三種策略在日本公司追求市場占有率和競爭地位上起到了相當(dāng)重要的
作用。
1.產(chǎn)品線延伸。一旦日本公司在美國市場上獲得了初步的立足點，它們
就開始努力完善自己的產(chǎn)品線，以便在整個市場上接觸到更多的市場區(qū)域。
它們認(rèn)為，寬闊的產(chǎn)品線是戰(zhàn)勝美國對手的必不可少的條件，而這些美國對
手們已占據(jù)了較高檔也較有利潤的市場部分。如果日本人將自己局限在最初
進入的市場，他們充其量只能對美國市場進行有限的滲透。
一些早期進入美國市場的日本公司已經(jīng)成功地延伸了它們的產(chǎn)品線，比
如豐田。許多日本公司把這項工作視為一項長期的工作而不斷發(fā)展它們的產(chǎn)
品種類。豐田車通過引進一系列產(chǎn)品，成功地滲透了美國市場，而其中絕大
部分是產(chǎn)品延伸的成果。豐田至今仍在延伸它的產(chǎn)品范圍，它們正在等待時
機進入汽車市場的頂峰，欲與奔馳、BMW、富豪、卡迪萊克等高級轎車一爭高
低。
2.產(chǎn)品繁殖。產(chǎn)品繁殖是在產(chǎn)品線的每一部分推出多種產(chǎn)品型號在許多
產(chǎn)業(yè)中，日本公司以產(chǎn)品繁殖的方法擴大產(chǎn)品線的廣度，并以此作為進行市
場滲透的主要策略。
產(chǎn)品繁殖策略符合日本公司一些主要目標(biāo)。首先，它允許公司向更廣闊
的市場發(fā)展，從而能夠滿足不同消費者對不同產(chǎn)品的需求：其次隨著產(chǎn)品種
類的增加，產(chǎn)品結(jié)合配銷渠道和零售商的能力也越大，其他產(chǎn)品艱難地在有
限的展示空間中取得一席之地（貨架早已擠滿了日本產(chǎn)品）。
日本的消費品制造者尤喜產(chǎn)品繁殖的策略。夏普和卡西歐擁有一系列具
備不同款式、不同功能和不同特性的計算機，而且常常在一年中多次改變機
型。日本鐘表廠商更是產(chǎn)品繁殖的“極端”例子。精工表在美國推出了四百
多種型號的產(chǎn)品，而它在全世界范圍內(nèi)制造銷售的鐘表超過2300種，其中許
多型號也正逐漸進入美國市場。
而佳能照相機的成功，應(yīng)歸功于它的產(chǎn)品線上的多種機型。桂能在 AE-
135 厘米單眼反射照相機上大獲全勝。它通過對產(chǎn)品特性稍加變化，陸續(xù)推
出了這種機型的姊妹產(chǎn)品，從而確保了它的市場地位。佳能在照相機市場上
的行為，也許代表了日本公司的典型做法：接連不斷地推出新產(chǎn)品占領(lǐng)市場。
3.產(chǎn)品改良。在日本公司滲透美國市場的過程中，日本人持續(xù)對產(chǎn)品進
行改良的能力令人欽佩。日本人善于虛心地傾聽別人的意見，并從中汲取有
價值的建議，這一點表現(xiàn)了他們對產(chǎn)品改良的重視程度。它們愿意花大量的
時間，與顧客討論它們現(xiàn)有的產(chǎn)品的局限和改進方法以及顧客對于這種產(chǎn)品
改良的反應(yīng)，這些抱怨和建議被搜集起來，由有關(guān)部門專門進行分析和評估，
以了解消費者的要求和潛在的產(chǎn)品發(fā)展趨勢。
日本公司經(jīng)常將競爭對手的產(chǎn)品拆御開來進行研究，這種事情對它們來說是家常便飯。競爭對手的產(chǎn)品都成了日本人產(chǎn)品改良的靈感來源了。長久
以來，日本公司大量抄襲歐美產(chǎn)品，并對它進行了一些重大的改良，它們以
此做為進攻歐美競爭對手的王牌。
在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)上，日本人對產(chǎn)品的改良的熱情令人矚目。對他們來說，
產(chǎn)品改良幾乎是半導(dǎo)體競爭的代名詞。當(dāng)日本人進入美國16K隨機存取記憶
器市場時，他們痛感自己在半導(dǎo)體科技中的不足，為跨越自己與美國在半導(dǎo)
體科技上的鴻溝，日本人投入了大量的研究發(fā)展費用。他們特別強調(diào)發(fā)展品
質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在競爭中不會失敗。日本人在半導(dǎo)體行業(yè)中所進行
的產(chǎn)品改良主要遵循兩種方向進行：①將16KRAM 發(fā)展到 64K 乃至 128K，以
提高產(chǎn)品的記憶容量；②改善產(chǎn)品質(zhì)量。有兩點原因使我們必須對日本人在
半導(dǎo)體行業(yè)中的努力給予特別重視：首先，由于美國公司在產(chǎn)品質(zhì)量和功能
上遭遇到了嚴(yán)重的問題，美國的半導(dǎo)體顧客們便轉(zhuǎn)而尋找其他值得信賴的產(chǎn)
品來源，而不管這些供應(yīng)商來自何處；其次，日本公司的許多備受稱贊的產(chǎn)
品，都來源于它們對美國產(chǎn)品的改良，套用一句摩托羅拉公司經(jīng)理的話說：
“日本公司接收了美國的工作成果，加以改良并在質(zhì)量上進行嚴(yán)格管理，然
后在我們最擅長的比賽中擊敗了我們。”
□市場發(fā)展策略
1.市場細分和市場排序。日本人對目標(biāo)市場的細分和排序為他們市場發(fā)
展和努力提供了動力和方向。許多日本公司產(chǎn)品的改良和發(fā)展，都是針對特
定目標(biāo)市場的細分和排序為主進行的。隨著日本公司在市場的發(fā)展中所起作
用的提高，它們逐漸學(xué)會了正確的市場發(fā)展策略。
（1）將產(chǎn)品改良和市場細分聯(lián)系在一起。無論日本人對產(chǎn)品線所進行延
伸、繁殖和改良以及對市場進行細分和排序，是出于有心還是無意，他們確
實獲得了成功。而日本人對于市場進入和滲透的順序給予了特別的重視。
產(chǎn)品策略中的各項要素——產(chǎn)品延伸、產(chǎn)品繁殖以及產(chǎn)品改良——有助
于對市場更細致的細分，并允許企業(yè)對市場滲透的先后順序進行排列。日本
人致力于產(chǎn)品發(fā)展的努力，打開了產(chǎn)品質(zhì)量和功能要求較高的市場，而沒有
這些持續(xù)的產(chǎn)品發(fā)展努力，日本人進行的價格戰(zhàn)將一無所獲。他們對產(chǎn)品進
行延伸和繁殖的主要目的在于接觸更為廣闊的市場區(qū)域，同時，這些做法也
包涵了市場排序的因素。隨著他們逐漸移向較高價位的高檔品市場和繁衍產(chǎn)
品的種類，日本人終于接觸到了那些擁有大量金錢，要求較高的產(chǎn)品品味和
產(chǎn)品質(zhì)量，以及要求產(chǎn)品附有某些特定功能的顧客，這是他們夢寐以求的目
標(biāo)。
從50年代到60年代初，日本公司開始進入美國市場時，它們專注于某
些特定的地域性市場，企圖以此為突破口進一步滲透美國市場。一旦它們在
當(dāng)?shù)卣痉€(wěn)了腳，它們就開始向更廣泛的地區(qū)推進，逐漸滲透到全美的市場。
本田和豐田顯然都是對手，它們最初都是從加利福尼亞州發(fā)跡的。一旦在加
州有了據(jù)點，它們就開始向鄰近的州擴張，并直向東發(fā)展努力，現(xiàn)在本田車
和豐田車早已遍布了美國的大街小巷。
（2）從產(chǎn)品的改良到市場發(fā)展。許多早期進入美國市場的日本公司都致
力于新產(chǎn)品和新市場出現(xiàn)的開發(fā)，本田的輕便摩托車便是其中的一例。進入
70年代后，日本公司開始以產(chǎn)品發(fā)展進行市場滲透。索尼公司的便攜式收錄
機、錄像機以及家庭攝影系統(tǒng)，都是日本人致力于產(chǎn)品發(fā)展努力的杰作。2.市場彈性。日本人對市場彈性的概念相當(dāng)敏銳，這一點與他們在市場
細分和市場排序中所進行的構(gòu)思相配合，日本公司擅長根據(jù)市場情況，靈活
地運用價格、促銷、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品特色、服務(wù)、配銷、產(chǎn)品線的延伸和繁
殖、產(chǎn)品改良等多種競爭武器，對目標(biāo)市場實施有效的滲透和占領(lǐng)。
在日本公司中，保持市場彈性的觀念已成為它們企業(yè)文化的重要組成部
分。日本公司在市場行銷中也運用了武士在搏擊中所使用的靈活戰(zhàn)術(shù)，時而
以空手道攻擊對方弱點，時而以合氣道借力打力，進行側(cè)擊。深受日本人喜
愛的圍棋則訓(xùn)練了日本人長期謀略的思考、迂回攻擊的包圍、預(yù)做規(guī)劃以及
掌握機會的思維。競爭對抗技高一籌智者勝
日本公司在國際市場上取得如此大的成就，勢必會遭到西歐和美國的敵
視，同時近年亞洲四小龍經(jīng)濟的高速增長也給日本帶來了較大的威脅。下面
我們看看日本公司對競爭者全面的攻擊采取什么樣的對抗戰(zhàn)略。
□側(cè)翼攻擊策略
古人說：“以己之長，攻彼之短”，側(cè)翼攻擊的要旨即在于此。在對于
勢單力薄或根本沒有對手的產(chǎn)品的市場上進行競爭，以建立起足夠堅固的橋
頭堡，以備對競爭者發(fā)動總攻。當(dāng)然，進行側(cè)翼的攻擊首先不能驚動對手，
進行側(cè)翼攻擊者希望在實力還不夠強大的情況下，能夠避開強大競爭對手的
直接競爭，或最起碼不能主動跟敵人硬拼。
側(cè)翼攻擊實際上是前面說到的市場進入策略。日本公司在廣闊的美國產(chǎn)
品市場上選擇特定的突破口，并將所有的行銷力量集中在這些相對狹窄的行
銷機會中，以求得力量對比上的相對優(yōu)勢。
隨著日本人在這些初級市場上獲得成功，他們開始改良自己的產(chǎn)品，提
高產(chǎn)品的檔次，擴展自己的目標(biāo)市場，擴大自己的配銷網(wǎng)絡(luò)，并提高自己的
廠牌知名度，以對其后的市場目標(biāo)進行滲透。
側(cè)翼攻擊可分為兩種。一種是地理性側(cè)翼攻擊策略。日本公司在某些特
定的國家和國際市場上，選擇對手實力薄弱或者根本不存在對手的地區(qū)進行
攻擊。在這些地理區(qū)域中，對手輕易將側(cè)翼暴露了。日本計算機公司攫取世
界市場的主要方式就是地理性側(cè)攻。他們先從鄰近的亞洲國家下手，再擴張
到澳大利亞，最后才進入歐美市場。歐美公司在這三個地區(qū)的實力依次遞減，
并且他們對于保護自己在亞洲國家和澳大利亞計算機市場的地位熱情不高。
另一種是區(qū)域性側(cè)攻。在區(qū)域性側(cè)攻中，日本公司將注意力集中到被忽略的
產(chǎn)品市場上，以競爭者所沒有或薄弱的產(chǎn)品滿足消費者的需要。一般來說，
區(qū)域性側(cè)攻比地理性側(cè)攻更為有效。因為在一個未開發(fā)的市場區(qū)域，競爭對
手很難對這種有創(chuàng)造性的行銷活動進行反擊。日本公司進入美國市場，大都
采用這種側(cè)面攻擊策略。
□正面攻擊策略
側(cè)翼攻擊策略的成功，最終將導(dǎo)致比較直接的戰(zhàn)斗。
日本人一旦在新市場上取得突破，并開始向其他市場滲透，他們就會發(fā)
現(xiàn)自己已經(jīng)與美國公司處在正面對抗的立場上。由于日本人的勢力擴張是以
美國公司手中的主要市場為目標(biāo)的，他們將無法逃避與美國公司進行直接競
爭。日本人必須選擇美國公司的薄弱環(huán)節(jié)實施正面突破，他們市場占有率的
提高將不可避免地以美國公司的市場喪失為代價。于是，日本公司與美國公
司進行互相攻擊的正面戰(zhàn)斗。
一般來說，日本公司從側(cè)翼攻擊轉(zhuǎn)變到正面攻擊的過程，是一個漫長的
市場滲透過程。當(dāng)本田公司開始在大型摩托車市場上與哈雷公司直接競爭
時，它在美國市場上已辛勤耕耘了10年！而從日本首批電視機登陸美國，到
歷史悠久的美國廠商向日本公司發(fā)動總攻，也差不多有10余年的時間。
正面攻擊策略可分為四種：
1.純粹的正面攻擊。從本質(zhì)上說，正面攻擊的所有形式都是對純粹正面進攻的某種修正。在純粹的正面進攻策略中，進攻者以產(chǎn)品對產(chǎn)品、價格對
價格、推廣對推廣的硬碰硬做法，與競爭對手進行直接較量。
2.有限的正面進攻。在從事正面進攻時，日本人偶爾也會在產(chǎn)品、價格、
顧客等行銷要素中，選擇一個或少數(shù)幾個要素進行正面攻擊。在這些要素中，
專注于特定顧客群的做法尤為日本公司所偏愛。他們有可能在任何時間發(fā)動
這種有限的正面進攻，以盡量吸引顧客的注意力。
3.正面價格戰(zhàn)。以價格戰(zhàn)為主體的正面進攻策略也是日本人所使用的一
項策略。在這種戰(zhàn)斗中，進攻者在其他方面與競爭對手伯仲相間，它們主要
通過價格上的優(yōu)勢謀取勝利。日本人進行正面價格戰(zhàn)的例子比比皆是。在電
視機、收錄機、汽車、鐘表、復(fù)印機等行業(yè)上低廉的日貨大顯身手。
4.正面科研戰(zhàn)。在以科研為基礎(chǔ)的正面進攻策略中，攻擊者通過研究與
發(fā)展為它的產(chǎn)品注入某種程度的活力，使它可以據(jù)此在市場上發(fā)動各種類型
的正面進攻。在日本發(fā)動的科研戰(zhàn)中，它在工藝流程的研究上傾注心血，通
過對工藝過程的合理化降低生產(chǎn)成本，并藉此在美國市場上發(fā)動價格戰(zhàn)。日
本公司所擁有的質(zhì)量優(yōu)良、價格低廉的形象，大半也要歸功于它們對制造過
程和制造效率的強調(diào)。
□包圍攻擊策略
一場遵循正面攻擊策略的攻擊，將會招致對手的反擊。但是，如果進攻
者同時從幾個方面進行攻擊，例如生產(chǎn)更多種類、款式和型號的產(chǎn)品，或同
時生產(chǎn)從低檔產(chǎn)品到高檔產(chǎn)品的各種產(chǎn)品，那么，被攻擊者將很難采取強有
力的報復(fù)性措施。在包圍攻擊策略的打擊下，無論“敵人”向哪個地方出擊，
攻擊者都可以隨時組織起圍堵。
包圍策略的目標(biāo)可以簡明地敘述如下：逼迫防御者同時保護它的前線、
邊境以及后翼，使它顧此失彼，從而達到分散敵人力量的目的。隨著戰(zhàn)斗的
發(fā)展，防御者將出現(xiàn)某些薄弱環(huán)節(jié)，此時攻擊者就可擇其要害而攻之。
包圍攻擊策略可分為兩種：
1.產(chǎn)品包圍策略。在產(chǎn)品包圍策略中，包圍者推出大量品質(zhì)、款式、功
能、特性各異的產(chǎn)品，以壓倒對方的產(chǎn)品線，取得產(chǎn)品質(zhì)量上的優(yōu)勢。精工
表鐘表產(chǎn)品線的延伸和繁殖令人咋舌，現(xiàn)在，無論在價格、質(zhì)量、款式還是
產(chǎn)品特殊屬性上，精工表都是當(dāng)之無愧的世界第一。
2.市場包圍策略。在市場包圍策略中，包圍者主要通過對市場發(fā)展策略
的運用，將自己的產(chǎn)品和服務(wù)擴張到鄰近的每一個區(qū)域市場。在市場包圍中，
日本廠商不僅從事產(chǎn)品線的延伸和繁殖，以滿足不同顧客的偏好和需求，它
們還不斷擴大其配銷渠道和配銷網(wǎng)絡(luò)，以接觸更為廣闊的市場，同時，它也
通過對產(chǎn)品線的延伸和繁殖，尋求更廣闊的市場空間。
采用包圍策略，美國公司常處于守勢。
□迂回策略
以上三種都是直接競爭的形式，還有一種極見威力的競爭策略，那就是
迂回策略。迂回是最間接的攻擊策略，進行迂回攻擊的公司并不愿在特定市
場上從事直接競爭。迂回的最大目的就是避免在現(xiàn)階段與競爭對手發(fā)生沖
突。
與多數(shù)人對市場競爭所持的看法相似，迂回策略所遵循的原則不拘泥于現(xiàn)在市場的得失而致力于對新市場的開發(fā)，以滿足消費者的需要。
迂回策略一般有三種類型：
1.發(fā)展新產(chǎn)品。采用迂回策略的公司可以嘗試借助產(chǎn)品創(chuàng)新超越競爭，
而不必以現(xiàn)有產(chǎn)品與競爭對手進行肉搏，最近幾年來，日本人開始了大量的
創(chuàng)新壯舉。日本人不僅研制出了自動調(diào)焦以及數(shù)據(jù)處理機等產(chǎn)品，而且開發(fā)
出了錄像機、激光唱盤等全新產(chǎn)品。
2.進入新的產(chǎn)品或市場。日本公司對于多元化經(jīng)營顯示出了越來越濃的
興趣。這些公司正在擺脫對單一產(chǎn)品或市場的依賴，轉(zhuǎn)而在更為廣闊的市場
空間尋求立足點。索尼公司最近對餐旅業(yè)和建筑業(yè)的投資就是一個例子。
3.進入新的地理市場。日本公司在美國展開一系列令人目眩的行銷攻勢
時，他們在歐洲的進程中也大獲全勝?，F(xiàn)在，在亞、美、歐這三大市場上日
本人都有了較高的地位，但他們似乎還在孜孜不倦地想主宰整個國際市場。
□游擊策略
游擊策略對野心的要求不高，卻是一種成功率相當(dāng)高的策略，不僅在戰(zhàn)
場上如此，在商場上也是如此。
游擊策略要求游擊公司對不同的領(lǐng)域或競爭對手進行間歇性的小型攻
擊，其主旨在于困擾并瓦解競爭對手的士氣，以期逐步獲得市場地位的提高。
競爭對手在面對游擊公司時，常常會顧此失彼，游擊策略的高度機動性、令
他們不知道下一次打擊來自何方。
游擊戰(zhàn)有兩種模式：1.以市場為重點的攻擊與游擊戰(zhàn)最為相似：同時在
幾個市場重點對對手發(fā)動攻擊，而且通常是一擊即退。
2.非市場重點的游擊策略也非常有效，這也是日本公司的慣用的手段。
日本公司常從美國公司中挖走重要的管理人員，讓其管理日本公司在美國的
業(yè)務(wù)。有時，還包括對美國公司的收購或通過對美國競爭者配銷體系的購買
控制整個美國公司。維持市場防御正確撼不動
面對著來自亞洲四小龍等新興工業(yè)化國家和第三世界國家以及歐美國家
的挑戰(zhàn)，日本人認(rèn)識到他們不能坐以待斃。任何停滯不動的優(yōu)勢都不可能保
持太長時間，任何一產(chǎn)品都有它的市場周期。于是日本人認(rèn)為有必要選擇新
的戰(zhàn)場，進行新的投資，并創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢，否則他們很快會成為國際
市場競爭中的失敗者。于是日本人采取了一系列防御策略。
□第一種：地位維持的正面防御策略
純粹的地位維持策略假設(shè)產(chǎn)品或市場將會保持原樣，公司的產(chǎn)品將依然
天下無敵，并且會繼續(xù)為市場所接受。因此，地位維持的正面防御戰(zhàn)略是一
種風(fēng)險性極高的戰(zhàn)略。它完全放棄了在市場上可與其他競爭者一較長短的其
他進攻或防御策略。因此，單純的地位維持策略是一種失敗的策略，它最終
只能導(dǎo)致產(chǎn)品過時和市場淪陷。日本公司十分清楚，牢固的防御戰(zhàn)線固然可
帶來競爭優(yōu)勢，僵化的防線將導(dǎo)致挑戰(zhàn)者的猛攻，并喪失其領(lǐng)導(dǎo)地位。因此，
日本在固守其產(chǎn)品和市場的同時，也采取了其他攻擊和防御策略，以不斷提
高它的市場地位。
□第二種：機動防御
日本人一方面極力維持其領(lǐng)導(dǎo)地位，另一方面企圖進一步增強自己的競
爭優(yōu)勢，西方國家對于日本進一步滲透其他世界市場的狀態(tài)反映了這個事
實。日本公司不習(xí)慣在自己占優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)中進行防御戰(zhàn)，它們希望把戰(zhàn)場轉(zhuǎn)
移到新的產(chǎn)品或市場上，它們根據(jù)自己的資源優(yōu)勢以市場擴張和市場多元化
進行創(chuàng)新活動。這些方法很容易幫助它們在新市場上獲得優(yōu)勢，并加固了日
本公司的整體優(yōu)勢地位。
□第三種：保持優(yōu)勢的防御
保持優(yōu)勢的防御策略，要求防御者找出自己在目前的產(chǎn)品市場上的優(yōu)
勢，并以此做為防御的基礎(chǔ)。它的具體做法包括強化目前的競爭優(yōu)勢和發(fā)展
新的優(yōu)勢。無論何種做法，其基本原則都是一樣的：敵人不會按兵不動或自
動撤退，保持優(yōu)勢的唯一作法是將自己的擅長的產(chǎn)品做得更好，并繼續(xù)發(fā)展
新產(chǎn)品。只有通過這種方式，才能將敵人排斥在“機會窗口”之外，最起碼
也要增加他們開發(fā)新產(chǎn)品的難度。
比如，在美國汽車市場上，日本公司堅持曾給它們帶來30％的美國汽車
市場的產(chǎn)品和市場發(fā)展策略，它們依然執(zhí)著于產(chǎn)品改良、產(chǎn)品延伸與繁殖的
做法，并在市場開發(fā)上采取了更富侵略性的行銷策略。日本汽車公司現(xiàn)在的
重點是將計算機科技引入汽車設(shè)計。日產(chǎn)公司新推出“光榮系列”產(chǎn)品由微
處理控制了從汽油注入點火時間到減緩轉(zhuǎn)速以及油氣混合比的一切操作過
程，它還自行設(shè)計制造控制這些功能的微型計算機。豐田也正將電子測控系
統(tǒng)引進了它所設(shè)計的新客車上，在小型汽車柴油引擎上，五十鈴的科技突破
令世人矚目。
在前輪驅(qū)動汽車的研制上，日本公司的表現(xiàn)也非常出色。1980年，豐田
將它的整個產(chǎn)品線都改成了前輪驅(qū)動汽車，從而走在了美國公司前面。在豪
華汽車市場上，日本公司也正在積極發(fā)動攻勢，準(zhǔn)備與美國公司進行正面作戰(zhàn)。
□第四種：反擊防御策略
最好的防守，就是反擊。在防御戰(zhàn)的策略中，對于進攻者進行直接攻擊
是一種十分有效的防御策略。防御者利用資源優(yōu)勢對競爭者進行反擊的防御
策略，主要是由正面攻擊的理論衍化來的。它包括三種基本形式：正面反擊、
襲擊攻擊者的側(cè)翼和發(fā)動鉗形攻勢。
日本公司在16K隨機存儲記憶器（RAM）和64K RAM半導(dǎo)體芯片市場上，
針對美國公司的攻擊策略，同時利用了這三種基本形式進行反擊。
70 年代初，美國公司成功研制和行銷 16K RAM 半導(dǎo)體芯片，獲得了市
場領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。到了70年代末，日本人針對此進行了大規(guī)模的正面進攻，并很快
占領(lǐng)了40％的市場。為對日本公司進行反擊，美國公司決定加緊研制新一代
64K RAM時，日本公司早已在64KRAM市場上等候多時了。盡管美國產(chǎn)品無論
是在設(shè)計還是精度密度上都遠遠優(yōu)于日本貨，但時間的喪失已令它無法挽回
敗局了。在此，日本公司采取的就是正面攻擊的反擊防御策略，他們在美國
進入市場之前，就發(fā)動了攻擊戰(zhàn)，確保了自己的市場競爭優(yōu)勢。
當(dāng)美國公司終于進入64KRAM市場后， 日本公司又采用了鉗形攻擊的防御
策略。它們一方面改良自己的產(chǎn)品，一方面降低產(chǎn)品價格。許多美國公司甚
至控訴日本人以低于成本的價格在美國市場進行傾銷。但是，日本人還是成
功地維持了市場領(lǐng)導(dǎo)地位，大批美國公司被迫退出了64K隨機存儲記憶器市
場。
□第五種：側(cè)翼防御策略
一個公司在采取了防御行動時，還必須考慮對手可能利用的突破點，而
且進攻者一般都是在優(yōu)勢公司暴露在外的側(cè)翼上取得突破的。因此，以側(cè)翼
防御策略加強公司的側(cè)翼，以減少競爭對手的進攻點，就具有非常重要的意
義。
早在70年代初，日本在成功攫取歐美市場的同時，也面臨著來自后方的
威脅。以亞洲四小龍為代表的亞洲新興化工業(yè)國家和地區(qū)，憑著比日本公司
更低廉的勞動力，向它發(fā)動了凌厲的攻擊。
同時，隨著日本經(jīng)濟的高速發(fā)展，它的平均工資水平不得不急劇上升，
勞動力成本提高，這使它的價格優(yōu)勢大大削弱。“亞洲四小龍”憑借自己的
價格優(yōu)勢，以日本人攫取歐美市場的方法又從日本人手中奪取了自己的市
場。
為抵抗“亞洲四小龍”的攻勢，日本人不惜耗費巨資提高其勞動生產(chǎn)率，
以彌補逐漸消失的成本優(yōu)勢。他們給予工藝制造工程高度的重視，欲通過制
作過程的改良，幫助他們確立日本產(chǎn)品在質(zhì)量、功能、可信度以及價格上的
優(yōu)勢，因此，他們把提高勞動生產(chǎn)率的重點放在對制作工程技術(shù)精密度和生
產(chǎn)效率的提高上，并取得了可觀的成效。此外，日本人還致力于通過對制作
過程的合理化降低產(chǎn)品成本，以增強這些產(chǎn)品的競爭力。
如果公司意識到它在側(cè)翼上的薄弱之處，并決心采取側(cè)翼防御策略進行
防御，它就必須投入大量的資源，徹底解決這個薄弱環(huán)節(jié)。半途而廢的側(cè)翼
防守策略不僅無法阻止敵人的攻擊，而且削弱了公司用于其他防御策略上的
資源，因而是最不成功的防御策略?！醯诹N：以科技進行防御
前面說到的機動防御主要是以圍繞著科技突破這個中心進行的這也是日
本人在科技上不斷進步的結(jié)果。日本人從60年代的基本科技開始起步，發(fā)展
到70年代的高層次科技和80年代的知識密集型高科技產(chǎn)業(yè)。
在雄厚的科技力量保障下，日本公司正從以下兩種相關(guān)的方式擴張其產(chǎn)
品和市場：①延伸或擴張其產(chǎn)品和市場：②進入新的產(chǎn)品和市場。日本人幾
乎在任何占優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)中都極力擴張他們的產(chǎn)品范圍，并努力開發(fā)尚未受到
重視的新市場。在家用電器行業(yè)，他們已成功地從制造電視機轉(zhuǎn)移到錄像機
和收錄機，從收音機到索尼“隨身聽”，從立體聲音響到先進的視聽系統(tǒng)。
在鋼鐵、紡織和造船等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，日本人也在以市場多元化方式進行
機動防御。三菱重工業(yè)正在進入飛機制造業(yè)，并準(zhǔn)備在新一代噴氣式飛機中
與波音公司一決雌雄；日本第二大汽車廠商日產(chǎn)公司也同美國馬丁公司達成
了合作協(xié)議，以獲取發(fā)展太空防御武器的基本技術(shù)，它可能還有發(fā)展商用噴
氣式飛機的計劃。
不光在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中如此，日本人已經(jīng)進入了許多前景美好的行業(yè)。這些
包括計算機、半導(dǎo)體、機械工具、電子通信、機器人、生物化學(xué)工程以及陶
瓷、碳纖維、光學(xué)纖維在內(nèi)的新材料工程。發(fā)現(xiàn)機會瞄準(zhǔn)方向定成功
前面說過日本商人善于打開市場，下面我們看看日本商人攻占美國市
場，發(fā)現(xiàn)機會的各種辦法。
□尋找已存在的機會
在大多數(shù)被選定的目標(biāo)企業(yè)中，日本公司都會找出一個或幾個其他公司
忽略了或服務(wù)欠佳的市場。日本人將他們的精力投注到這些有待開發(fā)的市場
上，以建立一個穩(wěn)定的地位。在這初步的市場獲得成功之后，他們就會朝著
再大一點的市場進軍。這種蠶食性的戰(zhàn)略幾乎是日本在國際市場上與其他國
家競爭的主要模式。
日本人所選擇的進入美國市場的灘頭堡，都是美國競爭者較弱、較自滿
或根本不存在的區(qū)域。美國商人對于小型汽車與摩托車、便攜式飛機或電視
機、從功能和價格上說適合小型企業(yè)的復(fù)印機不以為然。日本商人則精心挑
選了受到忽略的市場——輕便摩托車為突破口，進入美國市場。日本人提供
了一種小型普通紙復(fù)印機，令以前只能買大型復(fù)印機的小型企業(yè)欣喜萬分，
那些對于較舊和較無效率的復(fù)印機失去耐心的消費者開始注意日本企業(yè)。日
本商人利用這種尚未受到充分重視的市場的策略，就是他們利用“已存在的
機會”。
□新創(chuàng)造機會
新創(chuàng)造機會主要是日本人通過自己的研究和技術(shù)進步發(fā)掘出來的。他們
不再生產(chǎn)低人一等的美國產(chǎn)品仿制品，而在市場上承擔(dān)越來越多的領(lǐng)導(dǎo)者和
創(chuàng)新者角色。
日本在鐘表業(yè)的成功就是新創(chuàng)造機會的一個典型例子。由于首先發(fā)明了
石英科技，并在手表市場上開拓了新機會，日本因此在鐘表業(yè)奪得了世界領(lǐng)
先地位。在 70年代初，日本鐘表業(yè)者開始取得重大突破，他們成功地以迷你
電池驅(qū)動石英表大幅度提高了鐘表的準(zhǔn)確性，并以壽命更長，走時更精確的
石英表取代了傳統(tǒng)手表。日本這一新技術(shù)并沒有引起瑞士鐘表的充分重視，
他們根本沒有想到一場革命已迫在眉睫。日本商人把握住這一絕好的時機，
勢如破竹地攻克了瑞士人盤踞多年的鐘表業(yè)盟主寶座。
日本最初進入美國電視和收音機市場的努力是通過對低價市場的滲透而
達成的，但在消費性電器行業(yè)，尤其是聽力設(shè)備上，其成功則主要應(yīng)歸功于
它們創(chuàng)新。晶體管電器在50年代和60年代初期支配著整個電器市場，是日
本人首先在半導(dǎo)體和集成電路上開拓了新的機會。長期以來，索尼公司就認(rèn)
識到，沒有更新更好的產(chǎn)品，是無法同實力雄厚的美國廠商競爭的。為此，
索尼將重點放在產(chǎn)品創(chuàng)新的研究上，錄音機、盒式錄音帶、錄像機等，都是
索尼創(chuàng)新的成果。
這些情況表明，羽翼漸豐的日本商人已不滿足于利用已存在的機會，他
們的注意力逐漸轉(zhuǎn)向了新創(chuàng)造的市場機會。日本人首先發(fā)明了大屏幕電視、
石英表和普通紙復(fù)印機。計算機、半導(dǎo)體和制藥業(yè)，則是它們在80年代大顯
身手的行業(yè)。短短幾年內(nèi)，他們已成功地壟斷了半導(dǎo)體行業(yè)，現(xiàn)在有越來越
多的人擔(dān)心，計算機行業(yè)將是日本人下一代成功場所。□通過創(chuàng)造性行銷開拓機會
科技突破并不是競爭性產(chǎn)品開發(fā)成功的唯一要素，從某種意義上來說，
產(chǎn)品市場創(chuàng)造力更為重要。
索尼的行銷創(chuàng)造力表現(xiàn)在個人化電視市場上。索尼決定推出一種只有 5
英寸的微型電視，讓電視迷們隨處可看到電視。而當(dāng)時的美國制造者們正挖
空心思發(fā)展超大屏幕的電視，索尼推出的手提式電視著實令他們吃了一驚，
但索尼依然面不改色心不跳地狠賺了一筆。
我們比較一下索尼與松下等其他日本廠商，我們不難發(fā)現(xiàn)，索尼價格水
平遠遠超過它的同胞們。這一點令人大惑不解，索尼何以如此肆無忌憚？它
不怕因此失去顧客的信任嗎？
答案在于索尼創(chuàng)造性的行銷手法。索尼了解到，當(dāng)產(chǎn)品的質(zhì)量、功能以
及配銷模式都與其他公司相差無幾時，公司的形象是差異的唯一來源。長期
以來，索尼在公共關(guān)系和促銷上花了不少心血，竭力塑造出比其他廠商高出
一等的形象，只憑這一點，索尼的定價水平便可比它的競爭者高出 5％—20
％。
□適應(yīng)和改變顧客的偏好
日本人似乎有著驚人的適應(yīng)顧客偏好的能力。創(chuàng)造和管理機會的關(guān)鍵在
于了解顧客需要或可能需要什么，以及他們愿為此付出多大代價。這一點也
是行銷觀念的核心內(nèi)容：在有利可圖的前提下，預(yù)測并滿足顧客對于產(chǎn)品的
需要。
同美國爭奪彩色電視市場就是個很好的例子。1975年，美國彩色電視機
市場需求開始轉(zhuǎn)向手提式和桌上型電視。但美國廠商依然集中于附有基座的
彩電，并且忽略了產(chǎn)品的質(zhì)量管理，而求助于大量的廣告。他們以為只需一
個響亮的商標(biāo)便足以維持美國消費者的忠誠。日本商人很快把握住了需求轉(zhuǎn)
換所帶來的機會，索尼和松下發(fā)展了手提式彩色電視機，以服務(wù)于逐漸擴大
的市場，并且以質(zhì)量作為產(chǎn)品的生命。在非常短的時期內(nèi)，頭腦僵硬的美國
電視廠商們就把市場拱手相讓給日本競爭者。
日本商人總是顯示出強烈的跨越現(xiàn)有偏好的趨勢。機會并不在現(xiàn)有的偏
好里，而是深深隱藏于被忽略的偏好中。日本人是務(wù)實的市場專家。他們能
夠在蕓蕓眾生中，分辨出購買不同產(chǎn)品的顧客群，或者基于不同的理由而購
買相同或相似產(chǎn)品的顧客群。
□學(xué)習(xí)競爭者的創(chuàng)造機會
日本人對于競爭對手的動向也抱有同樣的興趣，從不放松對競爭者弱點
的分析，以找出對手可能存在的薄弱環(huán)節(jié)。
美國是日本的主要競爭者，日本以其為學(xué)習(xí)對象已是運用得相當(dāng)純熟的
老辦法了。他們常常利用潛在的競爭者配銷他們的產(chǎn)品，以此作為進入美國
市場的手段。當(dāng)美國公司致力于協(xié)助日本產(chǎn)品開發(fā)美國市場時，日本人則在
一旁默默地觀察，學(xué)習(xí)在美國做生意的訣竅。美國人如何配銷、推廣、銷售
產(chǎn)品，以及如何與各界發(fā)生何種關(guān)系等。同時，日本人也從市場獲得了許多
有價值的信息——顧客們喜歡什么，重視什么，以及在何處購買等。
日本人將這種學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化成了機會。一旦他們的產(chǎn)品有了一定的市場地
位，而他們又自認(rèn)為對美國市場了解得差不多時，他們就會建立自己的配銷與銷售體系，以自己的商標(biāo)在市場上直接銷售，并開始與那些曾經(jīng)幫助他們
在美國市場了取得立足點的美國制造商和經(jīng)銷商展開無情競爭。
以上我們以攻占美國市場為例，講述了日本人商人發(fā)現(xiàn)機會的五種方
法。這五種方法無不反映了日本人機敏、耐心、辛勤、堅毅的性格，也正是
如此，日本人才得以成功。聚會示范婦女都選夏露麗
自古以來，生意場上的買家和賣家，出于自身的利益，很少有能夠和睦
相處的。他們往往如仇似敵，充滿敵意地討價還價、挑揀商品、成交交割。
賣家站在自己的立場上銷售，當(dāng)然是無可厚非的。但是做生意的時候，更應(yīng)
該在顧客的立場，賣家變買家，替顧客當(dāng)掌柜、當(dāng)管家。顧客的管家當(dāng)然愿
意買進物美價廉的貨品，那么，賣家就應(yīng)該考慮如何來為顧客挑選貨品。這
種真誠的服務(wù)，沒有不讓顧客滿意的。這種做法，許多人看起來是有點傻，
但它是不自主的大智若愚，比只顧一時蠅頭小利的行為，不知要高明多少倍。
在日本的眾多公司中，以生產(chǎn)女性內(nèi)衣、胸罩、鞋襪等產(chǎn)品為主的夏露
麗公司便是從顧客的需要出發(fā)考慮問題，從而推銷出大量產(chǎn)品，并聞名于世
的。
夏露麗公司通過對婦女心理的細致分析，總結(jié)出這樣的分析結(jié)果：大部
分婦女到百貨商店或?qū)Ｙu商店購買內(nèi)衣、胸罩時，都有一種羞怯的心理，都
不愿讓別人看到自己試穿內(nèi)衣的場面。因此她們一般不加試穿就買回家去，
回家試穿后又常因不合適而再讓給別人。夏露麗公司想顧客所想，急顧客所
急，針對女性顧客的這種獨特心理，開創(chuàng)了家庭聚會的售賣方式。
具體來說，這種方式是這樣的：利用業(yè)務(wù)推銷員，以家庭聚會的方式邀
請親朋好友到家中相聚，再利用這種機會試穿、試用夏露麗公司生產(chǎn)的產(chǎn)品。
由于彼此間都是熟人，試衣者可消除那種在陌生人前的羞怯心理，在溫
馨和悅的氣氛中根據(jù)自己的體型選擇合適的產(chǎn)品，最后做出決定是否購買這
種產(chǎn)品。這種售賣方式，受到了廣大婦女消費者的喜愛和推崇。
夏露麗公司為了進一步發(fā)展這種銷售方式，還做出了這樣的規(guī)定：在聚
會中，凡購買商品數(shù)量達13日元以上的顧客，就有資格成為該公司的會員。
成為會員的人在下次購買公司的產(chǎn)品時，可享受25％的折扣。會員在3個月
內(nèi)售完該公司40萬日元以上的產(chǎn)品，而且舉辦過20次家庭聚會的售賣者即
可開店，成為該公司的特約店。目前，夏露麗公司在日本國內(nèi)共擁有130萬
名會員， 20萬家特約店。 如果特約店在6個月內(nèi)售出300萬日元以上的貨物，
且舉辦過50次以上的家庭聚會示范銷售，還可升為代理店。若真的成了代理
店，商品進價可有60％的優(yōu)惠，進貨價格為特約進價的一半。目前該公司有
800 家代理店。夏露麗公司以其獨特的銷售方式，處處都為顧客著想，時時
都為顧客著想，使其銷售額巨增，終于成為一家穩(wěn)步成長的企業(yè)。
企業(yè)為了制定經(jīng)營戰(zhàn)略，必須對顧客進行分析，將其劃分為各種不同的
類型，明確他們各自的特點。但更重要的是分析企業(yè)與顧客關(guān)系的性質(zhì)。企
業(yè)與顧客間存在著四種性質(zhì)的基本關(guān)系：
首先是服務(wù)與被服務(wù)的關(guān)系。顧客是企業(yè)的服務(wù)對象。這是由生產(chǎn)的目
的性決定的，生產(chǎn)的目的是為了滿足需要；也是商品經(jīng)濟特點決定的，商品
要實現(xiàn)自己的價值，必須服務(wù)于使用者并能滿足使用者的需要。當(dāng)然這種服
務(wù)是有酬的。
其次是買與賣的關(guān)系，即商品貨幣關(guān)系。企業(yè)的產(chǎn)品或勞務(wù)通過買賣歸
顧客所有，這是由商品經(jīng)濟的價值規(guī)律所決定的。商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移必須通
過等價交換。
再次是選擇與被選擇關(guān)系。顧客對企業(yè)的產(chǎn)品、勞務(wù)，以及企業(yè)本身都
要選擇。這是由顧客追求最高功能價值決定的，顧客要從各種產(chǎn)品和服務(wù)，及其提供者中選擇最能滿足自己要求又是功能價值最高的產(chǎn)品和服務(wù)。
第四便是爭奪與被爭奪的關(guān)系。這是由商品經(jīng)濟的競爭規(guī)律決定的。企
業(yè)為了生存和發(fā)展，要采用各種方法占領(lǐng)市場，爭取更多的購買者成為自己
的顧客。
夏露麗公司之所以能贏得消費者的信賴，取得如此大的成功，原因之一
便是細致地分析了企業(yè)和消費者之間的關(guān)系，進而把握住這種關(guān)系，創(chuàng)造出
一片廣闊的市場。開誠布公盛田展示錄音機
井深大和盛田昭夫創(chuàng)立東京電訊公司之初，對于如何推銷產(chǎn)品毫無經(jīng)
驗。兩人從來沒有經(jīng)過商，也沒在大學(xué)里聽過一堂銷售學(xué)的課，而且他們直
到那時還沒生產(chǎn)出一件能夠打人市場的供消費的產(chǎn)品。一點也不假，井深處
埋過各種各樣的電器行業(yè)內(nèi)部相互的交易；盛田曾偶爾漫不經(jīng)心地光顧他父
親的米酒公司，他或許可以從那些支離破碎的回憶中搜刮出一點如何賣出一
樣?xùn)|西的經(jīng)驗。就這么一點點銷售的知識，真是少得可憐。但他倆都相信，
只要能推出受人歡迎的產(chǎn)品，他們的前景就有了保證。
一天，盛田在外閑逛時，偶爾走進一家古玩店。在這里，他突然悟出了
一些道理。他看見各色各樣的古董、花瓶、瓷器、陶器和小擺設(shè)。大部分東
西造型都不是特別好，而價錢卻高得嚇人。他對古玩沒有特別的興趣。當(dāng)他
看到一個人走進來買走一個在他看來一錢不值的象牙小雕像時，大吃一驚，
不禁叫出聲來：“這是一筆多好的買賣呀！”
盛田納悶：為什么有些人愿意把錢花在這玩意兒上，而不去買日本目前
獨一無二的磁帶錄音機呢？這可是一項偉大的技術(shù)成就?。《夜磐娴膬r格
竟然還高于他們的錄音機。
他回憶道：“那時候我明白了，除非顧客看清了某種商品的價值，否則
買賣是做不成的。商品必須滿足他的某種需求。”他不需要古玩，而另外那
個人明顯相反。那銷售過程實際上是怎么一回事呢？盛田說：“我當(dāng)時想，
銷售是拿我們的東西去和別人口袋的錢作交換。但是，我們怎樣誘使顧客從
他們口袋里掏出錢呢？扒手有辦法從別人口袋里掏錢，可我們不是扒手。”
十分明顯，產(chǎn)品的“科學(xué)價值”和它對顧客的價值是不同的。他本人就
沒有受過懂得古玩價值的教育，同樣沒有知道一臺磁帶錄音機的價值。他必
須盡可能多地了解錄音機的用途，然后教育公眾。教育是不可缺少的中間環(huán)
節(jié)。盛田說：“我們知道產(chǎn)品的價值，必須有信心使別人相信其價值。”從
那以后，這就成為一條既定的富有生命力的原則。索尼要生產(chǎn)的是各種創(chuàng)新
產(chǎn)品。很明顯，如果每個人都已經(jīng)了解了他們產(chǎn)品的種種用途，那他們的新
產(chǎn)品就是真正的創(chuàng)新了。沒有廣闊的市場，工業(yè)上的創(chuàng)造精神就不能結(jié)出豐
碩的果實。沒有銷售，他們的果實也不能幸存。
在創(chuàng)業(yè)之初，東京電訊公司奉守“只開先河，不步別人后塵”的信條。
如今，它不得不具有這種開創(chuàng)性技術(shù)所需要的更強的責(zé)任感。它銷售給公眾
的，與其說是一種產(chǎn)品，還不如說是它所發(fā)明的新概念。它必須為公眾提供
一種認(rèn)識他們未知的和未滿足的需求的途徑。
40 年代末到 50 代初期，日本廣播協(xié)會國內(nèi)消息和教育部在國內(nèi)開始加
強視聽教育。多少年來，日本教育部以閱讀、寫作和使用算盤為中心，而美
國人堅持認(rèn)為，適當(dāng)?shù)穆犝f對于學(xué)習(xí)知識，同樣是極其重要的，學(xué)習(xí)語言尤
其如此。當(dāng)時，日本教育界唯一的視聽工具是16毫米英文電影。盛田明白，
如果日本重視教育，那他們的錄音機就會成為一種極其重要的工具。
在審核可行的售價幅度時，他們決定一開始定價6萬至7萬日元一臺，
使學(xué)校買得起他們的錄音機。盛田把手下所有最重要的工程師召集在一起，
然后帶著他們來到了橫濱市南的一個溫泉勝地。他把這些人關(guān)在一間旅館房
子里整整10天，研究解決兩個問題：如何縮小體積和生產(chǎn)一種在規(guī)定價格范
圍內(nèi)出售的錄音機。他們夜以繼日地工作，排除了一些原來以為可行的因素，發(fā)現(xiàn)了一些新的可能性。在規(guī)定的10天結(jié)束時，他們已經(jīng)設(shè)計出一種像手提
箱似的攜帶方便的錄音機，盡管他們沒能把價格降到規(guī)定的范圍，可還是成
功地將原來高達16萬日元的價格降低了一半，新型錄音機為8萬日元一臺。
這就是1951年生產(chǎn)的H型磁帶錄音機。
有了一種新產(chǎn)品后，首先必須把有關(guān)的新知識介紹給市場。他們常常組
織由學(xué)校教師參加的一些會議。在會上，盛田告訴他們錄音機是怎樣工作的，
如何用它來錄下日本廣播協(xié)會的廣播節(jié)目——這可以在任何合適的時候重
放，如何用它錄音并教學(xué)生正確使用語言，以及錄音機在社會科學(xué)教學(xué)中的
使用。在眾目睽睽之下，他毫不膽怯很快顯示出自己的推銷天才。他列舉了
錄音機在教室的幾十種用途。盛田是一名物理學(xué)家，實際上又參與了磁帶生
產(chǎn)，因而對于錄音機所有的技術(shù)知識了如指掌。他具有這種戲劇性表演的天
然資源，激發(fā)了到會教師們的想象力。在教室和禮堂里，盛田通過現(xiàn)場表演，
認(rèn)識到在期望顧客對某一種新產(chǎn)品有任何需要以前，與顧客交流產(chǎn)品用途的
信息是絕對必需的。
這樣，銷售錄音機的通路開始打開。
至關(guān)重要的培育市場的工作，取得了積極的效果，磁帶錄音機大為暢銷。
在盛田的產(chǎn)品開始通向日本各地學(xué)校后一兩年內(nèi)，全國大約有3O％的小學(xué)和
初級中學(xué)擁有東京電訊公司的錄音機，而且這個數(shù)字還在不斷增長。穩(wěn)定的
銷售開始時有些緩慢，后來突然出現(xiàn)一個高潮。私人消費者、銀行、辦公室、
警察部門、整個廣播網(wǎng)和大專院校，紛紛購買他們的錄音機。最后，日本 4
萬所學(xué)校中的2/3買了東京電訊公司的磁帶錄音機。
短短的幾年功夫，通過頑強的努力，這家小小的東京電訊公司已經(jīng)開拓
出第一種全新的消費品，并建立了雄厚的財產(chǎn)基礎(chǔ)，開創(chuàng)精神開始得到豐碩
的果實。遠交近攻 日本詭戰(zhàn)倒美國
20 世紀(jì) 40 年代，電視機產(chǎn)業(yè)作為日本的新興產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展。當(dāng)時的日
本為了在國際上爭得一席之地，瞄準(zhǔn)的第一目標(biāo)就是生產(chǎn)電視機具有強大實
力的美國，并且將獲得美國的電視機生產(chǎn)技術(shù)作為一個最重要的突破口。
50年代，美國電視機廠家成立了卡特爾，由美國無線電公司、通用電氣
公司和西屋電氣公司等給新加入卡特爾的成員廠家頒發(fā)技術(shù)許可證。日本廠
家由此獲得了黑白電視機生產(chǎn)技術(shù)。到 1962年，美國無線電公司又把彩電生
產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓給日本。這使日本廠家進一步獲得了競爭的武器。因為日本的電
視機生產(chǎn)尚屬幼稚產(chǎn)品，不是美國的敵手，所以貿(mào)易保護主義就成為日本廠
商的一大法寶。1963年，日本電視機生產(chǎn)廠家聯(lián)合創(chuàng)立了“電視機出口理事
會”。他們懂得成功的秘訣在于對國內(nèi)市場的保護。那么如何保護呢？要么
提高電視機的國內(nèi)銷售量獲得高額利潤后對出口電視機廠家實行補貼，要么
提高關(guān)稅，但這樣做會招致其他國家的報復(fù)。
1964年 9 月 10 日，東京的皇宮飯店，一個重要的會議正在這里召開。
出席會議的人大多50來歲，他們身穿雪白的長袖襯衫。這些人就是日本的六
大家用電器廠家———日立、松下、三菱、三洋、夏普和東芝公司負責(zé)電視
機生產(chǎn)的頭面人物。這些人關(guān)在屋子里密謀，嚴(yán)禁出入。會議進行了3個小
時，雖說收獲不大，但日本6家電視機廠家的頭面人物聚集一堂，這件事本
身的意義就非同尋常。
6 家電視機廠的合謀，使得日本的電視機廠家維持著高出美國電視機 2
倍的價格。在日本，日產(chǎn)彩電的售價不低于700美元。巨額利潤滾滾而來，
但這些利潤既不是用來中飽公司私囊，又不是作為紅利分配給股東們，而是
用來補貼出口廉價電視機所造成的損失。
為了把美國廠家趕出日本，他們設(shè)法取得某些日本官員的支持。在海關(guān)
設(shè)立重重障礙，阻止美國電視機的進口。同時，日本電子工業(yè)協(xié)會也說服了
日本批發(fā)商不要去經(jīng)營同種美國電視產(chǎn)品。這樣美國對日本的電視機出口急
劇下降，日本的國內(nèi)市場保住了。
日本廠商在國內(nèi)保住市場之后，進而開始進軍美國市場。但要在美國國
內(nèi)搞傾銷活動，沒有美國人的幫助是不可能的。在短短的時間內(nèi)，日本電視
機廠家得到80多家美國進口商的幫助， 策劃了一項秘密的 “雙重價格” 方案。
日本答應(yīng)每進口一臺日本電視機，進口商便可得到40美元的回扣。日本公司
除了發(fā)給他們所謂的“市場調(diào)查”的報酬外，還就美國電視機商代售的其它
商品提供補償性折扣。為了逃避美國政府的管制和免遭美國電視機廠的法律
訴訟，日本向美國海關(guān)部門提供偽造的檔案記錄，把所謂的日本官方“控制
價格”說成是他們每臺電視機的售價，而美國官員，甚至電視機廠家無法搞
清楚進口商到底付給日本電視機廠家多少錢。
借助于秘密回扣和所謂的“官方價格”，日本人很容易地使美國廠家以
低于生產(chǎn)成本的價格進行銷售，從1966年至1990年，美國電視機廠家的就
業(yè)率下降了 50％。當(dāng)美國電視機廠家明白過來日本人正在從事什么勾當(dāng)時，
他們便尋求美國政府的保護。
1968年3月，美國電子工業(yè)協(xié)會附屬的進口委員會向美國財政部提供了
一份起訴書，指控日本電視機正在大量地非法傾銷美國市場。美國財政部著
手進行調(diào)查，向日本五大電視機生產(chǎn)廠家———索尼、夏普、松下、東芝和日立發(fā)出咨詢。收集日本電視機在美國銷售情況的有關(guān)資料。但日本公司對
此反應(yīng)遲鈍。他們知道：一旦回扣的事情泄露出去，有可能遭到巨額美元罰
款的處置，所以最好的辦法是不理會財政部那一套。
日本生產(chǎn)的電視機在美國市場大肆泛濫，財政部要求日本松下公司說明
日本國內(nèi)價格的計算辦法。日本方面對調(diào)查人員說他們的價格確定包括銷售
量、庫存量、運輸費、辦事處理費、廣告費等，弄得調(diào)查人員無所適從。
更為惡毒的是，他們給調(diào)查人員準(zhǔn)備了一份186個松下代銷店的文件，
每個店的資料疊起來有70英尺高，搞得調(diào)查人員丈二和尚摸不著頭腦。三洋
公司則采用更加隱蔽的手段來欺騙美國政府。同時美國的一些代銷商害怕事
情敗露，于是毀掉公司的檔案和回購單。直到1970年底，美國財政部還是未
搞清日本“控制價格”到底是怎么回事。1971年3月，美國政府才公布一項
調(diào)查報告，說日本人確確實實在美國傾銷彩電。
在日本的傾銷戰(zhàn)面前，美國廠家蒙受了巨大損失，大大削弱了各大電視
機廠家的競爭實力。這也使得它們輕而易舉地被吞并或成為吞并對象。70年
代初，美國最大的一家私營電視機廠沃威克電子公司被三洋公司購買，馬格
納沃克思公司被荷蘭的菲利普公司買下。在短短時間內(nèi)，美國還有另外三家
不是被吞并就是被擠垮。1968年美國還有28個電視機生產(chǎn)廠家，1976年只
剩下6家。美國廠家竭力呼吁對日本征收反傾銷稅。然而征收多少則是個復(fù)
雜問題。這個公式必須依賴于及時和準(zhǔn)確的信息——日本電視機生產(chǎn)成本、
遠洋運輸費以及日本國內(nèi)的價格?？蓭啄赀^去了，美國財政部只能獲得幾個
可憐巴巴的數(shù)據(jù)。為了確定日本傾銷的幾百萬臺電視機的實際價格，美國的
調(diào)查人員被日本人的不合作態(tài)度捆住了手腳，一直在迷宮中徬徨。終于，全
美聯(lián)合電子公司向國際貿(mào)易委員會上交了一份秘密的反壟斷法律訴訟，控告
某日本公司密謀限制競爭，試圖把像美國聯(lián)合電子公司這樣的廠家擠垮。齊
尼斯、通用電氣公司也都提出了類似的訴訟。
日本的傾銷事件敗露后，在美國引起強烈反響，日本廠商一看情況不妙，
趕緊實行出口自動限制。同時日本的五大電視公司雇用前美國特別貿(mào)易代表
哈羅德·馬爾姆格雷斯與美國進行談判。馬爾姆格雷斯曾在尼克松和福特手
下任職，并曾協(xié)助尼克松籌辦過第一次日美貿(mào)易會談。他在拿了日本30萬美
元的傭金之后，不遺余力地替日本賣命，最后日美雙方達成妥協(xié)：規(guī)定日本
從1977年6月以后的3年里，每年只向美國出售175萬臺電視機。但協(xié)定允
許日本在美國建立廠家，生產(chǎn)的電視機不在限制之列。
日本廠商見縫插針，在美國掀起建廠熱潮。
自1971年索尼公司在美國圣地亞哥設(shè)立裝配廠以來，松下、三洋分別購
買了摩托羅拉和沃維克公司， 1979年日本的這些工廠居然形成了年產(chǎn)300萬
臺的生產(chǎn)能力。日本廠商成功地越過了“自動限制”的門檻，在美國市場上
大行其道，一分錢也沒少賺！本田妙案栽棵青樹銷輛車
西方經(jīng)濟學(xué)有一個假設(shè)前提———從事經(jīng)濟活動的人都是有理性的經(jīng)濟
人，即每個消費者都追求效用的最大化，每個生產(chǎn)者都追求利潤的最大化。
只有理性經(jīng)濟人存在這一前提條件成立，經(jīng)濟生產(chǎn)才會井然有序，市場機制
這只“看不見的手”才能將資源最有效地配置到各個經(jīng)濟部門中去。用通俗
的話來說，就是每個人都應(yīng)從自己的利益出發(fā)從事經(jīng)濟活動，這樣才能使經(jīng)
濟生產(chǎn)有效率。
但是，市場有時也會“失靈”。當(dāng)理性的經(jīng)濟人出于自身利益的考慮時，
他的行為可能會造成一種外部的不經(jīng)濟，即他的行為可能對社會造成了危
害，但他卻不為此付出任何代價。當(dāng)這種情況出現(xiàn)時，客觀上就需要政府出
面，用行政手段進行干預(yù)。因此，由于理性經(jīng)濟人的存在而導(dǎo)致的外部不經(jīng)
濟似乎成為了一種必然的規(guī)律的模式。但令人叫絕的是，日本橫濱本田汽車
大王———青木勤社長，卻別出心裁地想出了一個為推銷汽車而綠化街道的
“本田妙案”。這一方案一推出，便收到了意想不到的效果。它不但消除了
企業(yè)造成的“外部不經(jīng)濟”，還為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的效益。
“本田妙案”是怎樣產(chǎn)生的呢？青木勤社長在每天外出和上下班的途中
發(fā)現(xiàn)，汽車在飛跑過程中排出大量廢氣直接污染了城市的環(huán)境，不但烏煙瘴
氣，而且還造成了街道綠化樹的枯萎。青木勤社長看到由于汽車工業(yè)的發(fā)展
而給環(huán)境帶來的如此不利的影響，感到非常焦慮和不安。此時，他考慮到的
不僅僅是自己企業(yè)的效益，還想到了整個社會。如何在不損害甚至推進社會
福利的同時實現(xiàn)自己企業(yè)的利潤呢？這似乎是相互矛盾的兩個問題，彼此不
共戴天，哪能相互共容？但經(jīng)過一番周密的思索，青木勤終于想出了一個兩
全其美的辦法。
青木勤制定了這樣一條經(jīng)營方針：今后每賣一輛車，就要在街道兩側(cè)種
一棵紀(jì)念樹。然后公司再將賣車所得利潤的一部分轉(zhuǎn)化為種樹的費用，以減
輕越來越多的排氣對城市環(huán)境的污染。
“本田妙案”實施后，汽車一輛輛地開出廠門，街上的樹木也一棵棵地
栽上，綠化地也隨之一塊塊鋪開。消費者心中自然而然地產(chǎn)生一種強烈的需
求愿望：同樣是購買汽車，為什么不買綠化街道、造福人類的汽車呢？于是，
本田汽車的銷售是連續(xù)上升，達到了前所未有的境界。
“本田妙案”既顧及了企業(yè)效益，又兼顧了社會效益，真可謂一舉兩得。
如果這種方式在企業(yè)中大加推廣，那一定會收到意想不到的效果。提高本企
業(yè)的知名度，也是擴大信息傳播、擴大經(jīng)營的一種手段。它能取得廣泛的社
會信譽，有利于從競爭對手那里爭奪顧客，為本企業(yè)開拓新市場。促銷有術(shù)西鐵城從天而降
1983年， 日本西鐵城經(jīng)銷商在澳大利亞貼出一幅廣告，廣告上寫著： “×
年×月×日。西鐵城公司將從空中向某廣場投下手表，有感興趣者，請屆時
參觀。”這廣告貼出不到一天，就立刻傳遍了全城。到了投表的那一天，人
們從四面八方蜂擁而至，把廣場圍得個水泄不通。來廣場的人當(dāng)然各懷心事，
有的是看看熱鬧，有的是碰碰運氣。當(dāng)人們看到一塊塊手表從天而降，落地
后外表不但完好無損，而且手表精度絲毫不減時，人們都為西鐵城表過硬的
質(zhì)量贊嘆不止。事后，“高空投表，完好無損”成為人們互傳的佳話，自然
廣為流傳。西鐵城手表因此而名聲大振，很快就在澳大利亞和國際市場上打
開了銷路。
這就是西鐵城經(jīng)銷商費盡心機，苦思冥想出的甩打銷售法。首先我們必
須承認(rèn)西鐵城手表的高價值，但使這一價值得以發(fā)揮還是靠了經(jīng)銷商的銷售
技巧。正如西鐵城公司董事長現(xiàn)年 70 多歲的山崎所說：80 年代的制表工藝
是講究精確和時髦，因此西鐵公司生產(chǎn)的手表不但款式新穎，而且質(zhì)量精湛，
每年只有3秒鐘的誤差。如此精美的手表，怎么能讓消費者知道認(rèn)識，并產(chǎn)
生較好的購買欲望呢？這就取決于經(jīng)銷商的推銷方式。結(jié)果甩打銷售法收效
頗佳，西鐵城手表一炮打響。
西鐵城公司的成功，可稱作日本商人善于打開市場銷路的典范。顧客總
是希望買到質(zhì)優(yōu)價廉的商品，所以商品營銷者應(yīng)采取各種有效的方式，向顧
客證實自己商品的高質(zhì)量?，F(xiàn)實中可提供這種證實的方式是多種多樣的，西
鐵城鐘表公司的高空投表———甩打銷售，以證實產(chǎn)品質(zhì)量的方式，可謂獨
特新奇。此法迎得了消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的信賴，從而大大促進了銷售。留給
我們的題目是努力探索其他向消費者證實產(chǎn)品質(zhì)量，證實自己的產(chǎn)品值得買
的方式，使“俊在深山的產(chǎn)品有人識”。
日本西鐵城鐘表商，為了打開澳大利亞市場，為了提高人們心中的知名
度，竟出人意料地“高空投表”，這一招確實夠厲害的。其實他采用的正是
反常規(guī)的宣傳方法，其效果比花錢登載那些“王婆賣瓜”式廣告的效果要好
得多。這也難怪人們稱日本商人打開市場有“絕招”。
此外，日本人在打開市場作宣傳方面舍得花本錢。日本公司一般同時把
一個產(chǎn)品的廣告交給幾個廣告代理商，并讓同一廣告在電視臺幾個頻道同時
播出，則無疑要花費大量廣告宣傳費用。為了進入市場和進入市場后鞏固自
己的地位，日本公司一直都在努力搞產(chǎn)品宣傳。為了保證售出產(chǎn)品，支援銷
售渠道的“積極”戰(zhàn)略，日本公司支付了巨額的促銷費用，在這方面，真是
舍得花本錢。
“西鐵城”公司在打開市場方面大出奇兵，“牽”走了澳大利亞市場，
是不是能給我們一些啟示呢？看準(zhǔn)市場有路必有豐田車
大家知道，日本在很多行業(yè)上主要的競爭對手是美國，日本開拓的海外
市場已遍及世界各地，主要有東南亞、西歐、南美洲等。開拓美國市場是日
本商人開拓海外市場中最多姿多彩的一面。
美國是舉世聞名的汽車王國，日本汽車工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)都是從美國引進
的。美國可算是汽車工業(yè)王國的元老，無論汽車工業(yè)史還是技術(shù)水平在全世
界都是首屈一指，被稱為“汽車王國”。而日本則是后起之秀，然而在近年
來的日美汽車大戰(zhàn)中“初生牛犢”的日本青出藍而勝于藍，令美國吃驚不小。
據(jù)有關(guān)資料表明，1970年至1980年的十年間，日本汽車生產(chǎn)增長122％，出
口增長426％，美國車和西歐車在市場上被擠得嗷嗷直叫。
“車到山前必有路，有路必有豐田車。”豐田是日本車的代表。日本人
為什么如何夸口，他們?yōu)槭裁茨軌驊?zhàn)敗美國呢？
原來，好些年以前，當(dāng)時正是石油價格很低的時候，日本商人就意識到：
隨著社會的發(fā)展，全世界對石油的消耗量將大幅度增加。而石油儲藏卻是有
限的，遲早有一天會發(fā)現(xiàn)石油危機。到時，耗油量小的汽車將會受到消費者
的青睞。同時，日本人還認(rèn)為，當(dāng)私人小轎車增多以后，道路會變得擁擠不
堪，停車場將車滿為患，收費昂貴。小型汽車靈活，通過能力大，占地面積
小，必將受到消費者歡迎。還有一點，日本人認(rèn)為在發(fā)達工業(yè)國家，一家一
輛汽車非常普及。發(fā)展下去，家庭主婦要去超級市場購物，先生和孩子要上
班、讀書，一家一輛汽車滿足不了需要，定會向一家?guī)纵v汽車的方向發(fā)展。
多座位的汽車將逐步被輕巧靈活的小型車所代替。
日本商人看準(zhǔn)未來市場的需求，及早動手試制省油、輕便、價廉的小型
汽車。不出所料，當(dāng)世界能源危機發(fā)生時，日本研制的小型車適時投放市場，
立即博得了歡迎，將老牌汽車王國美國打得一敗涂地。后來，美國在探討日
本車成功時還發(fā)現(xiàn)了一個秘密，日本經(jīng)營汽車的企業(yè)家肯從顧客的需要著
手，開發(fā)和改造出口的汽車。例如：日本出口到美國的汽車，都能按照美國
人的習(xí)慣，把汽車方向盤改在了左側(cè)。相反，美國出口到日本的汽車，卻不
肯按日本人的習(xí)慣，將方向盤改放右側(cè)，仍然按自己的習(xí)慣將方向盤放在左
側(cè)，這樣做當(dāng)然會影響銷路。
日本豐田車打入美國市場也不是一帆風(fēng)順的。 60年代初，豐田汽車公
司向美國出口了豐田車—皇冠牌小轎車。由于制造粗糙，外型笨重、噪音大，
并在行駛中屢出故障。代銷商對此失去了信心，豐田車第一次進軍美國是以
失敗而告終的。但是，豐田的經(jīng)營者面對失敗并沒有垂頭喪氣，他們迅速提
出重振豐田，再次進入美國市場的計劃。經(jīng)過十年的努力，終于成功打入美
國市場， 1975年超過了它的重要競爭對手西德大眾公司， 1985年它在美國市
場上的銷售量， 居美國進口小轎車的首位。 它是怎樣重新打入美國市場的呢？
下面我們來具體分析一下其原因：
首先，豐田公司利用各種渠道了解市場信息，尋找市場空白點。他們利
用政府、綜合貿(mào)易商社、企業(yè)職能部門以及美國市場研究公司，搜集市場信
息，了解美國經(jīng)銷商和消費者的各種要求，特別是人們的潛在要求，及市場
的空白點。通過深入細致的市場調(diào)查研究，他們發(fā)現(xiàn)美國人把汽車作為地位
象征的傳統(tǒng)觀念正在逐漸消弱，越來越多地把它作為一種交通工具來看待。
他們更重視車的舒適耐用、小型輕便、經(jīng)濟省油。而美國汽車制造商，不顧消費要求的變化，還在繼續(xù)大批量生產(chǎn)大型豪華轎車。這就為豐田車打入美
國市場提供了可乘之機。在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，他們精心勾畫出了一個按人
口統(tǒng)計和心理因素劃分的目標(biāo)市場。并以堅韌不拔的精神開發(fā)和生產(chǎn)出了高
質(zhì)量、小型化，具有便利、經(jīng)濟可靠、適用等特點的小型轎車。這種轎車不
僅造型優(yōu)美、內(nèi)部裝飾古樸典雅，就連汽車扶手的長度和腿部活動的空間都
是按美國人的身材設(shè)計的。由于適合美國大眾消費者的要求，很快贏得了信
譽。
其次，采用競爭性的滲透定價策略。為了進入美國市場，爭取潛在的顧
客群，他們制定了大大低于競爭對手的價格，將近期的利潤損失作為開發(fā)長
期市場和拓寬市場的一種投資。隨著技術(shù)改進和勞動生產(chǎn)率的提高，單位產(chǎn)
品成本必然降低。這樣既使價格不變，也能保證長期取得相對穩(wěn)定的利潤額。
豐田皇冠車進入美國市場時，售價不到2000美元，而后推出的皇冠車還不到
1800 美元，比美國車平均低400-1000美元。這種滲透定價策略，加上高質(zhì)
量的產(chǎn)品，使豐田車在美國人心目中樹立了物美價廉的形象，使美國廠商和
別國廠商既無還手之力，又無招架之功，大片市場份額逐漸被豐田所蠶食。
再次，疏通銷售渠道，提供最佳的售前、售中、售后服務(wù)。在發(fā)動每次
銷售攻勢前，都要建立大量的服務(wù)網(wǎng)點，提供充分的零部件，使銷售成功有
可靠的支撐點。然后嚴(yán)格挑選代理商。他們認(rèn)為，一流商品必須有一流代理
商。豐田用重金聘用那些資金雄厚、聲譽高、具有豐富經(jīng)驗、其顧客偏好進
口商品的中間商和零售商。豐田公司進入美國市場時，每輛車曾給經(jīng)銷商讓
利181美元，大體相當(dāng)于經(jīng)銷一輛大型轎車的利潤。正是這樣才使豐田在短
短幾年內(nèi)躋身于世界汽車銷量最大的行列。
四是不惜巨資開展產(chǎn)品促銷。豐田的主要做法是針對目標(biāo)市場，在電視
中大做廣告。廣告設(shè)計精細，盡量迎合美國人的喜好，使豐田車在美國家喻
戶曉，婦孺皆知。不懈的努力，終于使豐田汽車名揚美國市場。
一種產(chǎn)品要成功地打入某一個新市場，關(guān)鍵在于要對該市場有深刻的了
解。既要有適銷對路的產(chǎn)品，又要以適宜的推銷手段。豐田汽車公司正是通
過市場調(diào)查，了解到市場空白點，把握了進入市場的機會，并在價格、銷售
渠道等各方面采用了適宜的推銷手段，才打入美國市場的，所以說豐田的成
功是理所當(dāng)然的了。樹立形象八百伴無人不曉
提起日本的八百伴百貨超級市場，可能無人不知、無人不曉。但說起它
的成長經(jīng)過，你可能就不清楚了吧！
八百伴的歷史總共50多年，最早的二三十年，一直停留在水果店的小規(guī)
模階段上，沒有發(fā)展。但是，60年代初期開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營政策，把目標(biāo)放遠到
環(huán)太平洋區(qū)域來發(fā)展，到東京交易所把八百伴升格為上市股票時為止，八百
伴的總社資金是82億日元，日本國內(nèi)82間、外國12間百貨超級市場，職員
6000人，可以稱得上是一家有規(guī)模又有成就的成長企業(yè)了。
由一桿秤做起的水果店開始，到成為優(yōu)良股票的評價地步，八百伴的發(fā)
展歷程，算得上是一個企業(yè)的奇跡。
近年來，日本的百貨流通產(chǎn)業(yè)，處于不景氣的困苦階段，而八百伴卻一
枝獨秀地迅速成長，難怪企業(yè)界把這些成長稱為“八百伴奇跡”。
那么，它成功的真諦是什么？八百伴的老板和田一夫是這樣闡述的：
“沒有一件事情從頭到尾都順利發(fā)展，尤其是在商品銷售方面，會出現(xiàn)
經(jīng)營困難，甚至大賠本的赤字危機。不過，我即使在商品銷售上遇到挫折，
也不會從顧客身上找額外的金錢作補貼，即使遇到可以提高貨價，取一時暴
利，我也絕不會為短期利益而不理顧客的不滿。任何時候，我的八百伴都保
持公平的正當(dāng)?shù)纳馐址ā?rdquo;
一次偶然的機會，和田一夫成為“生長之家”的弟子，在這個教團里，
他遇到了醫(yī)學(xué)博士德久克己。正是這位醫(yī)學(xué)博士的教導(dǎo)，使和田一夫茅塞頓
開。“我的大半生自問過得稱心愉快可以說是因為我遇上了他的緣故。”
德久克己博士說：“不懂得感激父母的人，神的恩澤不會進入他的心。
凡事都得很感激，就能心安理得。”和田一夫把這句話應(yīng)用于商場上，那就
是說，不可騙取顧客的金錢，不得用惡劣態(tài)度對待顧客，更不可把與價格不
符的劣等貨品賣給顧客。和田一夫常對職員說，做生意謀利潤固然重要；但
是，做個愉快的商人，其實是更大的收獲。要把生意做成長期穩(wěn)定的買賣，
必須讓顧客享受買賣上的愉快；先有顧客的歡笑，然后才有商人的愉快。凡
是令顧客歡心的生意，都能長時間做下去，而且有機會成為大企業(yè)。
1950年4月， 熱海市發(fā)生市街大火災(zāi)， 小小的八百伴水果雜貨店被燒毀。
家業(yè)毀于火災(zāi)，但是，和田一夫仍然一條心要重振八百伴的聲威，甚至要把
八百伴發(fā)展成國際企業(yè)。
當(dāng)八百伴還是間地方小規(guī)模雜貨店的時代，和田一夫在父母睡醒之前開
始忙碌，到父母入睡之后，仍然做著未完的工作，那時心情十分開朗。上床
時，經(jīng)常是深夜一兩點，入睡前常常捫心反省，覺得這么辛勤勞作，又以善
待人，倒生活得愉快無比。
有時，和田一夫父母的意思，是要多得些利益。在商人的立場上，得利
是沒有不對的事。不過，和田一夫一直主張取合理的利潤，就已經(jīng)是生意人
的幸福了。在多年的經(jīng)營中，他從不敢拿二三流的貨品標(biāo)一流的價錢去蒙騙
顧客，所以，八百伴幾乎從來沒有發(fā)生過顧客指責(zé)貨價不對的事。
八百伴從日本的熱海市做起。但是，熟悉日本貨生意的人，其實都知道，
以前，熱海這個地方，可以稱得上是日本物價最高的市鎮(zhèn)。
造成生活物價高過其它市鎮(zhèn)的原因，是熱海市的商人一直以來都做放賬
的生意。把貨品交給顧客，等將來再收賬，是熱海市的商場特色。熱海這個城市，地理上處于東京百余里的地方，是個溫泉旅游城市，因此日本式旅館
都集中在這城市的范圍內(nèi)，做水果蔬菜雜貨生意的，就靠這些旅館吃飯。貨
品交到旅館去，甚至要旅館的廚師高興，生意才能維持長久。雜貨店能拉住
一兩間旅館的定期配貨生意，就能夠維持下去，因為旅館方面要的東西，其
實從庫品蔬菜水果到一般生活用品都有。但是，配貨給旅館，就得照老規(guī)矩，
先送貨，錢將來再給。由于這種欠賬生意習(xí)慣，使得所有物品都被定高了售
價。
但是，這次熱海市大火災(zāi)，給了和田一夫一個絕好的機會，把欠賬和標(biāo)
高價賣出的不良商業(yè)習(xí)慣改掉。
火災(zāi)，燒毀了市街的商店，令熱海市的市容一時失去吸引游客的條件。
同時，大火也燒掉了一些設(shè)在熱海市區(qū)的旅館和跟旅館有業(yè)務(wù)上往來的商
店，這便使得本來鬧哄哄的旅游都市，陷入一片蕭條。
旅館沒有了生意，雜貨店把貨配給旅館之后，被旅館拖欠的賬，就很難
在預(yù)定的期間收得回來了。
那時候，八百伴的店鋪也被大火燒掉，新的八百伴正在重建，生意又大
多數(shù)以旅館為主要對象，因此，被旅館拖欠了一大筆債。八百伴陷入經(jīng)營困
境，不是沒有利潤，利潤好得很，只是被旅館所拖欠。“再拖下去，八百伴
就要在有利潤的經(jīng)營下倒閉啦！”大家都這樣在擔(dān)心。
當(dāng)時，和田一夫的母親到附近的箱根鎮(zhèn)去參加一次經(jīng)營研討會，欲把八
百伴從絕望中重振起來。研討會是由一家商業(yè)出版社主辦的，主講人包括倉
本長治、新保民和崗田徹幾位財經(jīng)界知識分子。
這幾名學(xué)者對聽講的人說，經(jīng)商要有商業(yè)道德，商人的價值不在于賺多
少錢，而是由顧客的愉快與否作判定。
在研討會上，和田一夫的母親聽說有一位住在北部郡山市的商人，開了
間名叫紅丸的商店，實行現(xiàn)款交易的買賣。這間雜貨商店不送貨，不可以欠
賬，但是樣樣?xùn)|西都以最便宜的價錢賣給顧客。和田一夫的母親從研討會回
來，很興奮地談起這件事，說：“完全現(xiàn)款買賣，不能賒賬，不過樣樣?xùn)|西
都像大減價似地賣給顧客，真是值得我們參考。”
和田一夫支持母親的主張，八百伴也該采用這種方式做生意，不然是無
法在積習(xí)中再生存下去的。但父親表示了否定意見，他說：“不可能的。長
久以來大家都接受了商場習(xí)慣，我們一家商店，哪來力量去冒這種大改革的
危險！”
和田一夫和母親商量，決定把父親拉去老遠的郡山市，看看人家的生意
怎么做再說。那是一個下雨天，和田一夫的母親把他父親拉著去了郡山市。
他們倆人站在大街上的一角，望過對面街，就可以清楚看見紅丸雜貨商店的
正面。
那只不過是一間跟普通小商店同樣大小的雜貨店。但是，即使這一天下
著雨，店里的顧客也是擠來擠去。兩部收銀機總是叮叮 地響個不停，從
店里出來的家庭主婦，不止提著大籃東西，而且臉上顯出滿足的模樣。
和田一夫的父親看得呆住了，要不是親眼看見這個情景，恐怕怎么說他
也不會相信。經(jīng)過兩個多月的思索，他終于同意改變做法了。于是，和田一
夫一家就急急著手準(zhǔn)備大改革的工作。經(jīng)過一番忙碌與準(zhǔn)備， 1955年11月1
日八百伴的名稱改為八百伴食品百貨公司，同時實施現(xiàn)款交易和低價出售的
新辦法。宣傳報上寫著：“一切貨品以現(xiàn)金交易，不接受一分錢賒賬。不過，我
們的售價定到最低，使大家享受一年365日都大廉價的愉快。”
在店內(nèi)，到處貼上一些這樣的標(biāo)語：“任何貨品，都設(shè)法比別處便宜出
售，如果你有意見或任何不滿意，請向我們提出。”
新開張的當(dāng)日，反應(yīng)十分熱烈。一些熱心的家庭主婦，特地對和田一夫
說：“八百伴作這樣的改革，真感激極了。”
1958年9月，日本東海地方受太平洋臺風(fēng)襲擊，造成一次損失慘重的自
然災(zāi)害，一些商販趁此機會提高蔬菜價格，全部標(biāo)高5-10倍售價賣出。而在
別人牟取暴利期間，和田一夫獨樹一幟，蔬菜水果全部以原價出售，這使得
當(dāng)?shù)氐闹鲖D們認(rèn)定，八百伴是間有商業(yè)道德的商店，不是在趁火打劫，因此
便自然而然成為了八百伴的長期顧客。
到了今天，八百伴已經(jīng)在日本及世界各國建立了良好的企業(yè)基礎(chǔ)。但是，
不取暴利的原則不變，仍然堅持以顧客的利益為經(jīng)營目的的原則?！稒鸦ㄅc劍———日本商業(yè)智慧》
日本合作秘訣
膝田先生，您真準(zhǔn)時。“帶刀的禮”綿里藏針不勝防
良好的禮儀讓每一個國家、民族所看重，得體的禮節(jié)能使合作雙方帶來
便利和愉快。然而，商戰(zhàn)如戰(zhàn)場，一定行為背后總是隱藏一定目的，最能體
現(xiàn)這點的是日本民族。他們的商務(wù)談判人員表面上是彬彬有禮的，然而，這
種禮是一種“帶刀的禮”，在它背后隱藏著他們真正的談判風(fēng)格———典型
的、無情的“我贏你輸”。他們能夠不擇手段地追求贏，以打敗對方。
盡管日本商人綿里藏針、花招迭出、令人防不勝防，但研究日本問題的
專家經(jīng)過大量調(diào)查分析，終于獲得了一些規(guī)律：
（1）日本人喜歡“投石問路”。在正式會談之前，他們常舉行一些帶有
社交性質(zhì)的聚會，以試探以對方意圖、個性和可靠程度。在這種場合，日本
人“毫不經(jīng)意”地問這問那，顯得異常熱情與真誠。這種“醉翁之意不在酒”
的聚會，既是一種禮貌，也是一種策略。
（2）“拖延戰(zhàn)術(shù)”是日本商人慣用的“伎倆”。日本人經(jīng)常導(dǎo)演的局面
是減交或不成交，往往拖延談判結(jié)束前才敲定。
為此，他們往往千方百計地探聽對方的行期和日程安排。之所以采取這
種戰(zhàn)術(shù)，是因為他們懂得“任何成交總比不成交好”，這一商人的普通心理。
他們利用這種心理，盡量拖延，盡可能使最終的談判結(jié)果對自己有利。
（3）日本式的“巨大犧牲”是虛假的。美國的日本問題專家麥克爾·布
萊克在研究了日本人的國際談判風(fēng)格后指出，日本人作出讓步是具有形式主
義色彩的。他們會將自己不斷變換的新的立場稱作為“氣量極大”的“最大
限度”的讓步。實際上，這種類似于“最后通牒”的聲明可以在同一次談判
中不止一次的聽到，因而也就沒有當(dāng)真的必要，盡管他們最終的意愿是真誠
的。
（4）“以少勝多”，是日本人一種談判習(xí)慣，日本人都希望在談判中自
己一方的人數(shù)超過對方，這主要出于以下原因：一方面，日本人強調(diào)集體主
義，并且只有在集體中，他們才會有一種心理上的安全感，“一個日本人像
條蟲，十個日本人像條龍”說的就是這點；另一方面，日本公司的決策需要
各個部門，各個層次的雇員參加，參加談判的人越多，越容易在最后的決策
中達成一致的意見。
（5）日本人不喜歡硬性、快速的“推銷式”的談判，他們討厭進攻性的
滔滔不絕的講話。相反，他們注重鎮(zhèn)靜、自信、優(yōu)雅和耐心，喜歡在介紹情
況時作“低調(diào)”處理。事實上，在談判中人們會發(fā)現(xiàn)日本人目光顯得呆滯，
面無表情，長時間地坐在那里一言不發(fā)。這并不說明他們對對方的話不感興
趣或不同意，也不說明他們有內(nèi)部分歧。這種沉默和含糊的態(tài)度，正是日本
人在談判中很典型的態(tài)度。
（6）正如辦事一絲不茍的日本作風(fēng)一樣，雖然日本人在表面上顯得含含
糊糊，模棱兩可，但實際上他們在談判中非常細致，他們不僅會對各種情況
進行詳細調(diào)查了解，在會談中對具體的問題作反復(fù)權(quán)衡，即使在達成協(xié)議之
后，他們也會索取大量情況介紹、研究調(diào)查報告、圖表等。
表面上彬彬有禮，但千萬不要上日本人的當(dāng)；對于日本人來說，談判是
一場從輸?shù)节A的斗爭，他們的目的是在談判中取勝，同時保持禮節(jié)，因為沒
有這種禮節(jié)，談判將會失敗。90年代初期，東南亞的M國興起投資熱潮，一
時房地產(chǎn)行情看好。某市的一家建筑公司花巨資買下了一大片土地，準(zhǔn)備蓋高級住宅區(qū)和高級別墅。由于M國地處熱帶，臺風(fēng)頻繁，所以必須有一種堅
固抗風(fēng)的鋼材———精密錳鋼，才能保證建筑的安全。公司決定派以副董事
長為首的代表團去日本洽談買鋼材事宜。
代表團在機場受到日方公司的代表的熱烈歡迎。豪華的大型小轎車在等
著他們，日方代表還衷心希望他們在東京能過得很愉快，一切好像都是好兆
頭。日方代表甚至還“好心”地告訴他們說，多在日本呆幾天，什么時候回
去，他可以幫助預(yù)訂機票。團長告訴他回去的時間在月底，只能有10天左右
談判了。他心里還美滋滋地稱贊日本人周到的考慮和熱情的迎接呢！他沒有
想到，他這樣做實際上就把公司允許他談生意的期限告訴給對方了。他的最
后期限給暴露了！
日本人真是太熱情了！一連幾天，閉口不談生意，團長急得去找日方經(jīng)
理時，經(jīng)理彬彬有禮地勸說他稍等，因為他第一次來日本，要盡情地領(lǐng)略一
下異國風(fēng)光嘛！并詳細地介紹了東京各地的名勝、風(fēng)景、人情、商場及購物
注意事項，而且和團長拉起了家常。團長出于禮貌不好拒絕，但又無可奈何。
于是，在日方人員的盛情款待下，他們用了 2 天時間游覽了東京，1 天
時間去了富士山，1 天時間參觀日方工廠，時間已過去了幾天了，團長越來
越心焦，而日方經(jīng)理仍漫不經(jīng)心，仍熱情得很，拉著他們又是喝酒，又是赴
宴，又是打網(wǎng)球，甚至打高爾夫球，似乎生意已成交了。
已經(jīng)剩下不到4天的時間了，而日日夜夜的禮儀很周到，看樣子還有不
少的“盛情款待”，再拖下去肯定對代表團沒有任何利益了，要知道房地產(chǎn)
風(fēng)險很大??！越久越無利。于是團長在一大晚上趁機問了一下對方的代表。
“請問貴公司對我團購買意向如何看待呢？”
“很好！很好！歡迎合作！”日方代表微笑地說。
“可是過去了幾天，不見貴公司前來接洽呀。我們實在等不了??！如果
貴公司沒有誠意，那么我們就回國了，再考慮去美國或德國了。”
“在東京玩得怎樣呢？我們一向?qū)Υ笥押苡押?，很熱情的！先在這里
玩嘛，生意的事很容易解決。不知閣下對東京南郊住宅區(qū)有何高見？那是用
我們鋼材建起來的。如果您愿意，明天我們可以請設(shè)計人員跟你們?nèi)?，提?
些參考。閣下以為如何？”
“老實說，那住宅區(qū)設(shè)計得很漂亮，但規(guī)模很小呀。我們的地皮大著哪！
謝謝您了！”團長漫不經(jīng)心地說著。
“現(xiàn)在幾月呢？請您告訴我一下，好嗎？”日方代表幽幽地笑著問。
“您想必太專心公務(wù)了吧！現(xiàn)在是3月份了，櫻花現(xiàn)在該開了吧！”
“哦，想必已開了。櫻花很漂亮，貴團是否去看一下呢？”日方代表文
質(zhì)彬彬地邀請他。“今晚音樂很好聽，祝您和貴團玩得愉快！”日方代表團
員掩飾不住笑意，輕輕地走開，在總經(jīng)理耳邊低語幾句。
團長毫無興趣地隨日方陪同人參觀了一下住宅區(qū)，又去富士公園看了似
海洋一樣浪漫的櫻花。直到下午，談判正式開始了。雙方禮節(jié)性地寒喧了幾
句， 接著便唇槍舌劍地爭論起來。 眼看下午毫無結(jié)果 （這也是日方所追求的），
團長怏怏地說：“如果不行，我們后天就回去了。”
日本人真守信用，第二天早上談判開始前，經(jīng)理早已把他們返程機票送
到團長手里，令團長感激不己，自然談判氣氛緩和得多了。
無論怎樣討價還價，團長最終還是在日方的合同上簽下了名字。原來，
日方打聽到M國公司早已買下了幾百畝地皮，如果在雨季前不開工奠基，那么前功盡棄，損失慘重，而現(xiàn)在已是3月底了，離5月不遠了；團長他們決
定后天回去，現(xiàn)在又有機票了，所以在這兩天內(nèi)必須成交，雨季將來臨了，
他們也沒時間去美、歐尋找，故必須在日本成交，日方考慮代表團的很大地
皮必須用很多鋼材，早已串通國際上的鋼廠，把該種鋼材價格抬高了一倍多，
而且，日方“作出了最大讓步”，將價格主動降低20-30美元。面臨這種情
勢，團長不得不簽下了公司的大名，讓日本人大大賺了一筆。而日方所得的
條件和信息，全是在舞會上從團長漫不經(jīng)心的回答中得出的。然而，起關(guān)鍵
作用的還是日方周到的禮節(jié)和盛情的款待，使M國公司沒有充足時間考慮和
改變方針。
這個教訓(xùn)是很明顯的，在談判中，要想使對方放棄自己的條件，最好的
辦法就是把他（對方）逼到墻角去，使他沒有時間再拖下去了。這時，為了
不便談判失敗，他很可能會同意任何條件，誰也不愿兩手空空地回去。誰知
道了對手的最后期限，誰的談判地位就會更有利。
要想擊潰日本人“帶刀的禮”，還須用其人之道還治其人之身，婉拒不
成時，用一句日本格言直截了當(dāng)?shù)鼐芙^：為什么不敢說“NO！”？感染同化誠摯坦率是要著
感染，就是通過語言或行為引起別人相同的感情，通過感染使談判雙方
的心連在一起，很明顯，這樣使談判容易成功。只有讓雙方意識到二者都同
在一條船上，為達到海岸必須真誠合作，必須用言語、行動打動對方，使雙
方動作協(xié)調(diào)一致，朝共同方向走去。在商場、在談判桌上，達到目標(biāo)使雙方
受益是可以做得到的。心理學(xué)家認(rèn)為，感染是人類渴望與他人建立親密關(guān)系
的情感交往方式之一。確認(rèn)個人組織、感情上的歸屬，給予或接受友誼、關(guān)
懷與愛護，親密往來，交流情懷等感染方式，使雙方利益協(xié)調(diào)一致，最終雙
方皆大歡喜，為下一次談判成功打下良好的基礎(chǔ)。正如經(jīng)濟學(xué)家評論松下幸
之助那樣勤于思索、迭出奇計，以動人的計劃，不懈的干勁，無比的真誠，
去感染別人和自己同行，才是經(jīng)營的高手！
確切的事例突出了松下幸之助的這種感染風(fēng)格。
日本干電池制造業(yè)的先驅(qū)———崗田悌藏，在沒有任何參考規(guī)范的情況
下，他和太太經(jīng)過無比艱辛的努力，制造出了干電池。他和經(jīng)營自行車燈、
汽車照明燈的松下有生意上的往來。
1927 年，松下向崗田提出了一個令人吃驚的要求：白送 1 萬只干電池，
而且是新型的。當(dāng)時，松下的“炮彈型照明燈”換代，設(shè)計了“角型國際照
明燈”。對松下的干電池換代要求，崗田爽快地答應(yīng)了?？伤麩o論如何也沒
有料到，松下竟問：“是不是可以請您免費供給我1萬只干電池呢？”老板
娘更是驚訝萬分，瞪著松下，仿佛看到了怪物。
松下對自己的要求作出了解釋：新型的角型照明燈前途很好，與其一個
個慢慢地賣，不如備齊1萬只樣品，廣泛散發(fā)，所以提出了那樣的要求。
聽了松下的解釋，崗田還以為松下仍在胡鬧。松下進一步解釋說：我自
己對我的作法非常自信，對于您的1萬只免費電池，我將以年終20萬只來回
報。
崗田有些動心了，但對能否賣出2O萬只有些懷疑。松下說，若賣不到這
個數(shù)字，免費的1萬只貨款照收不誤。崗田被松下的熱忱與執(zhí)著打動了，最
終答應(yīng)了松下的要求。
松下的1萬只樣品，并未全寄發(fā)出去，當(dāng)發(fā)出去剛1000個樣本時，這種
新型照明燈的品質(zhì)已經(jīng)被認(rèn)可、認(rèn)購單雪片般地飛來，剩下的樣本也全都賣
出去。到年底的8 個月時間里，松下銷出去的干電池不是 2O 萬只，而是 47
萬只。
年節(jié)剛過，崗田衣冠整齊地從東京來大坂拜訪松下，少有地打破了自己
那一套守夜規(guī)律。他帶來了用禮繩扎好的1500元1萬只干電池的訂金。送還
松下，并對松下的業(yè)績深表謝意。幾乎沒有拜訪過任何客戶的崗田專程來訪
后松下感到無比快樂。他覺得，這并非一般成功的快樂所可比的，他與崗田
共享成功的喜悅。
松下憑著自己信念、熱忱、干勁，感染了崗田，使他和自己一起投資了
一項事業(yè)。偉大的人物，包括高明的經(jīng)營者，往往正是利用自己的感召力調(diào)
動諸多因素集合在自己的旗下，共同創(chuàng)業(yè)。
要想感染談判對手，首先必須做到：
1.以誠待人
古人有言：“精誠所至，金石為開。”要想感染別人，首先需要“誠意”即誠摯與坦率。以誠待人能為談判創(chuàng)造和諧輕松的氣氛，它能使對方獲得諒
解，改變原先由于誤解或別有用心等原因而采用的不友好姿態(tài)，至于那些用
心不良者也終將自慚形穢，達到“化干戈為玉帛”的良好效果。
誠摯與坦率是緊密聯(lián)系在一起的。坦率，也就是談判者將自己的意圖、
目標(biāo)、需要與具體的設(shè)想要求真誠地向?qū)Ψ浇淮宄?，而不是轉(zhuǎn)彎抹角，模
棱兩可。同時又要求對待對方的合理的要求予以肯定，不合理的要求予以明
確指正。對于談判人員來說，最忌諱弄虛作假，口蜜腹劍，應(yīng)該提倡的是開
誠布公，光明磊落。
當(dāng)然，誠摯坦率并不排斥談判藝術(shù)與策略。談判高手決不會不加思索地
將自己的想法和要求和盤托出，明知對方不會接受的要求不要直接提出，估
計對方會有異議但屬于自己正當(dāng)合理的要求可以提出，但應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)臅r
機。談判的程序安排，先談什么后談什么，有時對談判能否成功也有影響。
這些都是談判的策略技巧問題，并不違背誠摯坦率，開誠公布的原則。
2.信譽至上，以信動人
這是談判中不可動搖的原則，這就要求雙方特別是己方嚴(yán)格遵守談判所
達成的協(xié)議，履行各自的諾言，做到“言必信，行必果”?？鬃诱f：“人無
不信，不知其可。”意思是說：一個人若沒有信用，那他還能干什么呢？在
商業(yè)界，最能耳熟能詳?shù)囊痪湓捠牵盒抛u至上。
盡管在談判中，有時常常是激烈的辯論交鋒，乏味的討價還價，馬拉松
式的開會體會。但是，一旦雙方就某些問題的協(xié)商簽訂的共同協(xié)議，不搞陽
奉陰違或事后翻臉不認(rèn)賬，否則，名譽掃地，一事無成。
日本商人在長期的市場經(jīng)濟熏陶下，意識到信譽乃成業(yè)之本，無論花怎
樣的代價，都要創(chuàng)立自己的良好信譽，維護自己的良好信譽。
日本餐具大王倉介一郎創(chuàng)業(yè)始于二戰(zhàn)剛結(jié)束時，當(dāng)時日本一片廢墟，充
滿了困難。這時他接到美國芝加哥一猶太商人1萬只刀叉的訂貨，聲明必須
在9月1日之前交貨，否則后果讓日本全負，當(dāng)時已經(jīng)7月底了。
倉介先生咬牙接下第一筆生意，迅速找到了生產(chǎn)廠家，要求必須在8月
17日之前交貨，價錢再貴也在所不惜。不料，由于各種不可預(yù)料的原因，貨
在8月27日才交到倉介手中，辦理航運已來不及了，時間太緊了。
深知信譽重要性的倉介，忍痛用1萬美元包下了一架直飛芝加哥的日航
飛機，他這時已經(jīng)不能有一分錢的盈余了。
正當(dāng)那位猶太商人焦急萬分的時候，要他提貨的倉單到了——他一下子
熱淚盈眶，激動得說不出話來，倍受感染之余，他立刻給倉介發(fā)出了1O萬只
刀叉的訂貨的電報，倉介先生的事業(yè)一下子上了幾個大臺階。
3.入鄉(xiāng)隨俗
要讓對方或顧客看到或感覺到這是他們熟悉的環(huán)境，使他們有一種歸宿
感，認(rèn)同感。觸景生情是化敵對為朋友的心靈橋梁。只有雙方心靈上產(chǎn)生共
鳴，產(chǎn)生認(rèn)同感，那么無形的利益敵對就消失了，轉(zhuǎn)而是對共同利益的追求，
并為之作出共同的努力。這就是入鄉(xiāng)隨俗的最大功效。
日本田淵電機公司是日本著名的專門制造電子變壓器的廠家。1979年1
月到美國開拓海外市場，為了取得美國人的心理認(rèn)可，取名為美國田淵電機
公司。為了使美國分公司長久、穩(wěn)定地發(fā)展，廠部致力于“東西合一，入鄉(xiāng)
隨俗”，努力將日式經(jīng)營與美國式經(jīng)營結(jié)合起來。
首先，尊重美式用人制度，晉升、解雇工人時，要優(yōu)先考慮資深人士的地位、聲望。因為這種論資排輩是一種符合美國人價值觀的合理制度。
其次，為了聯(lián)絡(luò)感情，美國田淵公司設(shè)立了全勤津貼，連續(xù)工齡津貼，
夏天休假前一次性獎金，家庭娛樂節(jié)，生日慶祝等。此外，還讓職工擔(dān)任管
理服務(wù)，在周日的經(jīng)營者會議上，社長把全體職工召集起來，向全體職工匯
報公司業(yè)績，并開展合理化建設(shè)和Q（質(zhì)量管理小組）小組的活動。
最后，公司十分努力使日本職工和當(dāng)?shù)毓芾砣藛T默契配合。盡管派駐美
國的日方職工英語水平不高，但都有一流的業(yè)務(wù)水平，下班后，他們和美方
職工在一起，到外面吃飯、喝啤酒，這已是習(xí)已為常的事了，而社長田淵暉
久盡可能把時間精力放在非正式的交往上，以加深日本人和當(dāng)?shù)厝酥g的理
解，增強階層間的默契配合。
這種經(jīng)營當(dāng)?shù)鼗姆绞剑谷毡咎餃Y公司牢牢扎根于當(dāng)?shù)?，受到了?dāng)?shù)?
社會的好評。自然，公司利潤上升很快，發(fā)展得更壯大了。據(jù)統(tǒng)計，公司在
美第一年就獲得8O萬美元的高額利潤。巧用環(huán)境 出奇制勝占先機
巧用地理環(huán)境
爭取在己方場地舉行談判協(xié)商活動，獲勝的可能性就會變得更大一點，
正像足球比賽要爭取主場一樣，各方面都對東道主有利。
我們知道，日本是一個自然資源匱乏而經(jīng)濟十分發(fā)達的國家。以鋼鐵和
煤炭資源來說，其優(yōu)質(zhì)高品位的鐵礦和煤炭的蘊藏量都非常低，又因二戰(zhàn)前
實行的經(jīng)濟軍事化和戰(zhàn)后的以經(jīng)濟成倍增長計劃為特點的經(jīng)濟起飛，鐵礦和
煤炭的礦藏已開采殆盡。而與此相反，澳大利亞是一個幅員遼闊、自然資源
豐富的大國。日本渴望購買澳大利亞的煤和鐵，在國際貿(mào)易中澳大利亞一方
卻不愁找不到買主。按理說，日本人的談判地位低于澳大利亞，澳大利亞一
方在談判桌上占據(jù)主動地位?？墒牵鞯娜毡救藚s以大量訂購澳方煤、鐵
并免費提供來程機票為誘餌，將澳大利亞的談判者請到日本去談生意。一旦
澳大利亞人到了日本，他們一般比較謹(jǐn)慎、講究禮儀，而不致于過份侵犯東
道主的權(quán)益，因而日本方面和澳大利亞方面在談判桌上的相互地位發(fā)生了顯
著的變化。澳大利亞人過慣了富裕的舒暢的生活，他們的談判代表到了日本
之后不過幾天，就住不慣日本的木屋和榻榻米，吃不慣東方式的日本飯團和
魚子醬，急切想回到故鄉(xiāng)別墅的游泳池、海濱和妻兒身旁去，所以在談判桌
上常常表現(xiàn)出急燥的情緒，急于求成的心理，但作為東道主的日方談判代表
卻不緊不慢、不慌不忙地討價還價，有時還故意停下來，介紹一下日本風(fēng)情
民俗，甚至陪對方出游、出席舞會，以此更加劇澳方代表的急燥心理和回歸
情緒，使日本談判代表掌握了談判主動權(quán)。結(jié)果，日本方面僅僅花費了少量
款待和來回程機票作“誘餌”，就釣到了“大魚”，取得了大量談判桌上難
以獲得的東西：他們以低于國際市場近一半的價格取得了澳方大量的煤鐵訂
貨。
一般來說，重要的問題或難以解決的問題最好爭取在本單位進行談判，
如果迫不得己親自到對方地點談判，談判人員也要作好相應(yīng)的對策，如談判
前有充分休息和睡眠，預(yù)先訂好房間，帶全必需的資料和筆記本電腦等設(shè)備
工具，得以保持談判者從容和舒適的工作狀態(tài)，以減少己方失去“場地優(yōu)勢”
帶來的不利影響。
巧妙利用政治環(huán)境
世界上的事物是聯(lián)系在一起的，經(jīng)濟和政治也不例外，而且二者是密切
聯(lián)系的。國際政治風(fēng)云變幻莫測，每一時刻都有可能發(fā)生震驚世界，轟動全
球的事件。精明的談判者往往能抓住天賜良機，利用政治環(huán)境作為己方談判
的籌碼，迫使對方屈服。
198O年，日本某電器株式會社獲悉津巴布韋爆發(fā)內(nèi)戰(zhàn)，交戰(zhàn)一方受到鄰
國贊比亞政府的支持，而贊比亞是世界上的主要產(chǎn)銅國，它一涉入戰(zhàn)爭勢必
影響世界銅價的上漲，這對于資源小國來說是極不其利的，因此，社長立即
派一名精干的談判人員急飛贊比亞，用盡可能快的速度采購盡可能多的銅
礦。
日方代表人員抵贊后，立即迅速地與贊比亞礦冶部談判，以便在戰(zhàn)爭全
面擴大前買回銅礦。
但贊比亞并不因為日本的大量訂貨而興高采烈，也不會作出一點讓步，
反而提價了。談判陷入了僵局，而且氣氛很緊張，雙方經(jīng)常爭論得面紅耳赤，可是毫
無結(jié)果。
眼看回國日期就要到了，日方代表馬上拋出他們的“殺手銅”：我們知
道貴國政府所處的情況（指贊比亞支持津巴布韋交戰(zhàn)一方），如果貴國政府
不作出讓步，不能讓銅塊變成金錢，那么貴國如何支付得起戰(zhàn)爭費用和戰(zhàn)時
經(jīng)濟？而且，美國和它的盟國采取措施（指國際上對交戰(zhàn)雙方不發(fā)生貿(mào)易往
來，采取“中立”態(tài)度），貴國的處境將會更加困難，對此，我們不必多作
解釋。我們是懷著真誠和互助精神來到貴國的。請部長閣下認(rèn)真考慮一下。
結(jié)果，當(dāng)天下午，日本就獲得了大批價低質(zhì)好的銅礦出賣單，而且在戰(zhàn)
爭期間有好幾次這樣的交易。
巧妙利用經(jīng)濟環(huán)境
這里的經(jīng)濟環(huán)境，不是宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，而是談判雙方在宏觀經(jīng)濟
舞臺中所扮的角色是個“求人者”還是“被求者”，這對談判成敗影響很大。
1987年6月初，日本機床機械公司組團赴美談判機床買賣問題。在美方洛杉
磯卡爾曼公司總部，雙方在價格問題上相持不下，連續(xù)兩天，作為買主的卡
爾曼公司未作任何答復(fù)。原來，日方了解到卡爾曼公司原與臺灣簽訂了合同，
但由于美國為保護本國外貿(mào)，對臺、韓、澳等國和地區(qū)采取了提高關(guān)稅的政
策。高關(guān)稅壁壘，使得臺灣方面遲遲不肯發(fā)貨，而美方又與自己的客戶簽訂
了供貨合同，并開出了信用證；使該公司陷入了十分被動的境地。因此，卡
爾曼公司急需了解日方產(chǎn)品的規(guī)格、型號，以便與他們訂立認(rèn)購合同，尋找
新的出路。日方代表團根據(jù)這些情況，不動聲色地與美方周旋于談判桌前，
不催不逼，靜觀其變。然而，卡爾曼公司最后沉不住氣，終在于6月12日成
交，認(rèn)購日方15O臺機床。但當(dāng)6月16日日本代表團在田納西州皮爾格森公
司進行機床交易談判時，該公司總裁史德梅先生對日本出售給卡爾曼公司機
床一事表示不滿，理由是那會使皮爾格森公司增加競爭對手，使其公司受到
損傷。盡管日本談判人員如何解釋，美方仍在拖延時間，想讓日本就范。但
18日日本經(jīng)濟信息員告訴代表團團長，芝加哥、底特律亦有人需貨，且有人
代理。
日本代表團立即找到美方，向美方下“最后通牒”：“如果不訂貨，那
么我們將去芝加哥等地，那里有人急需我們的貨！”這時，皮爾格森公司慌
了，立刻恢復(fù)洽談，認(rèn)購了日本160臺機床。這樣，短短幾天內(nèi)日本公司就
獲利1835萬美元。他們利用美方“急需機床”的經(jīng)濟環(huán)境，終于迫使美方就
范。大智若愚 出其不意制勝道
《老子》說：“大直若屈，大巧若拙，大辯若訥。”“大巧若拙”即大
巧的人反而像很笨拙一樣。正像古人所說那樣，“大勇若怯，大智若愚。”
本來很有膽量的，卻裝得很膽怯；本來足智多謀，卻裝著很愚笨，實際上掩
蓋內(nèi)心的重大抱負，實現(xiàn)一定的反擊，智而示以愚，能而示之不能，用而示
之不用，欺騙對手，爭取主動。“大智若愚”是一個后發(fā)制人、出其不意的
談判技巧，在外交、談判、經(jīng)濟等領(lǐng)域有廣泛應(yīng)用?！度龂萘x》第四十回
寫孔明智激周瑜的精彩片段，是大智若愚的成功運用的例子。孔明為了激起
周瑜抗曹的斗志，巧妙地將曹植《銅雀臺賦》“攬二橋于東南兮，樂朝夕之
與共……”中的“二橋”向周瑜解釋為“二喬”（其一為周的妻子），周瑜
聽后勃然大怒：“吾與老賊誓不兩立！”孔明大功告成，其實，二喬乃周瑜
與孫權(quán)的妻子，孔明哪不知？知道而裝得糊涂，孔明運用“大智若愚”法智
激周瑜，終獲成功。
由聰明轉(zhuǎn)入糊涂是此技的精髓，有時候，裝得遲鈍一點倒比過于敏感更
有利。曾經(jīng)有三位日本人代表日本航空公司與美國的一家飛機制造公司談
判。日方作為買方，美方作為賣方。美國公司為了抓住這次商業(yè)機會，挑選
了最精明干練的高級職員組成談判小組。談判開始時并沒有像常規(guī)談判那樣
雙方交涉問題，而是美方展開了產(chǎn)品宣傳攻勢。他們在談判室里掛滿了許多
產(chǎn)品圖像，還印刷了許多宣傳資料和圖片。他們用了兩個半小時，三臺幻燈
放映機，放映了好萊塢式的公司介紹。他們這樣做，一是要加強自己的談判
實力，另外則是想向三位日本代表作一次精妙絕倫的產(chǎn)品簡報。在整個放映
過程中，日方代表靜靜地坐在里面，全神貫注地觀看。
放映結(jié)束后，美方高級主管不無得意地站起來，扭亮了電燈。此時，他
臉上掛滿了情不自禁得意的笑容。笑容里充滿了期望和必勝的信念。他轉(zhuǎn)身
向三位顯得有些遲鈍和麻木的日方代表說：“請問，你們的看法如何？”不
料一位日方代表說：“我們還不懂。”這句話大大傷害了他此時的心情，他
的笑容隨即消失了，一股莫名之火似乎正往上頂。他又問：“你們說不懂，
這是什么意思？哪一點你們還不懂？”另一位日方代表彬彬有禮，微笑著回
答：“我們?nèi)繘]弄懂。”美國的高級主管又壓了壓火氣，再問對方：“從
什么時候開始你們不懂？”第三位代表嚴(yán)肅認(rèn)真地回答：“從關(guān)掉電燈，開
始幻燈簡報的時候起，我們就不懂了。”這時，美國公司的主管感到嚴(yán)重的
挫敗感。但為了商業(yè)利益，他又重放了一次幻燈片，這次速度比前一次慢多
了。之后，他強壓怒氣，問日方代表：“怎么樣？該看明白了吧？”然而，
日方代表端坐在位子上，若無其事地搖搖頭。美國的高級主管一下子氣泄了，
他灰心喪氣地斜靠著墻邊，松開他價值昂貴的領(lǐng)帶，顯得是如此心灰意冷，
無可奈何。他對日方代表說：“那么，那么……那么你們希望我們做些什么
呢？既然我們所做的一切你們都不懂。”這時，一位日方代表慢條斯理地將
他們的條件說了出來，他說得如此慢，以至美國高級主管像回答訊問似地，
毫無斗志地斜坐在那里，稀里糊涂地應(yīng)答著，他的思維已經(jīng)紊亂了，信念被
摧毀了，根本未作什么大的反抗。結(jié)果，日本航空公司大獲全勝，勝果之大，
連他們也感到意外。
大智若愚，不僅可以有為示無為、聰明裝糊涂，而且可以若無其事，裝
著不置可否的樣子，不表明態(tài)度，然后靜待時機，把自己的過人之處一下子說出來，打個對方措手不及，束手就擒。有一次日本的一個公司到美國去與
一家公司進行貿(mào)易談判。談判一開始，美方代表滔滔不絕地說個沒完，想迅
速達成協(xié)議。而日方代表卻一言不發(fā)，只是揮筆疾書，把美方代表的發(fā)言全
部記錄下來，第一次談判就這樣結(jié)束了，日方代表也回國了。
六個星期之后，日本公司又派了另一個部門的幾個人作為代表團來到了
美國，進行第二輪談判。這批新到的日本人，仿佛根本不知道以前協(xié)商討論
些什么問題，談判只好從頭開始。美國代表照樣是口若懸河，滔滔不絕，日
方代表又是一言不發(fā)，記下大量筆記又回去了。
又過六個星期之后，日本方面的第三個代表團又來到談判桌旁，他們的
全部活動只不過是第二個代表團的故伎重演，記下了大量筆記又走了。
以后，第四個、第五個日本談判代表團都是如法炮制。
半年過去了，一年過去了，日本方面毫無反應(yīng)，他們把美國公司弄得 “丈
二和尚摸不著頭腦”，只能抱怨日方代表沒有誠意。
正當(dāng)美國這家公司感到絕望時，日方公司的談判決定代表突然來到了美
國。這一次，日本談判人員一反常態(tài)，在美方代表毫無思想準(zhǔn)備的情況下，
突然拍板表態(tài)，作出交易決策的方案，弄得美方措手不及，十分被動，損失
不小。日本人一開始裝得若無其事的，既不表態(tài)，也不作任何形式的舉動，
讓美方猜測不到他們的行動，尋找恰當(dāng)時機后，趁人不備，出奇制勝，這一
招十分厲害，往往使它的談判對手猝不及防，損失不小。
但是，大智若愚，關(guān)鍵是心中要有對付對方的策略，常用“糊涂”來迷
惑對方耳目，寧可有為示無為，聰明裝糊涂，不可無為示有為，糊涂裝聰明，
弄巧成拙，于己不利。談判風(fēng)格 彬彬有禮又準(zhǔn)時
今天，“日本”這一國不僅僅意味著西太平洋的一連串島嶼，也不僅是
與中國一衣帶水的鄰邦，“日本”意味著世界上經(jīng)濟最發(fā)達的國家，它已是
世界上最大的債權(quán)國，它的商業(yè)、貨物在世界上每一個角落里無孔不入地滲
透，特別是貿(mào)易，據(jù)有關(guān)資料顯示，日本的國際貿(mào)易產(chǎn)值占國民生產(chǎn)總值的
20％以上。這意味著，世界范圍內(nèi)的商業(yè)貿(mào)易活動現(xiàn)在是將來也是日本的生
存所在。這也意味著，世界上其他國家的利益也很有可能受到日本人的直接
或間接的影響。
日本出色地完成了傳統(tǒng)的古老社會到喧鬧的現(xiàn)代社會的過渡。在許多方
面，日本是那些希望進行現(xiàn)代變革和保持傳統(tǒng)價值觀念二者結(jié)合起來的國家
學(xué)習(xí)的典范。日本的變化過程始于1868年的明治維新，而且在沒有摒棄傳統(tǒng)
價值觀念的情況下，實現(xiàn)了現(xiàn)代化。
日本文化深受中國文化傳統(tǒng)的影響，儒家思想文化、道德意識已深深積
淀于日本國民的內(nèi)心深處，并在行為方式中處處體現(xiàn)出來。與此同時，善于
學(xué)習(xí)外國先進技術(shù)的日本民族結(jié)合自己本國的特點，創(chuàng)造出了獨特的日本文
化。他們慎重、耐心、禮貌、自信、精明強干，迸取精神很強，工作勤奮刻
苦，態(tài)度認(rèn)真，一絲不茍，充分體現(xiàn)在辦事計劃和程序上——計劃性很強，
又顯得很有條理性，事前準(zhǔn)備工作充分，不輕信別人，注意做人的工作，考
慮交易的長遠影響，而不過分爭取眼下的利益，善于開拓新的交易市場，這
也許是日本國內(nèi)資源缺乏、市場狹小而具有的憂患意識決定的。
首先，日本人十分講究禮節(jié)，他們的一言一行都受到禮節(jié)習(xí)俗的支配。
禮節(jié)不僅僅是禮貌，在傳統(tǒng)的社會中，禮節(jié)表現(xiàn)出每一個人在社會中的等級
地位。當(dāng)人們在自己的等級中相互交往時，其行為同對本等級成員的地位的
相互承認(rèn)，當(dāng)人們同其他等級的成員交往時，禮節(jié)可以便人們相互承認(rèn)對方
在對方等級中的地位。因此，禮節(jié)在日本社會生活中起著促進人們之間交往，
維護已確立的尊卑秩序的重要作用。
日本商人走出國門進行商務(wù)談判時，總是希望能夠前往機場、車站或碼
頭迎接，迎接人的地位要等同或略高于日本商人的地位。在會面時，日本商
人很重視交換名片。一般情況下，不管在座的有多少人，他們都一一交換名
片，當(dāng)接過對方的名片時，他們都要仔細地端詳，認(rèn)真地研究，然后兩眼半
視對方，說上一句“見到你很高興”之類的客氣話。對此，任何同日本人進
行商務(wù)活動的外國商人必須理解、尊重和遵循。否則，日本商人將視外國商
人為不懂規(guī)矩，不懂禮節(jié)。
日本商人習(xí)慣于在說說笑笑中討價還價，這反映了一種禮貌在先，慢慢
協(xié)商的指導(dǎo)思想。這點很符合東方人的特點，便于在交流的氣氛中交換看法，
達成協(xié)議。尤其是某些有地位的日本商人十分注重這種談判方式以表現(xiàn)其文
化修養(yǎng)。
因此，有必要對日本的禮儀知識有一個初步了解。日本人的一般問候形
式是鞠躬而不是握手，要互換名片。不能用名來稱呼日本人，只有家人和親
密的朋友才能這樣做。稱呼“某某先生”要使用他的姓，也就是在其姓氏后
加上一個“樣（發(fā)音San桑）。
不管商務(wù)談判，還是社交聚會，必須準(zhǔn)時到會。
日本人很少在家中款待客人，如被邀請到日本人家里時，要在過廳摘掉帽子與手套，然后脫鞋，習(xí)慣上不為女主人帶花，而是帶上一盒蛋糕或糖果。
如果某位日本人向你送禮，你要表示感謝，但要等他再提一、兩次后再接受。
日本人喜歡接受禮品，禮品要用淡色包裝紙包裝，不系蝴蝶結(jié)。他們特別喜
歡吃凍牛排和喝白蘭地。如果禮品數(shù)目是2的倍數(shù)，這表示能帶來好運。成
套的鏈扣、鋼筆和鉛筆是很好的禮品。
到日本的訪問者被他們的日本商業(yè)伙伴邀請到日本飯店或夜總會去參加
宴會，這通常要花費數(shù)小時。
最好不要和日本人談?wù)摱问澜绱髴?zhàn)特別是亞太戰(zhàn)場的情況。
其次，日本商人的團體意識或集團意識在世界上是首屈一指的。單個的
日本人與其他民族的個體相比，無論在思維、能力、創(chuàng)新精神或心理素質(zhì)等
方面不是出類拔萃的。但是，日本人一旦組成一個團體，這個團體的力量就
十分強大。“團結(jié)就是力量”，這一句話日本人不僅口頭上這樣說，在實踐
中也是這樣做的，日本的企業(yè)大多從家庭手工作坊發(fā)展增大起來，所以大多
采取家庭式經(jīng)營管理，這種方式使個人、家庭、企業(yè)緊密地聯(lián)系在一起，使
每個人對集體產(chǎn)生強烈的依賴感、歸屬感，對集體表現(xiàn)出高度的忠誠與責(zé)任
心，從而大大地提高了日本企業(yè)組織內(nèi)部的統(tǒng)一性、協(xié)調(diào)性。
與這些強烈的團體精神相適應(yīng)，日本人在談判中每作出的一個決策，必
須先召開公司有關(guān)人員參加的會議，集思廣益，經(jīng)過長時間才能決定下來。
這種磋商和討論?？梢允勾肀竟緟⒓诱勁械母呒壗?jīng)理發(fā)現(xiàn)一些原來沒意
識到或原來不知道的問題，而一旦發(fā)現(xiàn)這個問題又需要公司上上下下進行廣
泛的磋商，看看如何有效地解決這個問題。這一點，反映了日本獨特的文化
背景，與歐美其它國家明顯不同。例如，美國推銷人員在代表公司作出承諾
時，事先可能并未得到公司的生產(chǎn)部門的許可；而這種作法在日本簡直是不
可想象的。日本公司明確要求對其它公司承諾之前，必先征得那些實際履行
的生產(chǎn)部門或執(zhí)行部門的認(rèn)可同意。自然，他們是如此細致地決定承諾，那
么他們是非常重視承諾的。他們寧肯多花點時間，使企業(yè)中的每個人都懂得
承諾的含義，并從心底里同意承諾。一旦作出承諾，他們就會迅速付諸實施，
毫不遲疑地履行承諾。他們寧可在決定承諾時多花一些時間，也不會在承諾
后拖延履行或?qū)嶋H不履行。
與此相反，歐美的許多商人卻喜歡“速決戰(zhàn)”，他們不希望談判時間拖
得很長，越快越好。因為他們的公司每月、每季度都必須向董事會和經(jīng)理老
板等負責(zé)人報告經(jīng)營利潤情況，如果談判時間太長，就會對他們公司失去了
吸引力。因此，只要報價適當(dāng)，談判進行兩三個回合，就可以拍板成交。他
們一般不搞請客送禮，談判的時間可以在吃早點的時候開始，邊吃邊談。
然而，日本商人在談判中慣用“蘑菇戰(zhàn)”不僅是由他們獨特的文化背景
決定的，而且，從根本上說，這是他們的拖延戰(zhàn)術(shù)。在這過程中，他們會想
方設(shè)法了解你的意圖，他們在回答問題時常用的詞語是“可能”、“或者”。
你若急于求成，他就會 拼命殺價，把你磨得精疲力盡，有時能拖到臨上飛
機前才接受你的條件。作為談判者，你要避免將自己回國日期告訴日本人，
至少應(yīng)該說得含糊些，因此他們往往在你臨上飛機前幾小時，才與你成交。
所以，有人把“忍耐”稱作日本人的一種談判計謀。
第三，日本人以刻苦耐勞著稱于世。他們在商務(wù)談判中常常連續(xù)作戰(zhàn)，
廢寢忘食，通宵達旦。一旦談判方案發(fā)生變化，他們可以連夜進行整理，形
成文字。當(dāng)然，日本商人在談判中主動承擔(dān)這項繁瑣艱苦的任務(wù)，并不是什么無私的奉獻，而是他們在談判中常常運用的一種策略。他們親自出馬。在
這一過程中，通過某些文字作調(diào)整的細微變化，使協(xié)議最大限度地有利于自
己。
日本商人時間觀念極強，生活節(jié)奏快，這是由日本生活充滿競爭所造成
的。
第四，日本商人喜歡使用“打折扣吃小虧，抬高價占大便宜”的策略吸
引對方。他們?yōu)榱擞钯I方心理，主動提出為對方打折扣，其實，在此之前，
他們早已抬高了價格，留足了余地，對此，外商應(yīng)當(dāng)有所成備，決不可僅以
“折扣率”為判定標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)堅持“貨比三家”，“看貨論價”。自己拿不準(zhǔn)
的，可以請專家協(xié)助，也可以多聯(lián)系幾個商人，擇優(yōu)而定。
第五，日本商人很注意在交易談判中建立和諧信任的人際關(guān)系。他們在
談判過程中，往往將相當(dāng)?shù)囊徊糠志蜁r間花在人際關(guān)系中，因為他們愿
意逐漸熟悉與他們做生意的人，并愿意他們長期打交道。日本人商人重視對
談判對手的信任，而不重視合同本身。因此，應(yīng)該讓日本人產(chǎn)生信任感，他
們不愿討論合同細節(jié)，而是考慮是否與你建立起一種信任協(xié)作的往來關(guān)系。
他們是為中長期前景打算的。因此，他們喜歡的談判方式是首先創(chuàng)造一種信
任的氣氛，對日方提出的談判程序和進度，持較溫和和較寬容的態(tài)度，以體
現(xiàn)你是關(guān)心他們利益的。同時，使日方相信，談判者是公司領(lǐng)導(dǎo)的代表，如
果對手在談判中一遇到問題就請示匯報，日方?jīng)Q不會認(rèn)真地與你商洽了。日
方不喜歡與年輕人談判，他們偏愛長者，信任權(quán)力。
他們不贊成也不習(xí)慣直接的，純粹的商業(yè)活動。如果有人想開門見山直
接地進入商務(wù)談判而不愿展開人際交往活動，那么他就會處處碰壁，欲速則
不達。因此，與日本商人進行交易談判，如果是第一次洽談，或者洽談的內(nèi)
容很重要，那么在談判開始的時候，你必須安排地位較高的負責(zé)人拜訪日本
企業(yè)中同等地位的負責(zé)人，以引起日本企業(yè)對與你企業(yè)之間交易關(guān)系的重
視。在拜會中，一般不要談重要的事項，也不要涉及具體的實質(zhì)性問題。
特別要注意的是，日本商人是不帶律師參加談判的，帶律師參加談判被
看作是一種不友好的行為。他們認(rèn)為合同僅僅是一份契約，而不是一份商業(yè)
協(xié)議。他們把合同看作是對談判個人有約束力的一個協(xié)議手續(xù)，如果情況發(fā)
生變化，對自身不利時就失去效力。《櫻花與劍——日本商業(yè)智慧》
日本商戰(zhàn)謀略
我們要用飛機在富士山
頂上撒一層咖喱粉。知彼知己 精工榮登鐘表霸主寶座
商場就是戰(zhàn)場，要想在經(jīng)商活動中獲勝，就必須做到知彼知己。一個企
業(yè)能否做到知彼知己，關(guān)系到經(jīng)商活動的成敗。而要做到知彼知己，就必須
注意收集經(jīng)濟信息，了解市場需求，掌握商業(yè)行情，深知競爭或談判對手的
意圖等。這是經(jīng)商活動的最重要的謀略。
日本精工手表在與瑞士手表的競爭中，首先看到在未來10至20年內(nèi)，
市場上對于手表的需求量最大的將是準(zhǔn)確而價廉物美的石英手表。于是放棄
了在機械表上與瑞士的競爭，致力于開發(fā)石英電子表，從而在市場上占了上
風(fēng)，最終擊敗瑞士，登上世界鐘表霸主的寶座。
50年代后期，“精工舍”已逐漸發(fā)展成為大型企業(yè)——精工集團。 60
年代初，精工推出的“馬貝爾”手表在國內(nèi)鐘表精確度競賽中連奪3年錦標(biāo)，
成為全日本最暢銷的鐘表之一。在一片喝彩聲中，崛起的精工集團開始了自
己的“虎山行”計劃，向鐘表王國瑞士挑戰(zhàn)。
瑞士是舉世皆知的鐘表王國，提起鐘表，第一個跳入人們腦海中的準(zhǔn)是
瑞士。
1960年，國際奧委員會決定1964年奧運會將在日本東京舉行。
消息傳出后，精工集團的員工群情激昂，決心借此機會顯示自己的實力，
向瑞士的“歐米茄”挑戰(zhàn)。
“歐米茄”是馳名世界的瑞士名牌鐘表，曾有過17次獨占奧運會計時權(quán)
的輝煌歷史。以它的權(quán)威自然是絕對不會放棄東京奧運會計時權(quán)的。
為了摸清對手的底細，精工集團秘密組成一支精悍的考察隊，前往當(dāng)年
在羅馬舉行的奧運會。
到了羅馬之后，精工考察隊的技術(shù)人員才感到，奧運會簡直是“歐米茄”
的產(chǎn)品展覽會。馬拉松以及長跑項目不必說，其它各類項目幾乎都是在“歐
米茄”的指針下決出勝負的，可以這樣說，從大的時鐘到裁判員手里拿的秒
表，都是“歐米茄”的天下。
然而回來之后，精工考察隊的心中便有數(shù)了。因為，經(jīng)過仔細調(diào)查后，
他們知道所有使用的“歐米茄”制造的計時裝置，幾乎都是機械式鐘表，而
石英鐘表才有幾部。
他們以制造石英表為手段，以東京奧運會為目標(biāo)，向瑞士表發(fā)起了挑戰(zhàn)。
他們先研制出一部世界級的最新產(chǎn)品，那就是石英表951二型。這種石
英表主要用于馬拉松等長跑項目，它重3公斤，平均日差0.2秒，裁判可以
用一只手輕松地攜帶著，而且兩個干電池可以用一年，和以前有一部小型卡
車那么大的石英鐘表相比，確實是一大進步。
次年，國際奧委會確定在東京奧運會上用日本造的計時裝置。
日本人在奧運會上的勝利，并沒有使瑞士人感到多大的震驚，因為他們
覺得日本人是憑借著天時地利而獲勝的，可是紐沙蒂爾天文臺的失利，卻讓
瑞士人領(lǐng)略了日本人的厲害，并感到自己的霸主地位正在動搖。
瑞士的紐沙蒂爾天文臺每年一度的鐘表比賽，目的在于提高瑞士鐘表業(yè)
的水平，以及擴大瑞士表在全世界的聲譽。
1963年，精工終于爭取到了在瑞士參賽的資格。這是一件十分不容易的
事，因為，紐沙蒂爾天文臺比賽有著長久歷史，然而外國產(chǎn)品參加還是頭一
次。首次參賽的精工表以外國表的身份展示了自己的實力，石英表951在馬
林精密計時方面排名第1O、11、12。
由于石英表的佳績，精工決定在下一次比賽時讓機械鐘表也參加。
然而，在機械鐘表方面的比賽，盡管精工竭盡全力，但還是打了個大敗
仗，結(jié)果是它排名第144位，前幾名都由“歐米茄”獲得。這使人感到只要
是有關(guān)發(fā)條式鐘表，瑞士是不可戰(zhàn)勝的。
日本人對這個結(jié)果并不服氣。他們抱定要3年以后再決一勝負。
1967年，經(jīng)過充分準(zhǔn)備的精工決心卷土重來。按照以往的規(guī)定，參賽廠
按時將比賽的鐘表當(dāng)面交給國際比賽的組織部門，經(jīng)過45天的檢查后，便送
給參賽廠測定的結(jié)果資料，再在下一年公布名次。
但是，奇怪的事情發(fā)生了，那年無論怎么等待，測定結(jié)果還是不寄來。
直到翌年春天將要來臨之際，精工舍才接到一封信，里面簡單寫道：
本年度將不公布名次，另外從下年開始中止比賽。
這到底是怎么回事？
從后來送來的測定資料才得以解開這個謎。在測定資料上的記錄清楚表
明，石英懷表方面，精工獨占第1到第5名，同時，機械鐘表方面也名列第
4、5、7、8名，雖然沒有公布名次，但是只要比較一下送來的全部參賽者的
得分表，就可以得出上述結(jié)果。
在紐沙蒂爾天文臺的國際鐘表比賽中，由于日本人拿了石英鐘表比賽的
前5名，就突然停止了公布表比賽的結(jié)果，并突然中止了這個已經(jīng)有100多
年歷史的鐘表比賽，可想而知，瑞士方面是多么心虛和狼狽。
紐沙蒂爾天文臺中止了比賽，但日本人并沒有中止向瑞士的挑戰(zhàn)。他們
開始向石英表商品化方向發(fā)展。
與此相反，瑞士方面則一直拘泥于競爭，即使他們知道在競賽上所培養(yǎng)
的技術(shù)力量不能和商品化相結(jié)合，還仍然以獲得競賽的勝利作為目標(biāo)。
這種認(rèn)識上的差別，深刻地改變10年后的世界鐘表市場。
精工將主要精力全部投入到商品化的工作之中。1969年，精工將世界首
創(chuàng)的石英電子表投放到世界市場，名聲大振。接著，又推出顯示式電子表。
爾后，精工又推出了多功能手表、電池式晶體管鐘、長時間運行的鐘表
等等。新產(chǎn)品層出不窮。價格節(jié)節(jié)下降，手表開始變成普及品。
精工手表在世界市場上競爭能力大大增強，其產(chǎn)品有一半以上銷往海
外，使瑞士手表處于被動招架之勢。
1980年，用部廉太郎又收買了名列瑞士第二的制作高級鐘表的珍妮·拉
薩爾公司，開始了“宰割”鐘表王國的攻戰(zhàn)。
70年代后期，精工手表的銷量已躍居世界第一，高檔精工表已成為世界
名牌表。但超高級手表仍是瑞士的天下。收買了珍妮·拉薩爾手表后，以黃
金、鉆石為主要材料的超高級“精工·拉薩爾”手表便投放市場。在它的帶
動下，歐美鐘表市場開始由精工稱王稱霸，就連瑞士本市場也受到精工的蠶
食。
精工終于將瑞士從“鐘表之王”的寶座上攆了下來，并取而代之，成為
世界鐘表市場的新霸主。以柔克剛 汽車涌進美國市場
日本和美國的汽車大戰(zhàn)中，日方以弱者出現(xiàn)，避免與美國正面交鋒，而
暗地里還是按照自己的方針行事，并利用適當(dāng)時機。發(fā)展自己的力量，變被
動為主動了。
1980 年，日本汽車首次突破 l000 萬輛大關(guān)，超過“汽車王國”美國的
年產(chǎn)量，躍居世界第一位。對此，美方要求日本汽車自動限產(chǎn)，日方欣然承
諾，忖諸行動，但趁機把生產(chǎn)設(shè)備遷到肯塔基州、加利福尼亞州，使日本汽
車在美國“出生”，像“美國車”那樣進入美國市場。近幾年來，美國政府
以種種手段提高日本企業(yè)的生產(chǎn)成本，日本廠商克制、禮讓，但把投資悄悄
轉(zhuǎn)向美、墨邊境，即利用墨西哥的廉價勞動力，又鉆了美國法令的空子——
該地產(chǎn)品返銷美國的征稅頗為優(yōu)惠。
當(dāng)美方為“日本在敲美國市場的后門”而惱火時，日資又流向美國工廠
少的中部和邊境地區(qū)。1980年美、日貿(mào)易逆差 122 億美元，到 1986 年則上
升為586億美元。
縱觀愈演愈烈的日、美貿(mào)易摩擦，日方表面上逆來順受，實際上是步步
進逼。這就是名副其實的“以柔克剛”。閑人不閑 東京百貨串門推銷
商戰(zhàn)中沒有絕對的有用者，也沒有絕對的無用者，無論是什么樣的人，
只要使用恰當(dāng)，就可以充分發(fā)揮其能力，達到令人意想不到的效果。
“閑人”當(dāng)然不是指那些無聊的人物，而是說那些看似在社會上沒有很
高的地位、掏腰包也沒有大款那么灑脫，但卻是社會上一支相當(dāng)活躍的隊伍。
他們可以引導(dǎo)一個領(lǐng)域里的消費傾向。
因此，能否善用這類人，是商家成功的重要條件。日本很多企業(yè)就很巧
妙地利用了“閑人”，讓他們?yōu)槠髽I(yè)所用。
如傳統(tǒng)的商品零售方式是在商店設(shè)柜臺售貨。“第二代”方式是超級市
場式的開柜售貨，任憑挑選。
近幾年來，日本東京百貨公司又創(chuàng)造了“第三代”銷售方式——串門推
銷。
自1988年6月起，該公司雇傭大批整天閑在家里的主婦，四處串門介紹
商品，記下顧客需要的品種。然后公司組織貨源送貨上門，在傭金的吸引下，
這支主婦大軍馬不停蹄，營業(yè)額占公司總營業(yè)額的1％。
旗開得勝使公司嘗到甜頭。 1989年該公司又聘80位退休推銷員和60歲
以上的老太太，加強上門推銷的力量。推銷員獲悉哪些單位或家庭需要商品，
便立即向公司匯報，這樣既方便了客戶，又使該公司生意興隆。
同樣，山田肉店靠“意見領(lǐng)袖”招徠顧客，所用的也是閑人。
山田肉店是東京一家不起眼的小店，地處鬧市，周圍裝璜豪華、實力雄
厚的超級市場和大商店鱗次櫛比。盡管山田肉店價廉物美，服務(wù)周到，但仍
不可避免地處于競爭劣勢。
一次，山田出席宴會。當(dāng)服務(wù)員來問喝什么酒時，彼此素不相識的同座
中，有位提議“喝啤酒”，結(jié)果大家都沒意見，一致同意喝啤酒。
這一偶然事件，卻使山田受到啟發(fā)：這不是“意見領(lǐng)袖”嗎？如果充分
利用這種從眾心理……一個擺脫困境的構(gòu)想在山田腦際形成了。
山田開始物色購肉的“意見領(lǐng)袖”。他從來肉店購肉的主婦中選擇了一
些交際廣、知識豐富又愛講話的人，通過各種優(yōu)惠方法，使她們心甘情愿地
充當(dāng)肉店的義務(wù)宣傳員、“活廣告”。
得到實惠的“意見領(lǐng)袖”在串門閑聊中，都異口同聲地稱贊山田肉店的
肉新鮮、斤兩足、價錢公道、服務(wù)態(tài)度好，宣傳 “我要買肉必定去山田肉店！”
很快，“意見領(lǐng)袖”們的義務(wù)宣傳奏效了：山田內(nèi)店的名聲就在東京的
主婦中傳開，銷售額不斷上升，在超級市場和大商店的包圍中脫穎而出，成
為競爭中的贏家。幾年后，山田肉店便發(fā)展成山田肉類公司了。示假隱真酒家大王致富秘訣
真的一面或許不利于自己的發(fā)展，這時就不得不利用假的一面。只要是
合理地利用這假的東西，隱去真的東西，也可以在商戰(zhàn)中達到制勝的效果。
日本的酒家大王福富太郎，只有30多歲，卻擁有20余億日元的資產(chǎn)，
在池袋、新橋、銀座、橫濱等地都擁有規(guī)模龐大的酒店。
他從幼年時就有善于招徠客人的天才。做服務(wù)生時，他便把八字型的大
胡子貼在鼻子下面，來招待客人，他這種做法使客人覺得他很可愛。
當(dāng)時還沒有拿濕手巾給客人擦拭的習(xí)慣，他就拾起酒女們棄掉的香水
瓶，把剩余的香水滴在濕手巾上，給客人擦拭。這許多新做法，使酒家的生
意日漸興隆，沒多久，他就被升為管理人。
1956 年，神田今川橋有一家小酒店被稅捐處查封，他聽到這消息之后，
就去和小酒店家老板洽談，請老板委托他來經(jīng)營。商談成功之后，他立即印
刷“有配角女明星27人的酒家”等字句的明信片來大事宣傳。
這時，大酒家“處女林”的老板看到他的做法，就來請他當(dāng)處女林的經(jīng)
理。他模仿日本劇場的廣告，把店面改為玻璃框，框里全用酒女、錦衣舞女
的照片排成一大堆。這種戰(zhàn)略又奏效了。不單使處女林起死回生，而且他也
賺進了一大筆錢。
到1960年，福富太郎獨資經(jīng)營新橋“好萊塢”，首先和寶啤酒公司訂契
約，叫啤酒公司先預(yù)送一年所需的啤酒，酒款等到一年以后付給，交換條件
是好萊塢不售別家公司的啤酒。
其次是做到大眾化，使月薪2萬日元的小職員，每月也能夠來玩?zhèn)€兩次。
有理財本領(lǐng)的他，經(jīng)營好萊塢更是成功，然后他又買下神田的“玫瑰”，
更進一步在啤谷、橫濱、池袋開分支的大酒店。
人要出人頭地，努力和運氣固然重要，但福富認(rèn)為致富的秘訣還有三項
要素。
第一項是名字。
他的原名是中村勇志智，這平凡的名字使他給人的印象不夠深刻。所以
當(dāng)他做處女林經(jīng)理時，他就使用近偉千代的名字（與中日戰(zhàn)爭時做到三次總
理大臣的公爵近衛(wèi)文磨的名字很相似），這個名字的確可使任何人都聯(lián)想到：
他是不是近偉公爵家的后代兒孫？同時也引起顧客的好奇心，酒女也誤會他
是日本最有聲望的貴族，而敬畏他，管理上方便甚多。
后來近偉家提出抗議，他才改名為福富太郎。這名字不僅給人印象深刻，
而且每天都對自己有一種暗示的功效，看來似乎很能賺大錢的。
第二項是自我暗示。
除了名字可暗示自己之外，他還可從書上得到暗示。喜歡讀書的福富，
從小就精讀“太閣記”（400 年前，出身于微賤的童仆終于統(tǒng)一日本的英雄
豐臣秀吉的傳記）。他認(rèn)為他是第二個豐臣秀吉，他的所做所為，也完全模
仿了書中的秀吉。
第三項是抓住顧客心理。
好萊塢的玻璃窗里面排列著許多酒女的照片，旁邊寫著“從松井須磨子
到加駕瑪利子”（配角女明星）的宣傳文句，這種新奇的文句是他自己想出
來的。這一種利用男人好奇心來引誘顧客的戰(zhàn)略，也是他獨到的做法。一箭雙雕 山梨化工一夜成名
在企業(yè)的商戰(zhàn)中，有時一計既出，而收到兩種利益，或者是打擊敵方，
而保護自己；或者是壓抑對手，而發(fā)展自己。
如開發(fā)合成樹脂毛毯成功的日本山梨化工公司，常在市面上發(fā)現(xiàn)仿照該
公司出品數(shù)目毛毯。
這些仿造品對該公司商品的銷路形成威脅。于是為了維護權(quán)益，該公司
在各大報上刊出如下廣告：
“讓合成樹脂長出柔軟而悅目的絨毛，是本公司所開發(fā)的新穎產(chǎn)品，這
種物美價廉的毛毯人見人愛，然而有專利權(quán)，任何人都不許仿造。如果您發(fā)
現(xiàn)有人仿制，請通知我們，本公司便會贈送200萬元獎金給您，絕不食言。”
這項廣告嚴(yán)肅而不呆板，不僅收到嚇阻別人仿制的效果，且因 200萬元
獎金掀起了一股空前絕后的熱潮，竟使得知名度不高的合成樹脂毛毯，一夜
之間成為家喻戶曉的熱門新產(chǎn)品，得以在市場上打下相當(dāng)廣泛而穩(wěn)固的基
礎(chǔ)。當(dāng)然，200 萬獎金只是個廣告宣傳，一毛錢也未花。但該商品在日本國
內(nèi)廣受消費者歡迎，大為暢銷之后，竟也開拓出國外的市場，其外銷的數(shù)量
也與年俱增，山梨化工公司真是一箭雙雕。聲東擊西松下電器“歡迎參觀”
聲東擊西就是以一種行為或商品為掩護，而達到另一目的。它要求認(rèn)真
審度當(dāng)時的時勢，把握掩護者與實際應(yīng)達到的目的的內(nèi)在聯(lián)系，使其能相互
照應(yīng)，達到聲東擊西的功效。
日本松下電器公司董事長獨具慧眼，敏銳地注意到人們希望了解產(chǎn)品生
產(chǎn)過程這種心理在推銷產(chǎn)品上的巨大作用，他讓下屬工廠都掛上 “歡迎參觀”
的牌子，各工廠設(shè)立專門的參觀課，培訓(xùn)專門的招待員，恭恭敬敬地請大眾
參觀生產(chǎn)設(shè)備、工藝流程、管理制度、質(zhì)量要求。
松下公司的這一招產(chǎn)生了奇效，顧客通過參觀，親眼看到了松下先進的
機器設(shè)備、嚴(yán)格的質(zhì)量管理，從而對產(chǎn)品的質(zhì)量一百個放心，于是松下電器
的銷量迅猛直上。
又如西武百貨商店以展覽促銷售，日進50億。
日本東京西武百貨商店是設(shè)在地下鐵道上面的九層大樓，總面積比北京
王府井百貨大樓還要大。這個地區(qū)有兩個有利條件：一是交通方便；二是文
化發(fā)達。該店就充分利用這里的有利環(huán)境，接二連三地舉辦各種展覽，吸引
有各種興趣的人前來參觀。雖然辦展覽的耗費巨大，但他們也在所不惜。
在1982年7月間， 池袋店就同時舉辦中國故宮文物和某個知名人物的書
畫兩個展覽。僅故宮文物租借費一項，就付出2億日元，保險費、包裝運輸
費、廣告費等都花費巨大。然而，就是這兩個展覽會，先后吸引了30萬觀眾
前往參觀。參觀的人餓了、渴了，總要吃一點喝一點，臨走時也要買一些儀
表儀器、醫(yī)藥衛(wèi)生用品，甚至釣魚用品等，因此營業(yè)額大大增加。平時該店
營業(yè)額一天為7～8億日元，展覽會期間，營業(yè)額激增至50億日元。
松下公司和西武集團的這種戰(zhàn)術(shù)，就是醉翁之意不在酒，他們讓消費者
知道自己企業(yè)的家底和生產(chǎn)過程，或在自己商店辦展覽，這本身不是目的，
目的在于以此促發(fā)人們的購買欲，這真是高明之舉。心照不宣住亞洲飯店不想看富士山
自己和對方擺明關(guān)系，并將自己的意圖和想要達到的目的向?qū)Ψ奖砻鳎?
讓對方看到自己的利益，并明白可能付出的代價，不過由于對方可能會得到
更大的利益，便不惜付出那種代價。而讓對方付出代價之際，也就自己得利
之時。
日本亞洲大飯店的一則廣告，極為高妙。他們從顧客的心理出發(fā)，考慮
到他們想省錢而又想占便宜的心理，同時又讓顧客們明白，一旦他們的小便
宜占不上，飯店將會得大利；盡管這是一場心照不宣的廣告心理戰(zhàn)，但前來
的顧客卻依然不少，為什么呢？
坐落在日本中山湖畔的亞洲大飯店，曾經(jīng)貼出了一則告示：
“歡迎投宿于本大飯店。倘若您在這里看不到富士山頂滿一小時，我們
將分文不收您的住宿費用。”
告示張貼后，顧客爭先恐后地從各處前來投宿。有的客人住下之后，成
天價盤算：明天也許會有雨，一下雨，自然會看不見富士山頂了，那么我就
可以節(jié)省一大筆住宿費。也有的客人原打算只住三五天，而一旦有了不付分
文的想法，于是便一天天地延長了住宿。像這樣抱有僥幸心理而多住上幾天
的旅客不在少數(shù)！
說不清什么原因，到底是想占小便宜的天性呢，還是一種類似于賭博，
一決輸贏的刺激，反正，客人如云。然而這倒成全了老板。據(jù)該飯店經(jīng)理說：
我們試辦了3個月，結(jié)果，客人們一天也沒有遇到看不到富士山頂?shù)娜兆樱?
也就是說，沒有一位客人享受到免費住宿的優(yōu)惠。擒賦擒王 索尼智斗美國馬西里爾
在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，經(jīng)營者無論是決策還是處理問題都必須掌握重點，在眾
多的競爭者中，要善于找出主要對手，然后集中力量將其 “擒”獲。只要 “擒”
住了市場中這個“王”，其他問題就會迎刃而解了。
日本索尼公司的國外部部長卯木肇，在索尼彩電在美國倍受冷落的情況
下，從牧童放牛中得到啟發(fā)，決定要抓住美國電器市場的“帶頭牛”。
他以百折不撓、不達目的誓不罷休的精神向馬西里爾公司進攻，終于
“擒”住了那條“帶頭牛”，也就是“擒”住了芝加哥電器銷售行業(yè)的“王”。
此后，一切問題便迎刃而解，索尼彩電占領(lǐng)了芝加哥市場，進而攻占美國市
場。
70年代初期，索尼公司的產(chǎn)品，已經(jīng)在日本深入人心，而在美國，索尼
彩電卻還是一種無人問津的雜牌貨。
1974年7月，卯木肇風(fēng)塵仆仆地來到美國芝加哥，走馬上任索尼公司國
外部部長。
當(dāng)他興致勃勃地在芝加哥各大電器商場進行市場調(diào)查時，卻連索尼彩電
的影子都見不到。后來在幾家專門出售廉價舊商品的專店里，才發(fā)現(xiàn)索尼彩
電在那里蒙塵垢面，昏昏欲睡，幾乎無人問津。
盡管卯木肇已有心理準(zhǔn)備，但這種慘狀仍令他驚愕不已。
在日本國內(nèi)暢銷的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，為什么一到美國就落得如此凄涼的下場
呢？卯木肇日日夜夜思考這一問題。
公司前任國外部部長曾多次在芝加哥市報紙刊登廣告，削價銷售索尼電
視機。然而，即使一再削價，銷路仍打不開。而且削價更使商品形象變得丑
陋、低賤，愈加無人問津。
面對如此難堪的局面。連精明過人的卯木肇也一籌莫展。
一大，卯木肇偶然路過一處牧場。當(dāng)時夕陽西下，飛鳥歸林，一位稚氣
的牧童牽著一條健壯的大公牛進牛欄。公牛的脖子上系著一個鈴檔，叮當(dāng)叮
當(dāng)?shù)仨懼?，一群牛跟著這頭公牛后面。溫馴地魚貫而入。
卯木肇看著看著，忽然大叫一聲：“有了！”
原來，他觸景生情，靈感突發(fā)，悟出一種推銷彩電的辦法：眼前這一群
龐然大物服服貼貼地被一個不滿三尺的牧童馴服，是因為牧童牽著一只“帶
頭牛”。要是索尼彩電能找到一 家“帶頭牛”商店率先銷售，
不是很快就會打開銷路嗎？
經(jīng)過調(diào)查研究，卯木肇選定當(dāng)?shù)刈畲蟮碾娖麂N售商馬西里爾公司為主攻
對象。
卯木肇興沖沖地來到馬西里爾公司求見公司經(jīng)理，名片經(jīng)過傳達人員遞
進去很久才退回來，回答是“經(jīng)理不在”。
卯木肇先生心想：剛剛上班，經(jīng)理肯定在辦公室，也許是他太忙，不愿
接見，明天再來吧。
第二天，他選了一個估計經(jīng)理較閑的時候求見，這次仍沒見到。
直到第四次求見，卯木肇才見到這位經(jīng)理。
“我們不賣索尼的產(chǎn)品。”
沒等卯木肇開口，經(jīng)理劈頭蓋臉就來了這一句。
接著，他又嘰里呱啦地大放厥詞，大意是：索尼公司的產(chǎn)品降價拍賣，就像一個年老色衰的婊子，找上門也沒人要。
為了索尼公司的事業(yè)。卯木肇忍氣吞聲，強裝出笑臉唯唯喏喏，表示不
再搞削價銷售，立即著手改變商品形象。
在這次見面之后，卯木肇立即指使屬下人到各個寄賣商店取回索尼彩
電，取消削價銷售，并在當(dāng)?shù)貓罂现匦碌菑V告，再造索尼彩電的形象。
卯木肇帶著刊登新廣告的報紙，再次去見公司經(jīng)理，那位經(jīng)理以索尼公
司的售后服務(wù)太差為由拒絕銷售。
卯木肇二話沒說，回駐地后立即設(shè)置索尼彩電特約維修部，負責(zé)產(chǎn)品的
售后服務(wù)工作，并重新刊登廣告公布特約維修部的地址和電話號碼，保證顧
客隨叫隨到。
誰知馬西里爾公司經(jīng)理在第三次見面時，再度以索尼公司知名度不夠，
不受歡迎為由，而拒絕銷售。
馬西里爾公司就像一個層層設(shè)防的堡壘，令卯木肇屢攻不入。
卯木肇不愧是盛田昭夫的得力干將。他是個遇強愈勇，銳意進取的人。
面對森嚴(yán)壁壘般的馬西里爾公司，他放棄了正面進攻，而采取側(cè)面偷襲
的戰(zhàn)術(shù)。他召集3O多名工作人員，規(guī)定每人每天撥5次電話，向馬西里爾公
司求購索尼彩電。
接連不斷的求購電話，搞得馬西里爾公司的職員暈頭轉(zhuǎn)向，誤將索尼彩
電列入“待交貨名單”。
卯木肇再一次見到馬西里爾公司的經(jīng)理時，經(jīng)理大為惱火：“卯木肇先
生，你太不像話了，暗中搞鬼，制造輿論，干擾我公司的正常工作。”
卯木肇不急不躁，待經(jīng)理氣消之后，便大談索尼彩電的優(yōu)點，說它是日
本國內(nèi)最暢銷的商品之一。他誠懇地說：
“我三番五次地求見您，一方面是為本公司利益，但同時也考慮到貴公
司的利益。在日本暢銷的索尼彩電，一定會成為馬西里爾公司的搖錢樹的。”
這位頑固不化的經(jīng)理聽了這番話后，又找出一條理由，索尼彩電利潤少，
比其它彩電折扣少2％。
這次，卯木肇并沒有順從對方的意愿而一味退讓遷就，而是巧妙地說：
“折扣高 2％的商品，擺在柜臺上賣不出去，貴公司獲利不會增多。索
尼彩電折扣雖少一點，但商品俏，銷得快，資金周轉(zhuǎn)快，貴公司不是將獲得
更多的利益嗎？”
卯木肇每一句話都站在對方的立場上，處處為對方的利益著想，合情合
理，態(tài)度誠懇，終于使這位經(jīng)理動了心，勉強同意代銷兩臺彩電試試，但條
件十分苛刻，如果一周之內(nèi)賣不出，請搬回去。
卯木肇信心滿懷地回到駐地，立即選派兩名能干的年輕英俊的推銷員送
兩臺彩電去馬西里爾公司，并叮囑他們：這兩臺彩電是百萬美元訂貨的開始，
要他們送后留在柜臺上，與馬西里爾公司店員并肩推銷。
臨行前，卯木肇又要求他們與對方的店員搞好關(guān)系，休息時輪流請店員
到附近的咖啡館喝咖啡，如果一周之內(nèi)這兩臺彩電賣不出去，他倆就不要再
返回公司了。
當(dāng)天下午4點鐘，兩名推銷員回來，報告兩臺彩電已銷出，馬西里爾公
司又訂了兩臺。卯木肇聽了非常高興，他知道：堅冰已經(jīng)打破，美好的前景
正展現(xiàn)在眼前。
1974 年 12 月，是美國家用電器市場的銷售旺季，經(jīng)過一個圣誕節(jié)，一個月內(nèi)竟賣出了700多臺索尼彩電。馬西里爾公司大獲其利。
那位經(jīng)理立即對索尼彩電刮目相看，親自登門拜訪卯木肇先生，當(dāng)即決
定索尼彩電為該公司年度主銷產(chǎn)品，并聯(lián)袂在芝加哥市各大報刊刊登巨幅廣
告，以提高商品知名度。
有馬西里爾公司這條“帶頭牛”開了路，芝加哥地區(qū)100多家商店跟在
后面紛紛要求經(jīng)銷索尼彩電。不到3年，索尼彩電在芝加哥地區(qū)的市場占有
率達到35％。
由于芝加哥這條“帶頭牛”，索尼彩電在美國其它城市的局面也打開了。草船借箭 夏普打出高手牌
1962年，英國的隆姆洛克公司和美國的威爾公司幾乎同時宣布了一項新
發(fā)明——電子計算器。
當(dāng)時，大型計算機發(fā)展很快，在商業(yè)、科學(xué)技術(shù)方面迫切需要利用計算
技術(shù)來解決各種問題。但是大型計算機價格偏高，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，使用不便，而
市場上已有的電動計算機又不能滿足新的要求。于是一種小型、靈活、便宜
的電子計算器出現(xiàn)了，它填補了大型電子計算機與電動機械式計算機的“空
檔”，這個發(fā)明，當(dāng)時并沒有引起美國企業(yè)界的重視。
美國電動機械式計算機公司中的保守思想相當(dāng)嚴(yán)重，不少技術(shù)權(quán)威畢生
從事電子計算機的研究和改進，使之達到了發(fā)展的頂峰。這些足以自豪的成
就，反而使他們目光遲鈍了。
恰巧威爾公司及其他一些公司在發(fā)展電子計算器技術(shù)方面，也遇到了很
大困難，使其他公司相信，電子計算器沒有什么前途了。這種失策終于使日
本的夏普公司捷足先登。
夏普公司于是從美國引進樣機。1964年仿制出來，同年9月開始向世界
各地推銷。3 年后采用 MOS 大規(guī)模集成電路及數(shù)字管，性能有很大改進，價
格降低了一半，一時雄踞世界市場。至1971年，在美國電子計算器市場上，
日本貨占80％強。
短短三五年內(nèi)，日本夏普公司發(fā)揮了自己的技術(shù)優(yōu)勢，把他們在晶體管
收音機、電視機及其它家用電器方面積累的設(shè)計技術(shù)和生產(chǎn)經(jīng)驗，用于仿制
電子計算器，獲得了巨大的成功。
日本公司的飛躍發(fā)展，驚醒了美國企業(yè)家。
1971年，美國公司利用它在半導(dǎo)體工藝方面的技術(shù)優(yōu)勢，發(fā)展了單片電
路，并采用發(fā)光二極管顯示。這次重大的技術(shù)革新，使美國重振聲威、再度
奪得技術(shù)優(yōu)勢。
然而，日本夏普公司并沒有停滯不前，而是迎頭趕上，緊迫不舍。他們
集中技術(shù)力量，在美國技術(shù)的基礎(chǔ)上，于 1973 年又推出了“單板電子計算
器”，把集成電路、鍵盤和液晶顯示都制作在一塊鋼玻璃基片上，打了一個
漂亮的反擊戰(zhàn)。以全求新奪田千代乃巧用電話簿
商戰(zhàn)中，點子是少不了的。點子要新，不新的點子，或許只會增加不必
要的麻煩。怎樣才能有“新點子”呢？方法不一，但在日本人的經(jīng)商活動中，
他們往往站在顧客的一面，通過全面考慮顧客的利益，時時想出一些新的妙
的點子。
日本的奪田千代乃原來是個個體運輸戶，“石油危機”發(fā)生后，運輸行
業(yè)由盛而衰。有一天，當(dāng)她在報紙上看到日本有些地區(qū)每年在搬家上花的費
用很高時，就決定在這一新興行業(yè)上做一嘗試。
為了把成千上萬的分散住戶吸引過來，奪田千代乃首先想到了電話。誰
要搬家，肯定會先在電話號碼簿上找運輸公司的電話，于是她決定利用電話
號碼簿為自己公司作廣告。
她了解到日本的電話簿是按行業(yè)分類的，在同一行業(yè)，企業(yè)的排列順序
是以日語的字母為序。所以，她把自己的公司取名為“阿托搬家中心”。這
使它在同行業(yè)中名列首位，查找時容易發(fā)現(xiàn)它。
接著，千代乃在電話局的空白號碼中，選用了一個又醒目又容易記的號
碼———“0123”。
公司開張后，她抓住顧客珍惜家財和怕家財暴露的心理，設(shè)計了搬家專
用車。把家用器物裝在這種車上，既安全可靠，又不為路人所見。
針對日本城市住宅多是高層公寓的特點，她又專門設(shè)計了搬家的集裝箱
和搬家專用的吊車。
阿托搬家中心在搬家的同時，還向顧客提供與搬家有關(guān)的服務(wù) 300 多
項，如代辦消毒、滅蟲、清掃、改換電話、子女轉(zhuǎn)學(xué)和處理廢棄物等。在同
行的競爭中，奪田千代乃打破了日本人以往“行李未到，家人先到”的搬家
常規(guī)，決心將總是給人留下煩惱記憶的搬家，變成終生難忘的旅行。
為此，她特向歐洲最大的轎車廠——聯(lián)邦德國的“巴爾國際公司”，定
做一種命名為“二十一世紀(jì)的夢”的搬家專用車。這種車全長十幾米，寬 2.5
米，高3.8米，前半部分分為上下兩層，下層是駕駛室，上層是一個可以容
納6人的豪華客廳，里面有舒適的沙發(fā)，供嬰兒專用的搖藍，還裝有錄音機、
電視機、立體組合音響設(shè)備、電冰箱、電子游戲機等設(shè)施。這種新型搬家專
用車通過電視廣告向日本全國廣播后，搬家預(yù)約的客戶蜂擁而至。
奪田千代乃就是憑著她靈敏的頭腦，善于變新，使企業(yè)像滾雪球一般滾
大。 她從1977年6月開始創(chuàng)辦阿托搬家中心， 現(xiàn)在年營業(yè)額已達幾百億日元，
在全國近40個城市擁有分公司。 美國和東南亞一些國家都購買它的搬家技術(shù)
專利。奪田千代乃自己成為日本搬家業(yè)名星，被評為日本最活躍的女企業(yè)家
之一。虛張聲勢富士山下撒咖喱粉
虛張聲勢是指用手段蒙蔽對方， 使其誤認(rèn)為自己強大或有勢力， 因而 “刮
目相看”，跌入陷阱。此時，往往以弱勝強，以劣轉(zhuǎn)勝。
日本SB咖喱粉公司，原是一家微不足道的小公司，在弱肉強食的商界里
處于極劣的地位，產(chǎn)品積壓，主因是知名度不高，人們無心購買，批發(fā)商不
登門。
后來田中經(jīng)理從一則新聞得到啟發(fā)，在報上大做廣告，宣稱要用飛機在
富士山山頂上撒一層咖喱粉。這對SB公司來說根本不可能做到，但不明真相
的人們卻信以為真，全國嘩然。
富士山是日本國的象征，在白雪覆蓋的山頂上撒咖喱粉，無疑是冒天下
之大不韙，理所當(dāng)然受到舉國上下一致的攻擊。SB 公司最后也借故壓力過
大，放棄了計劃，趁機開脫。
這一場驟起的風(fēng)波過后，SB公司因而獲得廣泛的知名度，同時，也因為
這一驚天動地的計劃，使許多廠商誤以為其是實力雄厚者，因而紛紛與其合
作。SB公司終于一躍成為大公司。
日本SB咖喱粉公司10年前還是一間產(chǎn)品滯銷、入不敷出、瀕于破產(chǎn)的
小公司?？涩F(xiàn)在，SB公司已成為咖喱粉業(yè)的最大商家，其國內(nèi)市場占有率在
50％以上。
SB公司之所以取得如此輝煌的成就與它這一次巧妙的廣告分不開。
10年前，SB公司的營業(yè)收入甚不理想，公司的咖喱粉大量積壓，一切促
銷手段施盡后仍不見改觀。為此公司走馬燈似地一連換了三任總經(jīng)理。
第四任總經(jīng)理田中上任后，開始也沒能拿出多少辦法，因為誰都知道公
司咖喱粉銷不出去的原因是人們對SB公司的牌子陌生得很。 咖喱粉又不是緊
俏貨，進口的、國產(chǎn)的咖喱粉市場上應(yīng)有盡有，要使人們注意SB公司的咖喱
粉，談何容易。
由于公司銷售量日益萎縮，入不敷出，流動資金已快告罄，大量做廣告
宣傳已不可能，但如不作廣告，也只能坐而等死。因此唯一辦法只能作一箭
中的的廣告。
但這“一箭中的”的廣告如何作呢？哪個商家不想其廣告一箭中的？田
中日思夜慮，未果。把這個想法分諸于手下，廣納人謀，也未能得到一個 “一
箭中的”的辦法。
一天田中翻閱報紙，看到一則關(guān)于一間酒店員工罷工的追蹤報道。文中
說酒店的罷工問題已得到圓滿解決，酒店復(fù)業(yè)了，并且生意出現(xiàn)了前所未有
的景氣。這間酒店兩個月前由于經(jīng)營不當(dāng)，生意蕭條，老板不得不減少、拖
欠員工工資、致使員工不滿群起罷工，鬧得沸沸揚揚。因為日本的勞資關(guān)系
一向非常和諧，員工罷工鬧事的現(xiàn)象并不多見。因此，這場罷工成了新聞界
熱點，各家電臺、報紙爭相報道。
田中突然醒悟，這家酒店之所以復(fù)業(yè)后變得興旺。完全是無意中借助了
新聞界為其作了報道，使其知名度大增，而招徠顧客。SB公司何不也利用一
招虛張聲勢吸引傳媒界注意，為自己作無形宣傳呢？
不作則已，一作則要一鳴驚人。一番深思熟慮后，田中心生一計。
幾天后，日本幾家報紙——《讀賣新聞》、《朝日新聞》等同時刊登了
一幅令每一個日本人都感到震驚的廣告。廣告詞中稱：“SB公司決定雇直升飛機數(shù)架，飛臨白雪皚皚的富士山頂上空，然后把
咖喱粉………
富士山——日本一大名勝，在日本乃至全世界人們的心中已成了日本國
的象征。在如此神圣的地方，居然如此隨意的撒上咖喱粉，國人怎能容忍。
此廣告一登，果然舉國上下，輿論大嘩。雖然許多人不知道SB公司，但
SB公司的名字卻頻頻出現(xiàn)在報刊上，成為眾矢之的：
“富士山不是你一家的私產(chǎn)，豈容你為了作廣告將它改頭換面！”
“這是SB公司無視輿論的非法行徑！”
“如果敢做，我們堅決不饒！”
等到輿論界激烈地批評SB公司，批得如火如荼，臨近SB公司許諾的飛
機撒咖喱粉的日子時，報紙上突然又出現(xiàn)了SB公司的一則鄭重聲明：
“鑒于社會各階層的一致強烈反對，本公司決定取消原計劃……”
正義的人們正在慶賀他們成功的同時， 田中和他的SB公司也在慶賀他們
的勝利，不但全日本都知道SB公司的名字，而且更重要的是人們都誤以為這
是一家實力雄厚、財大氣粗的大公司。
因而不少小商小販紛紛加入其麾下，為其大力推銷 SB 咖喱粉。SB 公司
咖喱粉一時間成了暢銷貨。以守待攻 堤義明“死”忍十年保西武
在競爭激烈的商戰(zhàn)中，企業(yè)實力若暫處較弱的地位和不利的形勢，經(jīng)營
者應(yīng)采取守勢，休養(yǎng)生息，穩(wěn)扎穩(wěn)打，待羽翼豐滿，實力大增時，方轉(zhuǎn)守為
攻，伺機取勝。
日本著名企業(yè)家堤義明，在他29歲時繼承父業(yè)。他謹(jǐn)守父親遺訓(xùn)，退讓
守業(yè)10年。在這10年里，他巧妙地平息家族內(nèi)部權(quán)財之爭，又避過了日本
幾次經(jīng)濟災(zāi)難，致使自己的企業(yè)實力大增，然后他才抓住機遇，轉(zhuǎn)人進攻。
在20多年的時間里，使自己成為世界首富之一。
1969年 4 月 26 日，日本商界和政界的一代梟雄堤康次郎溘然閉上了他
的雙眼，將一個龐大的“帝國”——西武企業(yè)集團留給其三子堤義明。
獲得繼承權(quán)之后堤義明心潮起伏難以平靜。在他的耳畔又響起父親那深
沉而又莊重的聲音：10年死忍！
10年，對他來說是一個漫長難熬的歲月。
要知道，對于一個血氣方剛，鴻圖待展的年輕人在突然得到權(quán)力和金錢
的時候，卻不能運用手中的權(quán)財去大顯身手，那將是一種多么痛苦的壓抑。
然而，堤義明始終牢記父親的遺訓(xùn)，強壓著心中的欲念，在“西武帝國”
這片土地上默默耕耘，穩(wěn)扎穩(wěn)打。
他巧妙地解除了家族中的諸多不利因素，使后院平靜下來。接著又向給
家族作出過貢獻的八大功臣，實行“分封”計劃。
這八大功臣在堤義明初掌堤家產(chǎn)業(yè)時，曾幫助他把守住百十種大小生
意，為其日后的發(fā)展作出了重要的貢獻。
堤義明花了很長時間和精力去處理家庭內(nèi)部和企業(yè)之中的各種利益爭
端，平息了可能導(dǎo)致眾叛親離的不安定的風(fēng)波。
這就是堤康次郎要他死忍10年的一個目標(biāo)， 堤義明的確徹底領(lǐng)悟了父親
遺訓(xùn)的真意，并且完全按照遺訓(xùn)去做了。
守業(yè)10年，他死守父親的遺訓(xùn)，不作新的投資。不過他在守業(yè)的時候仍
然擔(dān)負起家族發(fā)展的決策。
就在堤義明接管家業(yè)的第 2 年，就遇上了一場非常難以處理的棘手問
題。當(dāng)時，日本正進入工業(yè)旺盛時期，到處都是一片欣欣向榮的景象。因此
幾乎所有的人都肯定地認(rèn)為，當(dāng)時進行土地投資一定能賺大錢，而且是一本
萬利的生意。
然而，堤義明這時卻作出一項與眾不同的決策：
“西武集團，迅速退出地產(chǎn)買賣界。”
這突如其來的決定，今日本的所有企業(yè)都為之嘩然。因為在 60 年代中
期，誰都很清楚，炒地皮就是等于自己印鈔票，比投資其他任何事業(yè)的利潤
都大。
堤義明在地皮行情最好的時刻，卻居然放棄對地皮的投資，絕對不是因
為他已經(jīng)握有大量土地的緣故，而是有更深層次的原因。
他有個特別突出的優(yōu)點，就是不論做任何事情，他都要小心謹(jǐn)慎地搜集
足夠的情報。
他已經(jīng)觀測到，土地的投資好景已經(jīng)過去了，當(dāng)時已經(jīng)是供過于求，只
有及時收手才不致于大災(zāi)難到來的時候被燒得遍體鱗傷。
接任企業(yè)集團總裁還不到1年的堤義明，要公司從十分有利的地產(chǎn)投資市場上撤退，這在公司里外的確造成了非常嚴(yán)重的不滿情緒和各種各樣的猜
疑。
但事實證明，堤義明的判斷和決策完全正確，在過后的相當(dāng)長一段時間
里，土地買賣行情風(fēng)云突變，急轉(zhuǎn)直下，不少土地投資商都在炒賣的旋渦里
受盡折磨，陷入困境，有的甚至傾家蕩產(chǎn)。
在另外一件事上，也能充分證明堤義明有深遠的洞察力和以守為攻的才
能。
60年代中期，玩保齡球成為日本國風(fēng)靡一時的運動玩意兒。面對如此強
勁的風(fēng)潮，許多大型企業(yè)紛紛撥出巨款，收購昂貴的土地，建設(shè)大型豪華的
郊外保齡球場。
當(dāng)時的企業(yè)界人士普遍認(rèn)為：日本1億多人口之中，有超過3000萬的人
喜歡打保齡球，有這么多的消費者，多開幾個保齡球館，一定是樁只賺不賠
的安全投資。
西武集團利用它占有土地的優(yōu)勢，當(dāng)然也在各地開設(shè)了不少保齡球館，
它屬于西武企業(yè)的娛樂事業(yè)，當(dāng)時的生意也很興旺，利潤也相當(dāng)可觀。因此，
西武企業(yè)的智囊們都建議堤義明在保齡球館方面要繼續(xù)擴大投資，以期獲取
更多更大的利潤。
堤義明卻偏偏再一次唱反調(diào)，并且公開宣布：
“我決定收手，不再做保齡球生意了。”
果然，又不出堤義明所料，保齡球不過是曇花一現(xiàn)的興趣玩意兒，到了
70年代中期， 玩保齡球的人口急劇減少了6成以上， 不少球客放下了保齡球，
又去追求其他的新潮活動。
這一劇變不啻于8級大地震，造成了8O％以上的保齡館因生意不景氣而
倒閉。直至今天，人們坐車經(jīng)過日本東京郊區(qū)時、仍能看到倒閉了的保齡館
的殘墻斷壁。人們稱這些東西為“保齡球死尸”。
堤義明的先見之明，又一次使西武集團避過了保齡球館倒閉的大災(zāi)難。
守業(yè)整整10年之后，堤義明分析國內(nèi)市場，開始構(gòu)畫以發(fā)展旅游飯店業(yè)
為主的長遠事業(yè)。
1975年開始，堤義明的西武企業(yè)在輕井澤旅游區(qū)興建了輕井澤王子大飯
店，共有674個房間。與此同時，在飯店的南邊又建造了規(guī)模相當(dāng)大的輕井
澤高爾夫球場及另外兩個球場，以后又陸續(xù)增建高爾夫球場一共有8個。另
外還有網(wǎng)球場，冬天還有滑雪場，各項設(shè)備都相當(dāng)周全，而且都做到了配套
成龍。輕井澤這個過去被人認(rèn)為沒有發(fā)展?jié)摿Φ?ldquo;死市”，在堤義明的眼中，
正是他要大顯身手的一個好地方。
他在輕井澤的開發(fā)贏得了廣大的游客，收到了比預(yù)想還要好的效果。而
且把這個“死市”變成了生機勃勃的大市場，受到了當(dāng)?shù)卣途用竦臍g迎
和稱頌。接著，他又一連開發(fā)了數(shù)個高山滑雪場，建立了全日本第一流的王
子飯店、創(chuàng)辦了西武獅王棒球隊……
這一連串的進擊，堤義明屢戰(zhàn)屢勝，創(chuàng)下了一個又一個的奇跡。
就連日本最著名的企業(yè)家松下幸之助也對他贊不絕口：
“堤義明決不是一個守業(yè)者，他的才華已使他成為日本當(dāng)代了不起的企
業(yè)家。”無中生有 NTT 推出電話卡
“學(xué)百樣不如精一行。”多元化經(jīng)營雖不失為經(jīng)營一良法，許多企業(yè)也
嘗到它的甜頭，但“世事無絕對”，單一經(jīng)營“精一行”，有時也勝于“學(xué)
百樣”。
單一經(jīng)營自有無窮魅力，問題在于經(jīng)營者能否發(fā)掘出來，無中生有能為
單一經(jīng)營這樣狹小的經(jīng)營空間創(chuàng)造出一個廣闊的天地。
日本電信電話公司NIT就是專攻電話業(yè)一行，為自己制造了一條滔滔不
絕的財源。它為了方便顧客打電話，無中生有設(shè)計出一種“電話卡”，可以
替代硬幣打電話，然后又無中生有為電話卡收藏?zé)?，在這個熱浪中，NTT 又
生出專門介紹電話卡的專業(yè)雜志，使電話卡熱不斷加溫。 NTT 終于使電話
卡十幾年來保持暢銷，銷售量不斷創(chuàng)新高。這種業(yè)績在商界中是不多見的。
“電話卡”從無到有，完全是NTT 善覓財源的結(jié)果。 60 年代至 70 年
代間，日本的電話業(yè)迅猛發(fā)展，各大小城市，甚至鄉(xiāng)村的街道、公路兩旁和
各種公眾場所都紛紛設(shè)置了電話亭或電話間，人們只要投入一定的硬幣，即
可撥通市內(nèi)外，乃至全世界各主要城市的電話，這為日本大眾提供了非常方
便的服務(wù)，電話公司也從中獲得了豐厚的收益。
70年代末，NTT突然發(fā)現(xiàn)一種反?，F(xiàn)象，近年的電話費收入增長速度突
然比往年放慢了許多，升幅只在l％～2％之間。而據(jù)他們的統(tǒng)計調(diào)查，近年
人們使用電話的需求量卻以5％～6％的增長速度提升。如此高漲的電話需求
量，而NTT的收入?yún)s增長緩慢，兩者相比，顯得有些矛盾。
“不對呀？一定有什么地方出了問題。”
NTT的綱谷總裁暗自思量。于是他發(fā)動手下人、深入調(diào)查。
很快，問題找到了，NTT 的收入增長速度放慢的原因主要是出自自動電
話機，其收入不但不增長，反而負增加。
于是NTT又見縫插針安置多達數(shù)萬門的自動電話，可收入依舊像老牛拉
車快不了。
再一調(diào)查，癥結(jié)終于找出來了，原來是硬幣制約了要打電話的人們。雖
然日本的電話亭隨處可見，排隊打電話的情形并不多見，但是想打電話的人
常常因為手頭上突然沒有硬幣，或者一時也難于兌硬幣。只好作罷。誰都不
想整天在口袋里裝一大把沉甸甸的走起路來嘩嘩響的硬幣。
癥結(jié)找到了，卻找不到對癥下藥的良方。
有什么辦法解決不用硬幣就可打自動電話呢？
這個問題在80年代初一直纏繞著綱谷。
他找來了幾個電信設(shè)備的工程師和專家，向他們討計，能不能生產(chǎn)一種
什么小的、方便攜帶的東西代替一大堆硬幣？
大家都不約而同地肯定這個想法的可能性，但用什么材料才能既難于被
人仿造又方便顧客呢？
有人從錄音機的磁帶上得到啟發(fā)：做一塊小小的“磁卡”，把有關(guān)信息
貯存在里面，又在電話機旁裝一個識別器，只要磁卡放進識別器里，電話就
開始工作。
綱谷一聽喜出望外，當(dāng)即吩咐眾人立即著手設(shè)計這種“磁卡”。
不久，一種在卡面上打孔的“磁卡”終于被驗收通過，“電話卡”誕生
了。第一年 NTT 推出這種如名片大小的“電話卡”，500 日元一個，結(jié)果大
受歡迎，旋即風(fēng)行全日本。第二年NTT的“電話卡”，銷售量達900萬張。
這種非常方便攜帶和使用的“電話卡”既增加了NTT的電話費收入，又開拓
了NTT的一條滔滔財源。
正當(dāng)“電話卡”在日本成為熱門貨時，很有超前意識的綱谷就開始居安
思危了。
一般來說，暢銷商品都有一個“青春期”，這個“青春期”最長不超過
4～5年。如果“電話卡”發(fā)行量達到一定程度，市場趨于飽和。電話卡就會
很快消逝。
綱谷從郵票中得到啟示，其實郵票與電話卡的性質(zhì)很相似，郵票的票面
價值一般很小，小的幾日元，大的也不超過幾百日元，然而實際上，在郵票
市場上，幾百萬一枚甚至幾千萬一枚的郵票屢見不鮮，這就是所謂的“收藏
價值”，而這種“收藏價值”的源頭就是郵票的設(shè)計者賦予郵票一定的藝術(shù)。
郵票已不是簡單的代表郵資，它己具有雙重功能，既代表一定郵資，又代表
一種文化，所以它有更高的附加值。
電話卡也完全可以被賦予一種文化，使之也具有雙重功能，令之也有更
多的附加值，綱谷仔細分析后得出這個結(jié)論。
他重金聘請了幾名日本著名的設(shè)計專家，專為電話卡設(shè)計圖案。很快，
第一批系列電話卡設(shè)計出來了，其中設(shè)計家野幸山設(shè)計的一套“喜、樂、音、
詩”四種電話卡，風(fēng)格尤為獨特。
綱谷把這一舉動透露給許多報社記者，他們紛紛撰稿，報道這種新興的
文化現(xiàn)象，并專門在報刊上大作廣告。
眼光敏銳的收藏家或收藏愛好者們，洞察到電話卡不久也將成為熱門的
收藏品，于是一窩蜂涌向NTT的門口。電話卡還沒問世，他們就排隊搶購了。
第一批別出心裁設(shè)計的電話卡一面市即被搶購一空。雖然每張比普通的
價格高出幾倍或幾十倍，但購買者依然如潮。
緊接著，NTT 又推出一批電話紀(jì)念卡，消息一捅出去，又在全國范圍內(nèi)
引起一陣騷動。在眾多的收藏愛好者的推波助瀾下，這批電話卡被反復(fù)炒作，
一度哄抬至近10萬元一張。
收集電話卡熱瞬間傳遍全國，1988年，NTT又適時推出一種介紹電話卡
的專業(yè)雜志，為電話卡收藏?zé)峁脑搿?
目前，據(jù)統(tǒng)計，日本現(xiàn)有50多家“電話卡愛好者協(xié)會”，有數(shù)處電話卡
交易市場，有關(guān)論述電話卡圖案設(shè)計的論文和報告層出不窮。
作為這場新文化的締造者，NTT 大獲其利，電話卡的銷售量年年躍升，
熱度不減，到1988年銷量達5000萬張。攻心為上 佐賀主婦店開張
經(jīng)商重在吸引顧客。因而在諸多的經(jīng)商點子中，攻心之術(shù)應(yīng)為上策，要
想辦法引起顧客對自己商店或產(chǎn)品的興趣。日本“佐賀主婦店”用的正是攻
心為上的經(jīng)營手法。由幾個家庭主婦開的“佐賀主婦店”面對的主要是家庭
主婦，彼此心理熟悉，因此較容易“對癥下藥”。先當(dāng)眾銷毀不良食品，又
發(fā)行優(yōu)惠券和利用“主婦攻關(guān)”，這些無非都是為了刺激主婦們的購買欲，
攻心致勝。
在新宿一條名為多多博的街道上，常常有三名普通的家庭主婦在此購
物。她們都是40多歲的中年婦女，都是同住一幢公寓的老朋友，幾乎每天都
結(jié)隊一同上街。
為首較高大的一名婦人名叫佐賀，另外兩名分別叫做良多幸子和勾本
代。像天下婦人一樣，這三名婦女，每天總碟蝶不休地議論這議論那，但主
要的還是她們花錢買的東西。
一天早上，佐賀告訴她的兩個同伴。
“你們知道嗎？有人吃了黃瓜中農(nóng)藥毒，就在我們多多博街。”
兩人一驚，異口同聲問：“真的嗎？”
“還有假的嗎？今早的報上說的，還有中毒人的照片，他差點死了。”
“那我們真該小心了。”勾本代說。
“怎么小心呢？你不可能一輩于不吃黃瓜吧。”良多幸子說。
“何止黃瓜，你敢肯定別的如：白菜、蕃茄等沒有毒嗎？”佐賀的話沖
口而出。
“這么一說好像真的沒辦法啦。”勾本代嘆了一聲。
“聽天由命吧。”良多幸子也嘆惜道。
三人沉默一會兒，佐賀突然說話了：
“一定行！一定行！開一個食品店，保證食物絕對新鮮，沒有農(nóng)藥污染，
讓人吃了絕對放心，一定會有許多人光顧。”
二人不禁犯疑：“你哪有錢，哪有時間？”
“錢，我們幾個人合股，家務(wù)活嘛，我們可以請保姆……”佐賀不容分
辨他說道。
幾天后，在佐賀的推動下，這事就決定了。她們又另外拉了幾個主婦合
股，一共籌得200多萬日元，在多多博街租下了一間鋪面，既做老板又當(dāng)工
人，忙忙活活地干起來了。
給店起名時，大家都覺得此次功在佐賀，且“佐賀”聽起來也順口，于
是大家一致同意叫“佐賀主婦店”。
佐賀店剛開始時，主要經(jīng)營蔬菜、魚和水果。由于店主是一群家庭主婦，
她們都很熟悉婦女們的購物心理，首先采用薄利多銷的手法吸引那些貪圖便
宜的顧客，并讓菜果雜亂無章地堆放在柜臺上任她們一窩蜂圍著選購，造成
熱鬧效應(yīng)，新店一開張便招來了許多家庭主婦。
但這樣還沒有達到她們的目標(biāo)，她們的目標(biāo)是讓人們感到佐賀店的菜果
是質(zhì)量最好，絕對讓人放心的，使之成為本店的最大特色，以此在顧客心中
建立信任感。
為此她們嚴(yán)格規(guī)定批發(fā)貨物的質(zhì)量，從不貪便宜在不可靠的公司或小販
手里批發(fā)東西，寧愿花多點成本從大的有信譽的公司批發(fā)，還特地把衛(wèi)生管理局發(fā)的衛(wèi)生許可證放大，掛在店面顯眼的地方。
佐賀是個很活潑又很有口才的人，她常常站在店門口大聲吆喝：
“本店有全市最新鮮的蔬菜、水果和魚，全部食品都有衛(wèi)生局的檢查認(rèn)
可書……快來買呀！”招徠了眾多顧客。
有一次，良多幸子從北海道販回一批鮮魚，因天熱路遠，回來時，魚已
有些異味，拉到店里時，佐賀堅決反對擺賣。但因為量多，扔了可惜，許多
人建議用點除臭劑混一下就行了。佐賀堅持己見，終于當(dāng)著眾多顧客把所有
的魚扔進了垃圾桶。良多幸子因此大力不滿，退出了佐賀主婦店。
后來，佐賀店又開始出售牛奶。一天早上，因為下大雨，很多人都沒有
出門買東西，佐賀店的牛奶剩下很多沒有賣完，佐賀又堅持當(dāng)著眾人面倒掉
了。
佐賀店的這些舉動贏得了眾多顧客的贊賞和信賴，佐賀她們趁機把價格
提高一點。顧客依舊盈門。她們的生意越做越紅火，分店也越開越多。
有一天。一個佐賀店的常客來買東西，她對一名店員說：
“我們都是常來光顧佐賀店的，跟你們這么有交情，怎么你們也得給一
點優(yōu)惠呀！”
雖是顧客隨便說的話，但這個職員細心一想，覺得這是個值得考慮的主
意。因為日本的女人大都是家庭主婦，女人大都是急功近利的人，很計較小
恩小惠的。雖是小小一點恩惠，給與不給卻有很大區(qū)別。
她把這個想法向已是大老板的佐賀提出來，佐賀當(dāng)即就同意。從此顧客
只要在佐賀店購買滿200日元的商品就可以得到一張優(yōu)惠券， 10張以上優(yōu)惠
券就可以在店兌換東西。
優(yōu)惠券之類的東西大多是商場出現(xiàn)，一般的小店很少有。佐賀店發(fā)行優(yōu)
惠券一下子被大家傳開了，許多家庭主婦都認(rèn)為食物是每天都需要的，10張
優(yōu)惠券很快就能積夠，因此大家都涌向佐賀店。
住在多多博街的家庭主婦們，一說上街必定要到佐賀店走一遭。以后，
佐賀店同時又經(jīng)營生活用品。這樣，大多數(shù)家庭主婦們外出購物時，只要到
佐賀店一家就可以買到全部想買的東西，既節(jié)省時間又免走許多路。佐賀店
因此更受歡迎。
佐賀主婦店非常注重公關(guān)意識，每間佐賀店都雇請了一名能說會道又善
解人意的婦女作“公關(guān)主婦”。他們?nèi)粘５墓ぷ魇钦驹陂T口，為顧客指點要
買的東西，還和顧客拉家常，與顧客建立親密關(guān)系。
許多婦女都有這樣心理，平時購買東西想和熟人說說話，評評所買的東
西，因此她們非常愿意往有熟人的地方去。佐賀店正是利用婦女的這種心理，
投其所好。
有些婦人經(jīng)過佐賀店時，本不想進去買東西，但一聽到“公關(guān)主婦”老
遠的吆喝聲，心中就有了一股親切感，不由得又前來了。
佐賀主婦店就是靠多種多樣的“攻心”術(shù)，使得其由小小一間食品店發(fā)
展成擁有許多間連鎖店的大型公司。佐賀主婦店也成了日本國內(nèi)的名店。人海戰(zhàn)術(shù)東芝攝像機感人心
商業(yè)行為的目標(biāo)在于吸引人，而人們的心理往往又是難以琢磨透的；當(dāng)
一個新產(chǎn)品出世之后，為了讓人更多地了解并購買它，很有必要使用人海戰(zhàn)
術(shù)。
日本東芝公司和雄獅會社的成功便是如此。
日本東芝公司為推出新型的家用攝像機，選擇人流量最大的東京市各地
鐵出入口，由兩位漂亮的小姐擔(dān)任講解。這種攝像機體積小、功能多、價格
便宜，很快便吸引了眾多乘客前來圍觀。她們邊講解邊讓圍觀的人親手操作，
無論你買與不買，在你轉(zhuǎn)身要走時，她們一面鞠躬道謝，一面遞給一包禮品，
通常是易拉罐飲料或是糖果，然后有一張攝像機的說明書。
她們在如潮人流之中，以令人難忘的方式，將自己的產(chǎn)品介紹給了每一
個來往的人，這樣不僅能博得消費者的好感，而已還能使每一個動手操作之
后的人，都能打心里記住自己新結(jié)識的伙伴。從此這種牌子的攝像機開始走
俏。
日本雄獅會社采用的是一種與此不同的人海戰(zhàn)術(shù)，他們不僅讓每個能認(rèn)
識自己產(chǎn)品的人都能動手，而且還選定了 1 萬個人作為其產(chǎn)品的免費擁有
者，而這1萬個人的使用結(jié)果，無疑便是1萬份證明。
日本雄獅會是一家生產(chǎn)牙膏、洗滌劑和洗發(fā)精的企業(yè)，為了實施其在 5
年之內(nèi)奪取該行業(yè)魁首的雄心，雄獅會社制訂了占領(lǐng)洗滌劑市場的“一一○
戰(zhàn)略”，其中很主要的就是以顧客心理研究為基礎(chǔ)的廣告攻勢。
雄獅會社研制成功的“脫普”洗滌劑的去污能力，比一般洗滌劑強1O％
左右。雖然產(chǎn)品性能優(yōu)良，但雄獅會社對于打開它的銷路并不掉以輕心。他
們先在報紙上大做廣告，到處宣傳這種新型洗滌劑的效能“您使用后自然曉
得”。
為了打破消費者“新產(chǎn)品難免言過其實”的習(xí)慣心理，雄獅會社決定向
1 萬人每人免費提供一份“脫普”洗滌劑，請消費者自己來檢驗它的性能。
廣告一出去，應(yīng)征者竟有15萬人之多。他們選取1萬名經(jīng)常使用洗滌劑、有
影響的家庭主婦，每人免費贈送一份。
然后，他們不惜重金，將主婦的使用效果在電視上放映，別出心裁地取
名為“一萬個證人”專題節(jié)目，還為此發(fā)行?？?，廣為散發(fā)?？戳藦V告后，
人們都這樣想：既然有1萬人證明，可見它的質(zhì)量不會差。頓時，這種新型
洗滌劑身價百倍，人們競相爭購，打響了“一一○戰(zhàn)略”的第一炮。雄獅公
司走向成功的關(guān)鍵一步正是人海戰(zhàn)術(shù)。出奇制勝三十五個長途電話覓游客
索尼為了自己的新唱機，所出一招，令人稱奇。
有一名美國游客在東京一家百貨公司買了一臺索尼電唱機，回去后發(fā)現(xiàn)
漏裝了零件。翌日晨她正打算前往公司交涉，公司已先她一步打電話來道歉。
50分鐘后，公司副經(jīng)理等人登門鞠躬致歉，除送來一臺合格的新唱機外，還
加送蛋糕一盒、毛巾一套和著名唱片一張。
據(jù)說，為了找到這位游客，公司在大洋彼岸共打了35個緊急電話。
這種事要不是報紙上登出來，人們是壓根不信的。為了一臺漏裝零件的
唱機，又是打電話找游客，又是經(jīng)理登門道歉且送禮如此謙恭有禮，殷勤備
至，其費用恐怕早已超過一臺唱機的價值。
這實際上是索尼公司制造了唱機問題后，有意做出的一種高姿態(tài)，故意
編的一則新聞，好借此顯示自家的質(zhì)量觀與服務(wù)意識，達到宣傳自己的目的，
而其轟動的宣傳效應(yīng)和巨大的社會效益所帶動的是該公司的經(jīng)濟效益。
又如日本東京有一家一杯咖啡5000日元的咖啡屋。
“一杯咖啡5000日元，難道也有人光顧嗎？”
當(dāng)東京濱松叮的一家咖啡屋，推出一杯5000日元的咖啡時，就連一擲萬
金也毫不吝嗇的東京豪客，也不禁大驚失色。
這消息不久就傳開了，抱著好奇態(tài)度的顧客蜂擁而來，使得該店應(yīng)接不
暇。
這杯5000日元的咖啡，有人認(rèn)為是敲詐，要你花冤枉錢嗎！其實并不見
得，因它是無利可圖的。
為什么這樣昂貴的咖啡反而不賺錢呢？
這是由于盛咖啡的法制杯子，名貴而又豪華，每個價值4000日元。當(dāng)你
享用完咖啡回去時，店員就將它包好送給你。
而且每杯的咖啡均是由名師在當(dāng)場精制而成，味道可口而特殊。店里面
的裝潢更是豪華如宮殿，穿著古代皇宮服裝的女侍，把顧客當(dāng)成帝王般的殷
勤侍候著。
初次在好奇心驅(qū)使之下前來的客人，原以為來光顧一次，就會被這出奇
的高價嚇得不敢再來。但其實不然，來過一次的客人，對這種令人感覺身價
百倍的氣氛難以忘懷，因此下回就會帶女伴同來。
這家咖啡店跟豪華夜總會一樣，也是出售氣氛的地方，它當(dāng)然也有一杯
100 日元左右的咖啡、果汁或汽水。據(jù)老板森元二郎說，主要的收入?yún)s是這
些廉價的飲料。
然而，一杯5000日元的咖啡，比做任何的宣傳都有效，因為它能吸引無
數(shù)好奇的顧客前來光顧。心有靈犀玩具狗嘴里安舌頭
許多大的成功往往在一瞬間的靈感之中，遇到這種靈感決不可放過，特
別是在商業(yè)戰(zhàn)場上，這種靈感就是一種預(yù)兆，就是一大筆財富。如給玩具狗
安舌頭和水壺蓋子上扎小孔，就是以小的靈感獲得大的成功的。
日本有家專做布制玩具動物的小企業(yè)，雇主叫酒井正明。他們縫制的是
一種尖嘴狗。但是企業(yè)間的競爭非常激烈，而且總是有利于資本大的企業(yè)，
因此，這個小企業(yè)橫遭排擠。
在這種困境中，酒井號召大家想辦法做個其他形狀的尖嘴狗，讓它具有
同行業(yè)所沒有的特色。一個月以后，一個方案引起了大家的注意：
“無論哪家做的尖嘴狗都沒有舌頭，而狗在伸出紅舌頭的時候是最可愛
的，讓我們來縫制帶舌頭的狗吧。”
經(jīng)過反復(fù)琢磨試制，他們終于做成了一種“用錐子開孔，在狗嘴上安紅
塑料管做舌頭”的帶舌頭尖嘴狗，由于這種做法工序簡單，成本幾乎沒變，
所以他們還按原價出售。
這樣，“帶舌頭的尖嘴狗”很快成為受人歡迎的暢銷品。
后來，酒井又考慮了在一個籠子里放進兩只尖嘴狗，還設(shè)計做了一個透
明帶顏色的小屋把尖嘴小狗放在里邊。很受顧客歡迎，所以酒井的事業(yè)繁榮
起來。
水壺蓋上的小孔的發(fā)現(xiàn)，也是一個極其偶然的巧合。
日本橫濱市居民富安宏雄有段時間患病躺在床上，他輾轉(zhuǎn)反側(cè)，難以入
眠。
他床邊的火爐正在燒開水。茶壺蓋子上迸出白色的水汽，并且發(fā)出“卡
搭卡搭”的聲音。
富安宏雄實在覺得不堪其擾了，在氣惱之下，就拿起放在枕頭邊的錐子
用力地向水壺投擲過去。錐子刺中了水壺蓋子，但是并沒有滑落下來。
奇怪，這樣一刺，“卡搭卡搭”的聲音反而立刻停了下來。他感到很詫
異，他的心頓時被這個意外震懾住了。
富安宏雄這時不想睡了，他開始在床上大動腦筋。以后他又親自實驗了
好幾次，證實蓋子有個小孔，燒開水時就不會發(fā)出聲音。
他想：“我必須把這項新創(chuàng)意好好利用，盡全力讓它開花結(jié)果才行！”
皇天不負苦心人，他拖著病軀奔走了一個月后，他的創(chuàng)意終于得見天日，
明治制壺公司以 2000 日元買了下來。得到巨款后，他在橫濱市買了一棟店
鋪，開創(chuàng)了他自己的前程。順?biāo)浦?ldquo;雅馬哈”頻頻亮高招
順?biāo)浦鄣暮锰幘驮谟谥灰闶钩鲆欢值牧Γ湍苓_到你驅(qū)舟行船的
目的。
在商界的人們都有這種體會，“萬事開頭難”，但一旦事業(yè)發(fā)展到一定
程度或小有成績時，就有一種“順流而下”的輕松感覺，皆因是積累了一定
程度的“勢”的結(jié)果。這時你必須清醒、不要安于現(xiàn)狀，趁“勢”再出一把
力氣，你即得到比以前在同等的情況下更多更大的收獲。
日本樂器公司在樂器制造業(yè)方面取得了成功就是如此。
日本樂器公司原是日本一間小型公司，主要生產(chǎn)日本民間樂器。知名度
很小。公司在與歐美公司的競爭中，由于生產(chǎn)設(shè)備落后而數(shù)次敗下陣來。
為了提高設(shè)備生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，日本樂器公司多次專門組團出
訪歐美一些主要的樂器公司，偷經(jīng)取玉，對自己公司的生產(chǎn)過程和操作工序
進行一系列的技術(shù)革新，決定以“YAMHA”即“雅馬哈”為公司生產(chǎn)的所有樂
器產(chǎn)品的牌子。
“雅馬哈”一經(jīng)推出，大受人們歡迎，日本樂器公司迅速收復(fù)了許多失
地，逐漸鞏固了在本國中的地位，產(chǎn)品還不斷返銷歐美。
日本樂器公司并不滿足這樣的成績，為了進一步開拓本國的樂器材市
場，日本樂器公司采用了一招“一石二鳥”的絕好經(jīng)營方法。
它看準(zhǔn)了日本的年輕人對歐美音樂的愛好方興未衰，為使其更熱烈更廣
泛，從 60年代開始，日本樂器公司就成立了“雅馬哈音樂振興會”，在日本
各地開辦了雅馬哈音樂輔導(dǎo)班。短短幾年時間，深受歡迎的雅馬哈音樂輔導(dǎo)
班發(fā)展成幾千個，培訓(xùn)學(xué)員幾十萬人。日本樂器公司又把這成功的經(jīng)驗傳到
國外去，在亞洲等地的其它國家開辦雅馬哈輔導(dǎo)班，學(xué)員人數(shù)達幾百萬人。
此外，日本樂器公司還每年主辦一系列的如“雅馬哈歌詠比賽”，“雅
馬哈世界民謠節(jié)”等活動，使得日本幾乎所有的音樂活動無不與“雅馬哈”
有關(guān)。
日本樂器公司的這種宣傳、推廣方法，不但使雅馬哈樂器銷售量連年躍
升，而更重要的是，使得“雅馬哈”這一牌子成為家喻戶曉的名牌。
有了響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?ldquo;雅馬哈”的日本樂器公司并不自我困囿于“音樂”
這一圈子中，畫地為牢。它又進一步采用順?biāo)浦壑ǎ騽堇麑?dǎo)，把“雅
馬哈”推向音樂之外的其它領(lǐng)域。
“雅馬哈”成了一股來勢洶洶的激流，泛舟其中，只稍稍用力，舟船即
能飛馳而去。
正當(dāng) “雅馬哈”的名字在日本如日中天之際，日本樂器公司瞬即又以 “雅
馬哈”的牌于生產(chǎn)家具及體育運動器材，不久又開始生產(chǎn)摩托車。由于這些
雅馬哈系列產(chǎn)品質(zhì)量上乘，更因為人們深信“雅馬哈”這個牌子，使得日本
樂器公司無論在生產(chǎn)什么“雅馬哈”的產(chǎn)品都無一不成為暢銷貨，特別是雅
馬哈摩托車，無論在國內(nèi)國外都大受歡迎。
此外，日本樂器公司繼續(xù)充分利用“雅馬哈”這股激流，涉足房地產(chǎn)業(yè)
及賓館、飲食、旅游等服務(wù)業(yè)，四處出擊，廣拓財路，財源也滾滾而來。
日本樂器公司也由一問默默無聞的小企業(yè)，成為了日本實力雄厚的著名
大企業(yè)。引人上鉤“三洋收音機別的店也許有”
經(jīng)商時要領(lǐng)在于主動出擊，商家以購買者的身份，到商店中去索要自己
廠家的東西，以引起人們的注意，打開產(chǎn)品的銷路。
三洋公司推銷其新型收音機的戰(zhàn)略就是如此。
1952年 3 月，日本人期待己久的 SS—52 型塑殼收音機終于問世了。當(dāng)
時零售價8950日元。不過，有些零售商店不大愿意經(jīng)銷這種收音機。因為零
售價便宜，即使利潤率不變，但到手的絕對金額與其他收音機相比就要少。
于是，三洋公司便想出了個辦法，讓營業(yè)部職員扮成顧客，到這些商店
去。
“三洋的SS—52型收音機有嗎？那種用塑料做的……”
“我們店沒有進貨，那邊角上的店里也許會有。”
“是嗎？那我到那兒去看看，謝謝啦。”
第二天，又讓別人到那家店故技重演，在這種輪番“進攻”下，店主便
想：
“這種收音機那么吃香，我們也經(jīng)銷一下試試吧。”
這并非是制造虛假聲譽的捻子戰(zhàn)術(shù)，而是為了使不諳行情的商店盡快了
解這種商品的好辦法。
這招果然靈。 1952年三洋公司銷售量為77000臺， 1953年為158000
臺，短短兩年內(nèi)銷售量就超過了各前輩公司，獲得了僅次于松下公司的市場
占有率。
同樣，日本人首創(chuàng)的大便器也是這樣“走”進百貨店的。
東京矢田一郎的兒子是個殘疾兒童，他每天都為了兒子的大小便弄得滿
頭大汗，于是他就開始研究殘疾者專用的便器了，經(jīng)過兩年的艱苦研究，終
于發(fā)明成功。
他認(rèn)為這一項東西非常方便而實用，市場是不會有問題的。因此申請專
利后，即開始從事制造，然后前去各商店和百貨行推銷，但沒有一家愿買他
的商品，也不愿替他賣，他們都不喜歡。經(jīng)過一段焦頭爛額不知如何是好的
時間后，他終于想出一著妙招：他拜托很多親友，每天打電話給百貨店，如
此問個不停。
“你們有沒有賣身體殘疾者用的叫做‘安便器’的便器呢？”
這樣半個月之后，東京的各百貨店覺得不能忽視這項新產(chǎn)品，而不再采
取不理他的態(tài)度了。就這樣，賣安便器的百貨店如雨后春筍般一家一家出現(xiàn)。
這種安便器不僅是身體殘廢者適用，對于患痔疾的人也非常適合，且體
積小而輕便，于是隔不多久就暢銷起來，終于成為全國性的商品。順藤摸瓜石油公司多種經(jīng)營
順藤摸瓜是說沿著發(fā)現(xiàn)的線索進一步調(diào)查研究，追根究底，便不難發(fā)現(xiàn)
“瓜”。因為瓜就結(jié)在藤上，這是連瞎子也能做到的事。
然而遺憾的是，人們往往是連這根“藤”都沒發(fā)現(xiàn)或者發(fā)現(xiàn)了不當(dāng)一回
事，因此也就錯失了這個本來很容易得到的“瓜”。。
像日本石油公司，發(fā)展了幾十年，加油站建了一個又一個，遍布全國，
竟沒發(fā)現(xiàn)這就是一根結(jié)了“瓜”的“藤”。
直到石油業(yè)不景氣時，公司組成一個“決策研究團”進行大規(guī)模的調(diào)查
研究時才猛然發(fā)現(xiàn)，原來在加油站邊建食品店、沖洗照片店、汽車修理站等
大有可為。
70年代初由于世界性的經(jīng)濟蕭條，石油業(yè)普遍不景氣。日本石油公司也
一籌莫展。面對不景氣的石油業(yè)現(xiàn)狀，為了從單一的石油業(yè)中解放出來，石
油公司組織了一個名為“決策研究團”的組織，對本公司的經(jīng)營、日本石油
市場及與石油業(yè)相關(guān)行業(yè)作一個規(guī)模巨大的全國的深入的調(diào)查研究，制訂了
“關(guān)于在加油站邊經(jīng)營副業(yè)”的計劃，他們根據(jù)加油站附近所處的地理環(huán)境，
在人口稠密的地方設(shè)立了飲食店、小賣部、照片沖洗店等；在人煙稀少卻車
輛流動量較大的地方設(shè)置汽車修理店兼營汽車配件……
局面鋪開后，第一年石油公司的經(jīng)營就見起色了，第二年那些連鎖式的
店鋪就開始不斷盈利。石油公司嘗到了從石油以外的行業(yè)賺錢的甜頭。自從
石油公司在各加油站旁紛紛建起為數(shù)眾多的店鋪后，有人提議，為什么非要
在加油站邊建不可呢？其它地方，其它行業(yè)一樣有利可圖。
循著這種思維方式，石油公司又在許多城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)投資興建了一批服務(wù)、
娛樂企業(yè)。如：賓館、飯店、高爾夫球場、保險公司等等，形形色色，無所
不有。
石油公司由單一產(chǎn)業(yè)變成一個多功能的集團式企業(yè)。
70 年代末，又有人提出：全國 2000 多萬輛汽車和幾百萬輛摩托車的駕
駛者無不與石油公司有直接聯(lián)系，為什么不充分利用這個消費階層呢？
石油公司決策層決定發(fā)行一種VIP卡，即貴賓卡，面向司機們。以降低
油價招待他們，只要持有駕駛證的人們，花很少錢就可以買到一張貴賓卡，
即成為VIP俱樂部成員，這些持貴賓卡的人們可以在加油站買到比原價低一
點的燃油。
這個消息吸引了全國的司機們，人們紛紛搶購貴賓卡，因為貴賓卡很便
宜，加油時可有折扣，明顯的有利可圖。
這當(dāng)然是石油公司的醉翁之意不在酒。在出售貴賓卡時，同時告訴持卡
人，只要持卡人光顧任何一間石油公司的飯店、旅店、汽車修理店、高爾夫
球場……按規(guī)定都可以獲得10％以上的折扣。
石油公司售出了高達幾百萬張貴賓卡，幾乎是把這部分人的所有消費導(dǎo)
向了自己的屬下企業(yè)，使得這些企業(yè)的營業(yè)額成倍成倍增長。這是石油公司
順藤摸到的一只大瓜。罰不遷列伊藤解雇岸信一雄
管理現(xiàn)代企業(yè)，同治軍一樣，要有嚴(yán)明的紀(jì)律，有有令則行的作風(fēng)。若
罔顧紀(jì)律，人心便會離叛，組織就不能發(fā)生效用。在執(zhí)行紀(jì)律中，應(yīng)一視同
仁，不能受個人因素的影響，不可感情用事。日本伊藤洋貨行就是一個很好
的例子。
伊藤洋貨行的董事長伊藤雅俊突然解雇了戰(zhàn)功赫赫的岸信一雄，在日本
商界引起了一次震動，這連輿論界都用輕蔑尖刻的口吻批評伊藤。
人們都為岸信一雄打抱不平，指責(zé)伊藤過河拆橋，將三顧茅廬請來的一
雄給解雇，是因為他的東西已被全部榨光了，已沒有利用價值。
在輿論的猛烈攻擊下，伊藤雅俊卻理直氣壯地反駁道：
“紀(jì)律和秩序是我的企業(yè)的生命，不守紀(jì)律的人一定要處以重罰，即使
會因此減低戰(zhàn)斗力也在所不惜。”
事件的真相到底是怎樣的呢？
岸信一雄是由“東食公司”跳槽到伊藤洋貨行的。伊藤洋貨行以從事衣
料買賣起家，所以食品部門比較弱，因此才會從“東食公司”挖來一雄。 “東
食”是三井企業(yè)的食品公司，對食品業(yè)的經(jīng)營有比較豐富的經(jīng)驗。于是有能
力、有干勁的一雄來到伊藤洋貨行，宛如是為伊藤洋貨行注入了一劑催化劑。
事實是，一雄的表現(xiàn)也相當(dāng)好，貢獻很大，10年間將業(yè)績提升數(shù)10倍，
使得伊藤洋貨行的食品部門呈現(xiàn)一片蓬勃的景象。
從一開始，一雄和伊藤間的工作態(tài)度和對經(jīng)營銷售方面的觀念即呈現(xiàn)極
大的不同，隨著歲月的增加裂痕愈來愈深。一雄是屬于海派型，非常重視對
外開拓，常支用交際費，對部下也放任自流，這和伊藤的管理方式迥然不同。
伊藤是走傳統(tǒng)、保守的路線，一切以顧客為先，不太與批發(fā)商、零售商
們交際、應(yīng)酬，對員工的要求十分嚴(yán)格，要他們徹底發(fā)揮他們的能力，以嚴(yán)
密的組織，作為經(jīng)營的基礎(chǔ)。這種類型的伊藤當(dāng)然無法接受一雄的豪邁粗獷
的做法，伊藤因此要求一雄改善工作態(tài)度，按照伊藤洋貨行的經(jīng)營方法去做。
但是。一雄根本不加以理會，依然按照自己的做法去做，而且業(yè)績依然
達到水準(zhǔn)以上，甚至有了飛躍性的成長。充滿自信的一雄因此也就更不肯修
正自己的作法了。他說。
“一切都這么好，證明這路線沒錯，為什么要改？”
如此，雙方意見的分歧愈來愈嚴(yán)重，終于到了不可收拾的地步，伊藤只
好下定決心將一雄解雇。
這件事情不單是人情的問題，也不盡如輿論所說的，而是關(guān)系整個企業(yè)
的存亡問題。對于最重視秩序、紀(jì)律的伊藤而言，食品部門的業(yè)績固然持續(xù)
上升，但是他卻無法容許“治外法權(quán)”如此持續(xù)下去，因為，這樣會毀掉過
去辛苦建立的企業(yè)體制和組織基礎(chǔ)的。
以這一角度來看待這一事件，伊藤的做法是正確的，紀(jì)律的確是不容忽
視的。弄巧賣乖龜田商店銷貨額直線上升
弄巧賣乖重在以巧贏人，以甜頭引起顧客的購買興趣，同時這個甜頭要
送得很巧妙，一方面商家以甘心吃虧的姿態(tài)讓利。另一方面，消費者能在一
種極喜悅和輕松的環(huán)境中購買到自己想買的甚至不想買的東西。
如日本商人對清倉物資的處理采用一種奇特的方法，即把五花八門的清
倉物品裝進各種各樣的口袋里廉價出售。絕妙的是這些包裝袋上都標(biāo)有一個
吉祥的名字———“福袋”。
尤其在新年之際，圖便宜和想得個好彩的心理驅(qū)使許多人搶購。不少商
店正是靠這樣的“福袋”去帶動其廉價貨的銷售，財源滾滾而至。
又如日本橫濱的龜田商店，某日于店前貼出了一則廣告云：茲定于今日
下午 1：45～2：00，作 15 分鐘最低價格大銷售，敬請光臨。一時間，人們
奔走相告，購者云集，許多原先并不急于購物的人也加入了搶購的行列。后
至者大有“我來遲”之嘆。
事后一統(tǒng)計，這天15分鐘內(nèi)賣出的貨，競是平常銷售總額的兩倍以上。
以后，該店每隔一段時間，就“故技重演”，因而銷貨額直線上升。
還有，在日本，“美津濃”已成為體育用品的代名詞。其實這是一家生
產(chǎn)運動用品，且享有盛名的公司，每年銷售額達40億日元，產(chǎn)品遠銷世界各
地。
美津濃公司銷售的運動衣口袋里，都附有一張紙條，紙條上這樣寫著：
“這件運動衣在日本是用最優(yōu)秀的染料，用最優(yōu)秀的技術(shù)染色。但我們
仍覺遺憾的是茶色的染色還沒有達到完全不褪色的程度，還是會稍微退色
的。”
把商品的缺點這樣毫不隱瞞地告訴消費者，在全世界是少見的。這種不
欺騙人的誠實做法贏得了顧客的信譽，使這家公司的產(chǎn)品暢銷不衰。據(jù)粗略
統(tǒng)計，在日本各種運動場所，至少一半以上的人穿的是美津濃公司生產(chǎn)的運
動服裝。各取所需麥當(dāng)勞快餐店開車通過
生意場上，有一種看似簡單而其實常常為人所忽略的現(xiàn)象———人人都
會有自己的需要，不同的職業(yè)有不同的需求方式，有些人可能會由于某種條
件的制約，而使其需要得不到實現(xiàn)；如果有人能滿足他們所不能達到的需要，
那么就會在他們那里做到很多的生意。
如何能想到這樣呢？各取所需這一原則，或許會給人一些啟發(fā)。而日本
麥當(dāng)勞快餐店的經(jīng)營成功，正賴于這一謀略的實施。
日本的麥當(dāng)勞快餐店在日本素有創(chuàng)新的美名，他們在江之島快餐分店首
創(chuàng)的“開車通過”售貨方式，使它的創(chuàng)新形象更添魅力。
江之島分店是一個距車站約一公里，游人又極少的偏僻小店，從做生意
的眼光來看，這里根本沒有飲食業(yè)的市場。但該店的負責(zé)人卻獨具慧眼，窺
測到這里每天14000輛汽車的車流。但是，由于這里是要道，趕路的時間非
常緊迫，一般人是不愿停車進店，吃完飯再開車離去的。
該店大膽設(shè)想，讓顧客開著車進來，坐在車上就能購買自己所需的食品，
然后可迅速開車離去。隨后，他們采用了一種新的電話傳真系統(tǒng)，服務(wù)員通
過此系統(tǒng)接到車?yán)镱櫩陀嗀浀男畔ⅲ惆褨|西準(zhǔn)備妥當(dāng)，車一到店前便能付
貨。
這種“開車通過”系統(tǒng)使江之島分店創(chuàng)下了月銷售9900萬日元的紀(jì)錄，
使全國的餐飲業(yè)目瞪口呆。
江之島分店的成功不僅在于它把 14000 輛行駛的車輛轉(zhuǎn)化為自己的顧
客，更重要的是它在給人們提供方便的同時，進一步強化了自身標(biāo)新立異的
獨創(chuàng)風(fēng)格，這種創(chuàng)新的形象引起各階層人士的矚目，有大批的孩子為了體驗
“開車通過”的新鮮感，騎著自行車去江之島分店買漢堡包，有些富豪闊佬
也紛紛追逐時髦，居然騎著馬去品嘗“開車通過”的滋味。
此外，日本還有“出氣商店”，這也是為滿足人們的某種需要而開設(shè)的。
在現(xiàn)代社會，工作緊張，人際關(guān)系冷漠，人們常常感到壓抑、氣悶，想
找個地方發(fā)泄一下。日本的商人了解到這種心理，想出個點子，就是開設(shè)一
種專門供人發(fā)泄憤怒的商店，名叫“出氣商店”。
婦女在家里受了丈夫的氣，又不敢還手，就可以到“出氣商店”去，讓
老板找一位與她丈夫相似的人，扇他幾個耳光，出出氣。
假若有人在單位里受到上司的欺侮，也可到“出氣商店，找個同上司相
似的人，狠狠揍他一頓，出出這口怨氣”。
據(jù)說“出氣商店”收費很高，一般一個耳光要1萬日元，并且要先付錢。擇人任勢堤義明用人唯賢
“擇人任勢”是說選用不同的人才完成不同的任務(wù)，這是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營
中不可忽視的重要因素。
當(dāng)今世界首富堤義明經(jīng)過2O多年的時間， 將當(dāng)初一個業(yè)績平平的西武集
團變成了今日堪稱日本一雄的西武集團，其成功的重要因素之一，就是他能
夠“擇人任勢”，使企業(yè)內(nèi)部的各種人才都能最大限度地發(fā)揮自己的特長，
從而推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，創(chuàng)造出第一流的效益。
堤義明在用人方面有一個近乎荒謬的觀點：就是不愿意取用所謂聰明的
人。他要求一個出任重要職位的人必須具備：實用的才學(xué)、謙虛的做人態(tài)度
和高尚的品德。
此外，不盲目相信學(xué)歷是堤義明用人的又一個重要原則。堤義明不重視
學(xué)歷，是企業(yè)界人人知道的事實。
他曾多次說過：
“學(xué)歷只是一個人受教育的時間證明，并不等于證明一個人真有實際的
才干。”
所有經(jīng)過考核合格進入公司的新職員，頭3年都只派到很低的職位上充
當(dāng)小雜役。堤義明說，他們需要經(jīng)過3年磨煉期，才可以進入其他部門任職。
堤義明這套3年定奪的人才篩選法，在西武集團年復(fù)一年地沿用。結(jié)果，
很多人在進公司之前是來自于名牌大學(xué)，是許多大公司爭聘的熱門對象，經(jīng)
過3年的磨煉，他們?nèi)跃筒环β斆鞑胖牵豢上б驗檎`用了聰明條件，沒有
好好地投人工作，結(jié)果表現(xiàn)平平，沒有能取得上級主管及同事們的信賴。而
不少沒有學(xué)歷條件卻有職業(yè)誠意的普通人，卻學(xué)會了足以應(yīng)付更高一級職務(wù)
必備的技能，他們比所謂的聰明人爭取到了較好的出路和工作安排。
在西武集團里，廣為流傳著這樣一個真實的故事———
西武集團內(nèi)一位資深的董事曾經(jīng)對堤義明說：
“我的兩個兒子，可以說是一好一壞。堤兄，我打算把那個學(xué)歷成績好
的兒子送去一家大公司闖天下，那個三流大學(xué)出來的，只好交給你去改造
啦！”
堤義明痛快地答應(yīng)了，他讓那位董事的“壞孩子”經(jīng)過西武式的聘用考
試，然后分配到一個小部門去從小職員做起。
那位做父親的董事并沒有因此而怪堤義明，他認(rèn)為自己的兒子不爭氣，
沒有能分到好的職位，當(dāng)然也不能怨人家不照顧了。
這個“壞孩子”做事還是很認(rèn)真，他很積極地參加公司內(nèi)部的在職訓(xùn)練，
忠于職守，不斷進取上進，過了幾年，他竟然坐上部門主管的座椅，成為上
下敬佩的人物。
那位董事為此十分感慨，他沒想到自己眼中的好兒子，還在一家大企業(yè)
里默默無聞，無所作為，而這個被認(rèn)為是三流貨的“壞孩子”，卻在堤義明
手下成了企業(yè)骨干。
堤義明用人的成功之處，就在于讓所有的人在進入他的公司后，絕對不
能以學(xué)歷、金錢、血緣或其他人為關(guān)系取得晉升機會。每一個人在他的管理
下，都享有同等提升甚至挑選進入董事會的機會。
這種作用，使西武集團內(nèi)部出現(xiàn)一種很特殊的現(xiàn)象，就是沒有人會拿自
己讀過什么大學(xué)來炫耀，甚至誰也不提自己過去的學(xué)歷。他們都十分明白：只要一邁進西武集團的門坎，學(xué)校的文憑就隨即成為一張廢紙。
堤義明并不一概而論地反對所謂的聰明人和不看重學(xué)歷，當(dāng)他要實現(xiàn)一
個宏大的計劃時，他將精心挑選并全力支持既有學(xué)問又有經(jīng)驗的專家替他作
主。
其實，堤義明是個最懂得用人惜才的大企業(yè)家。
1982年，堤義明決定在東京建立一座現(xiàn)代化而又具有日本傳統(tǒng)藝術(shù)的新
高輪王子酒店，盡管西武企業(yè)也有一流水平的設(shè)計師和建設(shè)公司，但在他的
腦子里卻只有一個人。
這就是當(dāng)時年已88歲的日本國最著名的設(shè)計藝術(shù)家村野藤吾老先生。
他的參謀們提醒他說：
“老板，村野藤吾先生88歲了，他能挑起這一重大工程的重任嗎？”
堤義明不假思索地說：
“除了他以外，沒有更好的藝術(shù)家能替我們完成這項重任了”。
堤義明親自登門拜訪村野藤吾老先生說：
“請先生就自己的構(gòu)想去干。至于錢的問題，不論要花多少錢來完成，
我都會負擔(dān)的。”
這番話深深地感動了這位已經(jīng)退休多年的現(xiàn)代建筑大師，他決心即使是
傾盡自己的全部心血，也要將新高輪王子酒店建成全日本最美的建筑。
修建這座大型酒店前后用了5年多時間，用去200億日元，在一般人眼
里簡直是貴得離譜！
但堤義明卻說：“藝術(shù)品不能用金錢來衡量，那么多的錢能換來這樣一
座美輪美奐的王子酒店，是絕對值得的。”
對此，92 歲的村野先生自己也承認(rèn)，這是他投身于建筑藝術(shù) 65 年的漫
長歲月里最得意的作品。求本索源松下千方百計“搶”本太名
日本工業(yè)能在二戰(zhàn)后迅速崛起，使其許多產(chǎn)品在短時間內(nèi)稱霸世界，最
關(guān)鍵點是非常注重產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)的先進性?？梢哉f，日本大大小小的企業(yè)
無一不專注于技術(shù)的改進和開發(fā)。
然而，先進的技術(shù)都是人創(chuàng)造的，能創(chuàng)造出技術(shù)的人即人才，人才是技
術(shù)之根本。沒有技術(shù)，人才可以創(chuàng)造，但如果沒有人才，技術(shù)永遠不能再生、
更替，因此人才是生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展的第一要素。
松下幸之助很懂得“人才是第一要素”的道理，他的松下電器王國非常
注重籠絡(luò)人才、培養(yǎng)人才和開發(fā)人才，讓最有創(chuàng)造力的人為其創(chuàng)造最先進的
技術(shù)，從而在電器市場上，永遠立于不敗之地。
在日本，電器制造商并非只有松下一家，大大小小的電器制造商多如牛
毛，競爭尤為激烈。
7O年代末，彩電的制造剛剛起步不久，當(dāng)時，彩電顯像器質(zhì)量與現(xiàn)在的
相比相差甚遠，圖像較為模糊，白花點較多，提高成像清晰度已是各大彩電
生產(chǎn)商的進攻目標(biāo)，顯然誰先生產(chǎn)清晰度高的彩電，誰在市場競爭中就有優(yōu)
勢。
當(dāng)時有一位名叫本太名的工程師，研制出一種較為理想的彩電顯像器，
大大提高了彩電成像的清晰度。其研究成果尚未公布，神戶一家電器老板騰
田，偶然得知這一訊息，立即高價買下了本太名的這項專利。
不久，由騰田公司生產(chǎn)的彩電由于圖像清晰，在市場上大受歡迎，供不
應(yīng)求。騰田公司賺取了大量利潤。其它公司生產(chǎn)的黑白和彩色電視機被冷落
了，松下電器公司在市場上占有的市場份額節(jié)節(jié)減低，眼看“大哥大”的地
位不保。
這時，松下幸之助派人了解騰田公司的技術(shù)來源，發(fā)現(xiàn)其顯像技術(shù)是本
太名提供的。他并不急于要得到這種技術(shù)，而是立即下令，無論如何松下公
司也一定要得到本太名。
但這時本太名已是騰田公司的一員，騰田公司把本太名及其實驗室視作
公司的最高機密。在神戶一座大廈的秘密地下室內(nèi)建立一間實驗室，作為本
太名及其助手進行實驗研究的場所。不要說想得到本太名，就是想見他一面
也不容易。
松下電器公司的公關(guān)部，經(jīng)多方打探，得知了本太名的下落，還得知他
的家庭住址及有關(guān)親屬，他有一親胞哥在北海道經(jīng)營漁業(yè)，兩兄弟自小相依
為命，感情非常好。
松下的人馬首先找到了本太名的住處，在其處守株待兔，終于在一周末
晚上等到了疲憊歸來的本太名。向其說明來意后，本太名一口回絕了，沒有
半點回旋余地。
這是日本特有的員工對企業(yè)絕對忠誠的精神。本太名是個知足的人，他
認(rèn)為騰田公司為其提供了一切，他必須用畢生的精力才能報答。
松下的公關(guān)人員碰了一鼻子灰，但并不灰心，第二次再去登門拜訪時，
卻撲了個空，本太名一家已搬遷，不知去向。經(jīng)多方探聽，甚至動用了私人
偵探公司相助也仍不得而知。
眼看一切已于事無補，突然有人想到本太名的哥哥山本五郎。
山本五郎在北海道經(jīng)營一間山本漁業(yè)公司，是股份制公司，其中山本公司掌握38％的股份，是最大股東。
9 月份，正是漁業(yè)的旺季，又碰巧漁業(yè)景氣時期，山本公司的業(yè)績非常
好，其股票價格節(jié)節(jié)攀升。就是這時，山本公司的小股東紛紛聯(lián)合起來，組
成一個控股公司，不斷暗中收購山本股票，大有取而代之之勢。
山本公司是由山本五郎一手一腳創(chuàng)出來的家業(yè)，他怎甘心被人搶去呢？
他一方面著手進行反收購部署，一方面打探究竟是誰在幕后指使。
一個叫多伊的人露面了，他就是幕后的操縱者。他落落大方地走進山本
五郎的辦公室，告訴山本五郎：
“山本君，請不必再徒勞了，我已掌握了山本公司的51％的股權(quán)，只要
我提出召開一個股東大會，你現(xiàn)在坐的位置就是我的啦！”
山本五郎望天長嘆一聲，老淚縱橫。
看見山本五郎如此傷懷，多伊暗暗得意——其目的達到了。果然，他接
著說：
“你不必如此傷感，事情還可以挽回，只要……”
山本五郎無奈地抓起電話，電話那頭傳來了本太名的聲音。山本五郎按
多伊的要求問弟弟可否加入松下公司為其效力。對方沉默了。
就在這關(guān)鍵時刻，騰田公司似乎嗅到其中有變，知道自己的實力斗不過
松下，便主動出擊，向松下許諾：只要松下放棄本太名，騰田公司便把本太
名的研究專利無償奉送松下。
松下公司當(dāng)然不肯答應(yīng)，非要得到本太名不可。
本太名經(jīng)過數(shù)日思想斗爭后，出于兄弟手足深情，答應(yīng)了多伊的要求，
多伊解散了控股公司，山本五郎害怕的危機也消除了。
其實多伊不過是松下公關(guān)部的一名課長，松下為爭奪本太名，前后花費
了2億多日元。
本太名加盟松下電器公司后，不久又發(fā)明了一種使圖像更為清晰的顯像
技術(shù)。這樣松下電器公司終于得到了最為先進的顯像技術(shù)。落后的松下彩電
一下子牢牢控制住了彩電市場大哥大的地位。金蟬脫殼盛田“U”形曲線挽頹勢
金蟬脫殼是一種擺脫敵人、轉(zhuǎn)移或者撤退的分身術(shù)。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，金
蟬脫殼計的運用，多是經(jīng)營者為擺脫劣境、險 境，而施以詐術(shù)迷惑對方，
掩蓋自己的真實意圖的方法。
日本企業(yè)家盛田昭夫，曾巧妙地運用此計，使自己的企業(yè)擺脫絕境，踏
上成功之路。
1965 年 2 月，日本索尼公司的副總裁盛田昭夫又踏上了美利堅的土地。
這是他第100次橫跨太平洋，尋找產(chǎn)品的銷路。
身材矮小的盛田昭夫帶著小型的晶體管收音機，頂著凜冽的寒風(fēng)，穿街
走巷，登門拜訪那些可能與索尼公司合作的零售商。
然而，當(dāng)那些零售商們見到這小小的收音機時，感到十分有趣，又感到
迷惘不解，他們說：
“你們?yōu)槭裁匆a(chǎn)這種小玩意呢？我們美國人住房特點是房子大，房
間多，他們需要的是造型美、音響好，可以做房間擺設(shè)的大收音機。這小玩
意恐怕不會有多少人要的。”
盛田并不因此而氣餒，他堅信這種耗費了無數(shù)心血而研制成的小型晶體
管收音機，一定會讓美國人接受。事情總是這樣，多余的解釋往往不如試用
中所發(fā)現(xiàn)的道理，小巧玲瓏 ，攜帶方便，選臺自由，不打擾人，正是小型晶
體管收音機的優(yōu)點。很快地這種“小寶貝”便為美國人所接受。
有一家叫寶路華的公司樂意經(jīng)銷，一下子就訂了10萬臺，但附有一個條
件，就是把索尼更換為寶路華牌子。盛田拒絕了這樁大生意。他認(rèn)為決不能
因為有大錢可賺而埋沒索尼的牌子。
寶路華的經(jīng)理對此大惑不解：
“美國人從沒有聽過你們的名字，而我們公司是5O年的著名牌號，為什
么不借用我們的優(yōu)勢呢？”
盛田理直氣壯地告訴他：
“5O 年前，你們的名字一定和今天我們一樣名不見經(jīng)傳。我向你保證，
5O年后我的公司一定會像你們今天一樣著名。”
不久，盛田又遇上了一位經(jīng)銷商，這個擁有151個聯(lián)號商店的買主說，
他非常喜歡這個晶體管收音機，他讓盛田給他一份數(shù)量從5000、1萬、3萬、
5萬到10萬臺收音機的報價單。
這是一樁多么誘人的買賣??！盛田不由得心花怒放，他告訴對方，請允
許給他一天時間考慮。
回到旅館，盛田剛才的興奮逐漸被慎重的思考取代了，他開始感到事情
并非這么簡單。
一般說來，訂單數(shù)額越大當(dāng)然就越有錢可賺，所以價格就要依次下降。
可是眼前索尼公司的月生產(chǎn)能力只有1000臺，接受1O萬臺的訂單靠現(xiàn)在的
老設(shè)備來完成，難于上青天！這就非得新建廠房，擴充設(shè)備，雇用和培訓(xùn)更
多的工人不可，這意味著要進行大量的投資，這將是一筆危險的賭注。因為
萬一來年得不到同樣數(shù)額的定貨，這些引進的設(shè)備就會被閑置，還要解雇大
量人員，將會使公司陷入困境，甚至可能破產(chǎn)。
夜深了，盛田仍然在繼續(xù)苦思良策，他反復(fù)設(shè)想著接受這筆訂貨可能產(chǎn)
生的后果，測算著價格和訂貨量之間的關(guān)系，他要在天亮之前想出一個既不失去這筆生意，又不使公司冒險的兩全其美的妙計。
他在紙上不停地計算著，比劃著，忽然他隨手畫出一條“U”字形曲線，
望著這條曲線，他的腦海里如電閃般出現(xiàn)了靈感———
如果以55000臺訂貨量作為起點，那么1萬臺將在這曲線最低點，此時
價格隨著曲線的下滑降低，過最低點，也就是超過1萬臺，價格將順著曲線
上升而回升。5萬臺的單價超過5000臺的單價，1O萬臺就更不用說了，差價
顯然是更大。
按照這個規(guī)律，他飛快地擬出了一份報價單。
第二天，盛田早早地來到那家經(jīng)銷公司，將報價單交給了經(jīng)銷商，并笑
著說：“我們公司有點與眾不同，我們的價格是隨著訂數(shù)而降低，然而它又
隨著訂數(shù)而上漲，就是說給你們的優(yōu)惠折扣，l萬臺內(nèi)訂數(shù)越高，折扣越大，
超過1萬臺，折扣將隨著數(shù)量的增加而越來越少。”
經(jīng)銷商看著手中的報價單，聽著他怪異的言論，眨巴著眼睛。他感到莫
名其妙，他覺得似乎被這位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情，說：
“盛田先生，我做了快3O年的經(jīng)銷商，從沒有見過像你這樣的人，我買
的數(shù)量越大，價格越高，這大不合情理了。”
盛田耐心地向客商解釋他制訂這份報價單的理由，客商聽著聽著，終于
明白了。他會心地笑了笑，很快和盛田昭夫簽署了一份1萬臺小型晶體管收
音機的訂購合同。這個數(shù)字對雙方來說，無疑都是最合適的。就這樣，盛田
用一條妙計就使索尼公司擺脫了一場危險和賭博。《管理精英文庫》總目
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25.世紀(jì)護照——經(jīng)理人電腦學(xué)習(xí)手冊.......... 梁通才編著
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90.會當(dāng)凌絕頂——成功領(lǐng)導(dǎo)典范...............吳 巖編著
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