某某教授的組織行為學(xué)講義-動機與激勵
第四講 動機與激勵

影響員工績效的除了能力、人格、價值觀等因素外，個體的動機（努力程度）也很重要。
動機：人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿。
基本動機過程

基本動機

動機強弱取決于組織能否滿足個體的各項需要。

激勵：使個體看到需要和組織目標(biāo)之間的關(guān)系，從而激發(fā)工作動機，在滿足個體需要的同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。
激勵理論
X理論與Y理論
Herzberg雙因素理論
Herzberg雙因素理論
激勵因素(motivating factor)：成就、工作本身、認可、責(zé)任、晉升、成長等。強化激勵因素是提高工作滿意度的方法。
保健因素(hygiene factor)：公司政策與管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、薪金、同事關(guān)系、個人生活、下屬關(guān)系、地位、安全保障等。強化保健因素是防止員工不滿的方法。
Herzberg雙因素理論的影響
對管理的影響
厘清了保健因素和激勵因素的功能
重視工作內(nèi)容的豐富化；
強調(diào)員工更多參與工作規(guī)劃；
自我監(jiān)督工作進度；
奧德弗爾(Alderfer)ERG理論

修訂馬斯洛理論，使之符合實證研究結(jié)果。
生存需要(existence)：生理需要和安全需要
關(guān)系需要(relatedness):愛、歸屬和尊重需要
成長需要(growth)：追求自我發(fā)展需要，自我實現(xiàn)
各種需要同時具有激勵作用；
高層次需要受挫時，會加強低級需要。

麥克里蘭的三重需要理論

麥克里蘭(McClelland)三重需要理論
成就需要與高成就需要者的特點：
選擇適度風(fēng)險
責(zé)任感強，工作投入高
喜歡及時的反饋
只關(guān)心自己的成績，不關(guān)心如何影響他人
權(quán)力需要與高權(quán)力需要者的特點：
喜歡支配和影響別人
看重地位和影響力
喜歡高競爭性工作和出色業(yè)績
是高效管理的重要因素

親和需要與高親和需要者的特點
渴望建立融洽、友善的人際關(guān)系
重視他人的接受、認可和喜歡
追求友誼和合作
三種需要和工作績效的關(guān)系
高成就需要的人更容易在創(chuàng)造性活動中成功；
最優(yōu)秀的管理者有高權(quán)力需要和低合群需要(慈不領(lǐng)兵，善不理財）；



認知評價理論
激勵人們的內(nèi)在因素如成就感、職責(zé)、滿足感等和外在因素如工資、晉升等是互相影響的。某種情況下，增強外在激勵會降低內(nèi)在激勵；
獎勵方式的選擇首先要看工作的動機類型，而不是僅僅看工作績效。
該理論的許多研究是以學(xué)生為對象的，因此適用范圍須嚴格界定。


討論：
你同意認知評價理論嗎？
請舉出一個因為外在獎勵而消失的行為。

目標(biāo)設(shè)置理論

明確的目標(biāo)具有激勵作用；
設(shè)置明確的目標(biāo)有助于減少盲目行動，提高行為的自我控制；
及時反饋與目標(biāo)的差距有助于提高工作動機；
讓員工參與設(shè)置目標(biāo)，能提高員工對目標(biāo)的認同（目標(biāo)承諾），更有助于產(chǎn)生更大的激勵；

一定難度的具體目標(biāo)和工作意圖結(jié)合起來才是最有效的激勵力量。
自我效能感對目標(biāo)和績效關(guān)系的影響：實現(xiàn)目標(biāo)困難時，低自我效能感的人更容易放棄目標(biāo)而高自我效能感的人則會更加努力實現(xiàn)目標(biāo)。


公平理論
職責(zé)、晉升、薪水、待遇等因素的公平性對激勵員工工作有重要影響；
員工把自己的投入(I)/產(chǎn)出(O)與他人的I/O進行比較,當(dāng)比率不相等時，會感到不公平而經(jīng)歷公平緊張。
當(dāng)員工感到不公平時，會采取下列措施：
改變自己的投入；改變自己的產(chǎn)出；
改變自我認知；改變對他人的看法；
選擇另一個參照對象比較；離開；
不合法的行為

公平涉及自我縱向比較的公平和與他人橫向比較的公平；還涉及組織內(nèi)的比較和組織外的比較；不同性別、任職期和組織中的地位有不同的比較。
程序公平：用來確定報酬分配的程序的公平。
分配公平比程序公平更影響工作滿意度；
程序公平更影響組織承諾、對上級的信任和離職率

弗洛姆(Vroom)的期望理論
激勵水平：調(diào)動個體積極性和內(nèi)部動力的強度。取決于人們預(yù)期達到規(guī)定目標(biāo)的可能性（期望）和目標(biāo)對自己的重要程度（效價）；

激勵水平=期望X效價

工具性：工作績效與獲得獎勵的關(guān)系

激勵水平=期望X工具性X效價


影響激勵的三種關(guān)系：
努力與績效的關(guān)系：取決于個體對通過努力達成目標(biāo)概率的知覺，受認知、態(tài)度、價值觀等個體因素和任務(wù)特征、組織結(jié)構(gòu)和組織文化等組織因素影響；
績效與獎勵的關(guān)系：完成工作業(yè)績后能否獲得合理獎勵。
獎勵與滿足需要的關(guān)系：不同的人有不同的獎勵需要。

激勵的應(yīng)用
一、管理過程中的激勵
目標(biāo)管理(management by objectives, MBO)
設(shè)定明確的、可檢驗的和可衡量的目標(biāo)；
將整體的組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為相互銜接的單位和個體的具體目標(biāo)；
下屬參與目標(biāo)設(shè)定過程；
執(zhí)行過程中給下屬一定的自主和選擇權(quán)；
在執(zhí)行過程中及時給予反饋，更多以幫助者和咨詢者角色來修正與目標(biāo)的誤差；

沒有人拒絕它，沒有人把它退回來，那些多的用不完的人還是會做一些可怕的事情以便得到更多。

它是什么？
薪酬激勵

錢的激勵作用有多大？錢的激勵效果如何？
只有考慮到報酬的調(diào)節(jié)作用，才能理解人類的全部行為。 ——班都拉

錢象征著什么？成功和認可、自由和控制、權(quán)力和地位

對大多數(shù)人，錢有正強化的作用；

得到更多，就想要更多。
薪酬管理的傳統(tǒng)辦法
基本工資

獎金
獎金的缺點

績效獎金


浮動工資方案——以績效為考察基礎(chǔ)
計件工資方案
獎金
利潤分成
收入分成
使用股票期權(quán)
局限性：只適用于績效可以被簡單而客觀的評估；可能只鼓勵了很小范圍的行為。


討論題：

將考試成績作為老師獎金的依據(jù)，是否合理？請說出理由。

群體激勵工資計劃
團隊工作比個人單干有更高的成產(chǎn)率和質(zhì)量。
收益共享計劃：團隊共享從生產(chǎn)量提高中獲得的結(jié)余。
員工持股計劃(employee stock ownership plan) 在此計劃中，員工逐漸在公司的所有權(quán)上取得主要份額，最后成為所有者。
不足之處：團隊內(nèi)成員不論貢獻大小獎勵相同；
獎勵滯后。

討論題：
如果組織未完成整體目標(biāo)，而某一部門圓滿完成既定任務(wù)，那么該部門應(yīng)該拿到本部門該得的獎勵還是和全組織一樣的平均獎勵？

發(fā)展中的薪酬制度
銷售額之外的提成：根據(jù)例如顧客滿意度、團隊業(yè)績等；
獎勵領(lǐng)導(dǎo)的有效性：根據(jù)員工的滿意度評估；
獎勵新目標(biāo)：所有員工而不僅是銷售部門都為顧客滿意度、周期時間等目標(biāo)作貢獻；
技能薪酬與能力薪酬；
多樣靈活的自助式福利；
組織認可
組織認可至關(guān)重要；

成本很低，效果很好；

可導(dǎo)致績效和組織承諾的提高；

簡單而有代表性的認可方式：
表揚；
將員工名字刻在獎杯上；
寫卡片致謝；
請員工吃飯；
把照片放入光榮榜；
積分換取獎勵
使用運動器材/特殊座位的特權(quán)；
提升

增加內(nèi)部薪酬
使工作更有樂趣
讓員工體會到更多的成就感
在工作中保持自信心
改善工作設(shè)計增加內(nèi)部薪酬
專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化提高了生產(chǎn)效率，降低成本，但重復(fù)和單調(diào)會造成質(zhì)量下降、工傷、曠工和離職率。

工作內(nèi)容的設(shè)計需要關(guān)注員工的成長動機。

完善的工作設(shè)計能夠提供成就感和意義感。

任務(wù)設(shè)計的核心特征
技能多元：要求員工利用多種技能、能力的程度
任務(wù)完整：工作有明確的開始和結(jié)束；
任務(wù)重要性：對組織有多重要？對家人有多重要？在向朋友描述工作時有多自豪？
自主性：員工在多大程度上做決策、安排進程以及工作途徑？
獲得反饋：獲得關(guān)于自己工作進展和績效的客觀信息；


外科醫(yī)生和律師的工作非常符合工作特征設(shè)計；

傳統(tǒng)的藍領(lǐng)最不符合——因此較難激勵；

即便是傳統(tǒng)的工作，也有改善設(shè)計的空間；
佳能公司的單元生產(chǎn)
市場需求越來越個性化、多品種、小產(chǎn)量，以少品種大產(chǎn)量為特征的流水線出現(xiàn)危機；
從掃描儀開始試驗，改流水線為單元生產(chǎn)方式
佳能公司的單元式生產(chǎn)
員工不再是簡單地重復(fù)某個動作，一件完整的作品不是由所有勞動者配合完成，而是由幾個人甚至一個人完成；
員工可以根據(jù)需要和經(jīng)驗，選擇調(diào)整和改進工作過程；
專業(yè)化、專門化被綜合化、整體化代替；
工人潛能被充分激發(fā)，發(fā)明了很多實用、有效的工具和工藝改進措施；
2001年的純利潤比改進前的1998年上升了兩倍。

TPS的啟示
TPS，TOYOTA Production System,效仿者包括通用、福特等國外廠商，1978年一汽開始學(xué)習(xí)，到02年卻無實質(zhì)性進展；
勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)和相互信賴是基石；
頒布制度，鼓勵員工的合理化建議；
用管理換得員工忠誠；
形成了豐田特有的企業(yè)文化。離開了這個文化環(huán)境，TPS就會徒有其表；
以人為本？
管理的人性觀越來越積極了；
人不僅需要金錢，還需要成就感、自信心和意義感；還需要價值感和工作樂趣…….
管理者應(yīng)該越來越多地考慮這些激勵因素……
華 為
華為強調(diào)“高薪、高壓、高效”
管理手段軍事化；
只重結(jié)果，不考慮感情；
集權(quán)獨裁，不授權(quán)；
對待下屬嚴厲不寬容；

屬于較為典型的“非人本”性管理，卻成為國內(nèi)最為優(yōu)秀的企業(yè)之一，業(yè)績翻番，國際化道路也較為成功。
更高層次的激勵
明確組織的使命感
明確組織核心價值觀，建立強勢組織文化
創(chuàng)造能夠點燃員工激情的工作
舍生取義——樹立信仰
上善若水，潤物無聲——管理的最高境界

不同的績效結(jié)果由不同的激勵方式所帶來，不同的激勵方式取決于你如何看待人，如何看待人的動機、人的需求。

以人為本？對，沒錯。

關(guān)鍵在于“人是什么？人性是什么？”

謝謝大家！

某某教授的組織行為學(xué)講義-動機與激勵