個性化定制人力資源制度
與 核心技術(shù)操作


林澤炎 博士

國務院發(fā)展研究中心

我們的信念和追求


人才是唯一持久性的
競爭優(yōu)勢
第一部分


適合中國企業(yè)現(xiàn)實的
HRM體系構(gòu)建

中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。
大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關政策。
人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。
人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。
國內(nèi)企業(yè)不缺乏先進的人力資源管理思想，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。
員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。
目前中國企業(yè)人力資源管理制度 核心價值導向

戰(zhàn)略績效導向
員工發(fā)展導向
企業(yè)價值觀導向
制度公平導向
競爭動力導向
中國企業(yè)人力資源管理 現(xiàn)實選擇
方向：
程式化與人性化的融合
關鍵：
程式化制度建設
措施：
國際化與本土化結(jié)合
關注：
技術(shù)與管理并重

關于人力資源管理的幾個觀念
大人才觀——所有人都是個寶藏，不僅僅集中在經(jīng)理人
和核心專業(yè)人才
三位一體——政府引導、企業(yè)組織、個體開發(fā)
鼓勵流動——人力資本與位置、工作的匹配優(yōu)化
資本較量——首先是人力資本的較量
制度規(guī)范——人與組織的共同發(fā)展
承認差異——人力資本管理的出發(fā)點
重在激勵——人力資本管理的切入點
現(xiàn)代企業(yè)HRM目標

關鍵 目標






現(xiàn)代HR部門的定位與管理理念
定位
1、研究、指導
2、經(jīng)營
3、具體操作執(zhí)行
現(xiàn)代HRM的理念
認識人、尊重人、以人為本

現(xiàn)代HRM的內(nèi)涵：系統(tǒng)管理人
現(xiàn)代HRM的內(nèi)涵：系統(tǒng)管理人
基礎
工作分析與人員分析
宏觀層面
人力資源管理環(huán)境、政策
人力資源規(guī)劃
人力資源成本、效益、競爭力等
微觀層面
甄選、培育、考評、薪酬、職業(yè)管理等

HRD&M的新準則
溝通、共識；
信任、承諾；
尊重、自主；
服務、支持；
創(chuàng)新、學習；
合作、支援；
授權(quán)、賦能。
一流企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)
一流企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)解釋
平衡價值的確定
使價值進入每一項日程工作，平衡人和財務兩方面價值
執(zhí)著地堅持一個核心策略
制定并長期執(zhí)著地堅持一個作為企業(yè)立足之本的基本策略
文化—系統(tǒng)的聯(lián)系
在政策、系統(tǒng)和過程設計中利用企業(yè)文化來增加價值和促進績效的提高
大量多方面的信息交流
通過堅持全方位的信息交流和信息共享來贏得信任


2002/10/深圳HR年會
一流企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)解釋
與利益相關者合伙
建立內(nèi)部和外部關系以獲得競爭優(yōu)勢的資源
合作
公司內(nèi)部互相支持、分享資源和能力，在競爭中立于不敗之地
創(chuàng)新與冒險
管理風險、快速學習并進行面向市場的創(chuàng)新
競爭的激情
永不滿足和不斷改進的態(tài)度使公司的行動始終領先于其他公司


2002/10/深圳HR年會
HRM機制保證
1．注重實績的人力資源甄選機制（實力）
2．實施適量淘汰的人力資源競爭機制（壓力、 競爭力）
3．建立利益共同體的協(xié)作機制（合力）
4．推行“工作—學習”的創(chuàng)新機制（活力）
5．營造全員責任環(huán)境影響機制（責任力）
6．依靠規(guī)范制度的約束機制（群體動力）
7．以績效為依據(jù)的薪酬分配機制（效力、動力）
8．完善社會化的保障機制（安全與保障力）
HRM體系構(gòu)建的目標
規(guī)范企業(yè)人力資源管理
搭建基礎管理平臺
營造良好企業(yè)氛圍、凝聚人心
開發(fā)員工潛能
激活人力資源
提升企業(yè)核心競爭力

中國企業(yè)HRD&M核心體系理解
人力規(guī)劃 HRD&M方向
崗位分析 HRD&M平臺
績效考核 HRD&M關鍵中介
薪酬體系 HRD&M動力
人才培育 HRD&M保證

形成一個閉環(huán)系統(tǒng)

關于人力資源管理制度構(gòu)建中幾對觀念的思考
一、 戰(zhàn)略目標的貫徹與背離
二、 大一統(tǒng)與個性化定制
三、 人力資源工作者的獨立與服從
四、 差異與雷同
五、 企業(yè)目標與個人目標
六、 國際化與本土化
七、 程序化與人性化
八、 技術(shù)與管理
九、 指揮與輔導
十、 經(jīng)驗與理論

人力資源管理制度體系理解
崗位P
第二部分

HRM體系平臺構(gòu)建
——崗位分析原理與實踐

以崗位為核心的HRM理解
何時需要實施工作分析
缺乏明確的完善的書面的職位說明，人們對崗位的職責和要求不清楚；
雖然有書面的崗位說明，但與實際工作的情況不符，很難遵照它去實施；
經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象；
剛剛進行了組織機構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整；
當需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準；
當需要對員工的績效進行考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標準；
當需要建立新的薪資體系時，無法將各個職位的價值進行評價。
崗位分析的兩大前提

戰(zhàn)略定位

組織機構(gòu)與職能確定

案例：
某檢測檢驗綜合服務公司的做法

崗位分析中的幾個概念
職位
職位也叫崗位，在組織中完成一項或多項責任的組織中的一個任職者所對應的位置就是一個職位。一般來說，有多少個職位就有多少個任職者。例如，總經(jīng)理、秘書、出納、招聘主管、營銷總監(jiān)等。應該注意的是，職位是以“事情”為中心確定的，強調(diào)的是人所擔任的崗位，而不是擔任這個崗位的人。例如李強是某公司中的生產(chǎn)部經(jīng)理，當我們在對生產(chǎn)部經(jīng)理這個職位進行崗位分析時，我們所指的生產(chǎn)部經(jīng)理是一個崗位的概念，而不是具體的李強這個人。
崗位分析中的幾個概念
職務
職務是由組織中主要責任相似的一組職位組成的。在組織規(guī)模大小不同的組織中，根據(jù)不同的工作性質(zhì)，一種職務可以有一個職位，也可以有多個職位。例如營銷人員的職務中可能有從各種不同營銷工作的人，但他們的主要工作責任是相似的，因此可以歸于同樣的職務中。
崗位分析的程序
信息收集方法
問卷
面談
-----
崗位分析應收集的信息（6W2H）

what who when
why where
for whom
how to do
how much


崗位信息收集方法

問卷調(diào)查法
觀察法和記實分析法
工作日志法和主管人員分析法
訪談法和座談法
工作實踐法和實驗法
典型事例法的關鍵事件法
資料法
工作信息真實性控制程序
個人行為 組織控制
工作信息申報



Y n
標注問題
崗位分析調(diào)查表填寫一般要求
接受培訓，準確理解所填各項內(nèi)容；
實事求是，按崗位工作的實際填寫；
人事兼顧，以工作任務為準；
紀實為要，參考部門目標和職責；
略有前瞻，以現(xiàn)實工作為準；
語言直白，忌用各種修飾詞匯；


崗位分析調(diào)查表填寫應注意的問題

夸大職責范圍
故意抬高或降低素質(zhì)要求
面面俱到
擺不脫現(xiàn)任職人員的影子
千崗一面


崗位分析結(jié)果及關系









適合中國企業(yè)特點崗位設置方案
一個方法：
按照組織結(jié)構(gòu)或公司的業(yè)務內(nèi)容逐層往下細分或者列舉工作內(nèi)容，將類似的工作任務、業(yè)務活動形成一集合體。按照“XXX（前綴）+工作內(nèi)容+XXX(后綴)”公式確定崗位名稱。
適合中國企業(yè)特點崗位設置方案
五個原則：
差異性
獨立性
飽和性
系統(tǒng)整體性
個性化
適合中國企業(yè)特點崗位設置方案
避免三個傾向：
從人的角度出發(fā)
從自己利益出發(fā)
談崗位等級
適合中國企業(yè)特點崗位設置方案
一個體現(xiàn)：崗位管理的動態(tài)性






崗位描述要求
準確性
描述要準確，語言要精煉，一崗一書，不能雷同，不應“千崗一面”，“一崗概全”。
實用性
任務明確好上崗，職責明確易考核，資格明確好培訓，層次清楚能評價。
完整性
一般由現(xiàn)崗人員自我描述，主管領導審定，專家撰寫主要職務，人力資源部及其他部門工作人員協(xié)助完成其他職務描述。從程序上保證文件的全面性和完整性。
統(tǒng)一性
文件格式統(tǒng)一，參照典型職務描述書編寫樣本。
崗位描述書的條目定義

工作識別項目
崗位的組織地位
工作職責
任職資格
工作流程
業(yè)績標準

——見具體的崗位說明（描述）書
崗位評價概述
崗位評價的定義
崗位評價不是一門深奧的科學，而是對一個組織內(nèi)部所有崗位的相對價值以公正、理性的態(tài)度進行分析并作出的判斷。

以崗位為中心，嚴格按照既定的標準，進行：
——比較
——分析
——判斷

為什么要進行崗位評價
從崗位本身出發(fā)，對各崗位有一個全面的了解；
保持公司內(nèi)部崗位相對價值關系的一致性；
崗位評價為企業(yè)對未來組織結(jié)構(gòu)和勞動力市場變化作出反應提供了策略性框架；
為公正合理的薪酬分配提供科學依據(jù)；
對人才合理認可。
崗位評價的原則
對崗位進行評價，而非對任職人員進行評價；
按照崗位說明書所描述的內(nèi)容，及實現(xiàn)該崗位的目標所需的要求來評估崗位；
對企業(yè)現(xiàn)有崗位進行評估，而不考慮以往和/或?qū)淼淖兓?
評估過程中始終保持標準的一致性；
評估時，不應參考現(xiàn)有的級別劃分、工資級別等因素。
崗位評價的基礎
對所需評估的崗位及工作內(nèi)容有全面的了解；
有完整而精確的崗位說明書；
對要評估的每一崗位給予充足的時間，認真考慮。
崗位評估小組的職責

學習、分析崗位說明書所提供的信息；
學習因素崗位評分的基本方法；
運用因素崗位評分方法對崗位進行評估；
對全面崗位評估結(jié)果進行核查確認。



崗位評價方法



瑞士資源集團(CRG) 崗位評價因素


美國Hay Group的職位評價系統(tǒng)
我們設計的崗位評價工具

公共因子的確定——對所有崗位的貢獻度
公共因子的分級——根據(jù)工作的實際描述
公共因子的權(quán)重——體現(xiàn)管理思想導向
我們設計的崗位評價因素
因素1: 準備和培訓
因素2: 工作經(jīng)驗
因素3: 分析能力
因素4: 獨立判斷及失誤的后果
因素5: 聯(lián)絡溝通
因素6: 與他人的工作關系
因素7: 腦力/視力/體力緊張
因素8: 工作條件
因素9：復雜性
因素10 創(chuàng)造性
因素11 責任權(quán)限


崗位評價因素舉例


知識與技能
影響/責任
解決問題/制定決策
行動自由度
溝通技能
工作環(huán)境





崗位評價流程
各部門成立評價小組，小組成員主要由咨詢專家、部門領導、關鍵崗位人員等組成；
評價小組成員務必熟悉崗位評價工具及評價標準；
評價小組成員共同確定本部門的崗位；
根據(jù)崗位評價標準，對照某一崗位的實際情況或崗位描述書，對崗位評價表中各因素的不同等級值（程度）不同作出選擇（只選一項）；
待本部門全部崗位評價完畢，收回評價表，及時交公司人力資源部，轉(zhuǎn)咨詢工作人員。

崗位評價需注意
評價只針對崗位，而不針對某個人；
務必嚴謹、科學，針對崗位的實際情況，作出如實、準確地評價；
崗位評價結(jié)果必須是評價小組共同努力的結(jié)果；
有什么問題請及時和咨詢小組成員及人力資源部取得聯(lián)系。
第三部分


HRM體系構(gòu)建關鍵
——績效考核管理體系

010-65236626
Linzeyan@drc.gov.cn
績效及其考評的理解
績效
P=F（SOME）

潛 能
行為過程 績效
行為結(jié)果


績效考核做什么 —— 4W的本質(zhì)
為什么？ 目標
做什么？ KPI
做得怎么樣？ 標準
如何應用？ 結(jié)果
績效考核的發(fā)展
控 制 發(fā) 展
評 估 管 理
注重過去 注重將來
依賴監(jiān)督 依賴自我管理

——績效管理是個溝通過程
績效管理體系設計兩大前提

基于企業(yè)戰(zhàn)略

基于員工發(fā)展
績效管理中需要解決的 兩大核心問題
管理問題——定位
1、企業(yè)戰(zhàn)略與文化
2、公司治理結(jié)構(gòu)
3、企業(yè)管理水平狀況
4、決策層管理導向
5、員工素養(yǎng)
技術(shù)問題——工具設計
1、目標分解
2、關鍵業(yè)績指標（KPI）的提煉
3、業(yè)績考評標準的編制
4、考評方法
5、考評程序
6、考評周期
實施績效管理的意義
實施了績效管理的公司會怎樣
利潤較高
現(xiàn)金流量較好
市場運作狀況較好
股值較高
生產(chǎn)率明顯高于行業(yè)平均水準（人均銷量）
重視企業(yè)績效改善的關鍵環(huán)節(jié)
1、甄選合格的人
使用一個能夠吸引合適候選人的招聘程序
實施一個適當?shù)墓ぷ鳌徫环治?
對每一個新員工建立高期望值
監(jiān)測招聘程序的效率
2、正確的培訓和發(fā)展計劃
使技能的發(fā)展?jié)M足經(jīng)營的需要
每一個員工都必須建立個人發(fā)展計劃
如果可能，新員工應建立內(nèi)心目標
3、有效的溝通
確保使命和戰(zhàn)略保持在一個能被理解的適當水平上
價值體系必須明白無誤地宣布并予以實施
對溝通的關鍵信息，包括成功，作出一個精心準備的規(guī)劃
對企業(yè)和個人的表現(xiàn)和績效了如指掌

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重視企業(yè)績效改善的關鍵環(huán)節(jié)
4、每一個人都認識到自己的角色責任
致力于個人目標的明晰性，并針對這些目標對工作績效作出評估
每年至少要做出一次素質(zhì)評估
5、各個層面員工的動機
他們必須感覺到自己的價值
他們必須被授權(quán)，并且懂得使用權(quán)限去行動
獎勵體系必須公平合理
員工的所有權(quán)必須得到鼓勵
避免使用陳腐的“他們和我們”的做法來凸顯經(jīng)理和其他員工之間的差異，比如，主管專用餐廳等
6、在企業(yè)內(nèi)倡導創(chuàng)新精神
持續(xù)的遠景展望
鼓勵嘗試——經(jīng)常是一個更好的方法

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建立一個高效率工作環(huán)境標準
工作的經(jīng)營目標關聯(lián)度
任務能力——完成所交付任務的能力
任務的連貫性——集中精力于穩(wěn)定和連貫的任務和目標
服從的技巧——角色、技術(shù)能力與任務匹配、發(fā)展
創(chuàng)造自主——自主完成任務
資源——從事工作的工具
承諾——忠誠于組織
同等交流——有權(quán)利獲得與工作或?qū)I(yè)有關的知識和信息
績效管理——保證成功的因素
高級管理層參與——樹立績效管理模范
制定具有挑戰(zhàn)性的目標
將績效期望與公司經(jīng)營目標掛鉤
溝通公司財務結(jié)果
同管理人員確認績效管理的目的以及他們所扮演的角色
運用指導與反饋提高績效
確定員工發(fā)展需求并探討相關的行動步驟
全年適時修改績效衡量手段
為管理人員和員工提供績效管理后續(xù)培訓
績效管理體系 Performance Management System
案例一 某電信服務公司的績效考評


背景分析
目的：
1、規(guī)范管理
2、目標實現(xiàn)
3、落實到人
案例二 某金融保險公司的績效考評

背景分析
目的及要求：
1、職責明確
2、目標實現(xiàn)

某金融保險公司的績效考評表
案例啟示

目標設定與分解
KPI提煉
標準編制
目標管理的原則







SMART原則

Specific（明確的）
Measurable（可測量的）
Action-oriented（行動導向的）
Realistic（可行的）
Time-related（有時限的）
目標體系圖
a1 a11
a2 a12
a3 a13

公司目標
目標分解表述


在XXXXX時限之前，
通過XXXXXX手段（方法、措施），
達到XXXXXX目標（結(jié)果、目的）。
關鍵工作目標及測量 （分公司經(jīng)理（直銷））
目標（貢獻） 如何測量（指標）
1、銷售生產(chǎn) ◆獎金收入
2、招聘 ◆面試/錄用比例
◆招聘的數(shù)目
◆尋找人才的能力（技能）
3、培訓與開發(fā) 記錄
◆課程的參加者
◆培訓日志
◆保持人才的能力（技能）
4、工作環(huán)境 ◆辦公家具
◆動機（技能）
◆交流（技能）
◆團隊工作（技能）
◆士氣（技能）
（最后4個來自反饋）
5、 質(zhì)量控制 ◆人力（面試技能）
◆（系統(tǒng)控制）
◆計劃（技能）
◆時間管理（技能）
◆承諾（技能）
目標報告考評制度 ——操作流程
KPI設計方法——績效指標圖示法
KPI設計方法 ——問卷調(diào)查法
關鍵業(yè)績指標提煉示例
績效考核標準的編制
要求：
定量要準確
內(nèi)容要先進合理
標準要有特異性
文字要簡潔通俗
內(nèi)容
業(yè)務目標
業(yè)務規(guī)范
考評標準舉例
量化標準
成本：花費了、節(jié)省了或收入了多少？
數(shù)量：交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務？
時限：何時開始或結(jié)束行動，頻率如何？
質(zhì)化標準
質(zhì)量：產(chǎn)品或服務如何滿足客戶的需要？
影響：行動的結(jié)果或影響是什么？
事件：何種條件會引發(fā)行動？或會導致什么樣的結(jié)果？
績效標準編制示例
績效標準編制示例
績效考核方法
分級法
強制選擇法
關鍵事件法
評語法
立體考核法
情景模擬法
目標管理法
行事歷
訪談法


平衡記分卡與各績效指標的聯(lián)系

我們怎樣滿足股東？


顧客怎樣看我們？ 我們必須擅長什么？






我們能否繼續(xù)提高
并創(chuàng)造價值？

某公司應用平衡記分卡的KPI舉例
某公司應用平衡記分卡的指標舉例
顧客角度

目標 測評指標

新產(chǎn)品 新產(chǎn)品銷售所占百分比
供貨反應靈敏 按時交貨率（由顧客評定）
優(yōu)先供貨商 重要帳戶的購買份額
顧客伙伴關系 合作性工程活動的數(shù)量
績效管理的程序
員工與主管溝通
溝通（COMMUNICATE）的黃金原則
C——清楚地(CLEARLY)表達你的要求/指令
O——公開(OPEN)討論
M——記錄(MAKE)
U——評論(UMPIRE)這些信息
N——不要(NEVER)假設
I——(IMPEL)強迫去聽
C——跟蹤 (CHASE)反映
A——(ACTION)行動
T——(TOUCH)定期與下屬交流
E——(EVALUATE)評價
績效輔導的基本模型
業(yè)務需求
運營結(jié)果 崗位績效

因果關系

差距 差距

因果關系


外部原因 內(nèi)部原因

第四部分


分享成功的HRM薪酬設計
——激勵動力源


010-65236626
Linzeyan@drc.gov.cn
診斷薪酬方案的四大問題
問題1：用要點表述清楚你公司薪酬系統(tǒng)的一個優(yōu)點和三個缺點？
問題2：你公司的薪酬系統(tǒng)體現(xiàn)出何種價值取向的分配原則？
問題3：你對薪酬及公司薪酬系統(tǒng)的滿意度有多高？
問題4：加倍努力，再加倍努力，你有沒有獲得高薪的可能性？
薪酬管理的良性循環(huán)
廣義薪酬的內(nèi)容
經(jīng)濟性報酬
薪酬的構(gòu)成
績效工資
影響薪酬的因素
內(nèi)部因素
薪資水平的選擇
薪酬系統(tǒng)設計的基本原則
競爭原則
薪酬模式選擇依據(jù) ——薪酬四方圖
低差異性
三種薪酬模型的比較
企業(yè)典型職位薪酬趨勢










資料來源：iQuantic調(diào)查公司和Radford Associates調(diào)查公司
不同職位員工的薪酬體系
經(jīng)營者（董事長、總經(jīng)理）薪酬體系
工資+獎金的模式轉(zhuǎn)向基本年薪+效益年薪+股權(quán)激勵
經(jīng)營管理層副職（副董事長、副總經(jīng)理、三總師）薪酬體系
實行崗位工資+效益獎金+適當股權(quán)
科技員工薪酬體系
基本工資+技術(shù)入股
營銷員工薪酬體系
按銷售業(yè)績提成辦法
普通員工薪酬體系
崗位工資+適當獎金
銷售人員的薪酬模型
生產(chǎn)人員薪酬模型
經(jīng)營者年薪模型
管理人員的薪酬模型
某大型企業(yè)集團高管人員實行目標管理基礎上的年薪制模型

某大型商場鐘點工的薪酬模型
科技人員的薪酬模型
項目經(jīng)理的薪酬模型
項目提成
第五部分


人力資源工作者
角色定位與修養(yǎng)
人力資源管理職能定位 ——Dave Ulrich 的《人力資源冠軍》
戰(zhàn)略伙伴：把企業(yè)業(yè)務發(fā)展目標變成人力資源部門的具體行動
—建立組織架框
—設計評估體系
—帶頭改進工作中不合理的地方
—分清工作輕重緩急和優(yōu)先次序

員工代言人：在有限資源情況下，平衡供與求的關系， 爭取員工的最大貢獻。（十個C的方法）
—給員工充分授權(quán) Control
—給員工介紹遠景和方向 Commitment
—工作有足夠挑戰(zhàn) Challenging
—團隊合作 Collaboration
—員工分享成功果實 Compensation
—開放式交流 Communication
—受到應有的尊重 Concern for due Process
—提供工具 Computer & technology
—有能力勝任工作 Competence

HR管理者應具備的素質(zhì)
信用——精明的生意人
協(xié)調(diào)——優(yōu)秀的人際關系專家
規(guī)劃——戰(zhàn)略計劃設計者
敏感——卓越的心理專家
淵博——一流的博學家
原則——執(zhí)法者
妥協(xié)——政治家
將對的事情做對 ——杰出管理者的行事原則
誠實與實干
發(fā)展成功戰(zhàn)略或“卓越宏偉計劃”
建立強大的管理隊伍
激勵員工追求卓越
創(chuàng)造一個靈活、富有責任心的組織
將強化管理與薪酬體系緊密結(jié)合起來

美國最優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人所共有的 10大特點

激情
高智商和清晰的思路
良好的溝通能力
充沛的精力
清醒的自我
內(nèi)心的平靜
充分利用早期的生活經(jīng)歷
強有力的家庭支持
積極的態(tài)度
專注于“將對的事情做對”
中國成功管理者的忠告
最好的策略是誠實的策略
最佳留人方式是為員工著想
最佳的品質(zhì)是寬容
最有效的方式是完全溝通

結(jié)束語
真誠感謝
各位的支持與合作

林澤炎 博士
國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所
010-65236626
13801127481
Linzeyan@drc.gov.cn
北京/2003/1

個性化定制人力資源制度