某公司交流材料--工作中存在的問題
內蒙古有限公司2006年工作總結及
中國移動通信集團內蒙古有限公司
李孟繁
匯報提綱
第一部分、2006年主要工作
第二部分、2006年工作中存在的問題
第三部分、2007年工作思路


第一部分、2006年主要工作
一、實施全面績效管理，建立和完善以能力和業(yè)績?yōu)閷虻膯T工評價體系，發(fā)揮績效薪酬的激勵作用。
2006年績效管理工作的主要目標是營造績效管理氛圍、形成績效管理習慣、提高績效管理技能。經(jīng)過為期一年的運作，現(xiàn)已將部分勞務用工也納入了績效管理；全體員工通過若干個績效管理周期的實踐，已經(jīng)適應了績效管理方式，為績效管理的持續(xù)深化奠定了基礎。
第一部分、2006年主要工作
第一部分、2006年主要工作
2006年，圍繞年初公司確定的重點工作目標，加強組織機構、職位設置、人員配備管理。年內，區(qū)公司成立內審部、客戶服務部、集團客戶部、工程建設中心等機構，調整了人力資源部、市場經(jīng)營部、物流中心部分下設機構；將盟市分公司網(wǎng)絡部所屬的中心合并為三個，以適應網(wǎng)絡集中化管理維護的需要；撤銷分公司市場部下設的數(shù)據(jù)業(yè)務中心，增設集團業(yè)務中心、合并掉6個營業(yè)部，有效的整合資源、突出工作重點。
制定了全區(qū)組織機構管理辦法、人員流動管理辦法、員工獎懲管理辦法及員工行為規(guī)范。
啟動了員工職業(yè)生涯規(guī)劃項目，預計年內可完成設計方案。

第一部分、2006年主要工作
加大培訓投入，從機構、人員、資金各個方面給予充分保障。2006年培訓工作以“開拓思路、轉變觀念、提升素質能力”為核心，全區(qū)統(tǒng)一組織實施了二、三級經(jīng)理輪訓，培訓形式豐富多樣。

將培訓納入長期重點工作來抓，啟動了五年培訓規(guī)劃項目，預計年內可完成設計方案。
培訓工作
培訓工作
管理人員培訓：開展了二、三級經(jīng)理輪訓。通過五期二級經(jīng)理培訓、八期三級經(jīng)理培訓，對全區(qū)430多名三級經(jīng)理及以上人員（含通信服務公司）進行了培訓。培訓課程包括高階經(jīng)理五要素、沙盤模擬、卓越執(zhí)行力、情境領導以及實地考察學習。此項培訓有效拓寬了經(jīng)理人員工作思路、開闊了視野，幫助大家發(fā)現(xiàn)與其他地區(qū)的差距。
區(qū)公司員工培訓：舉辦16期次區(qū)公司員工團隊建設展訓練，培訓量達640人次。通過團隊合作理論培訓與體驗式拓展訓練，加強了上下級、同事之間的溝通，搭建了跨部門協(xié)作的橋梁和紐帶，效果明顯。
MBA培訓：為提高全區(qū)二、三級經(jīng)理管理人員綜合素質，公司開辦了全區(qū)二、三級經(jīng)理工商管理碩士（MBA)課程研修班，共設9個班級，每班每一個半月集中面授一次，每次為期4－5天（含周六日）。每班級學制1年。公司為每門課程均聘請了國內知名的專家和教授，師資力量雄厚。
其他培訓：除以上主題培訓之外，2006年區(qū)公司還牽頭組織各類業(yè)務、專業(yè)培訓達111個班次，培訓人次達3540人次；公司還利用OA信息化平臺，為員工提供“好書推薦”、“培訓教材下載”、“電子課堂”等服務，促進了內部學習氛圍的形成。


第一部分、2006年主要工作
2006年10月9日—19日，由集團公司內審部對內蒙古有限公司人力資源管理流程進行內部審計。
本次審計共包括150個控制點，其中內控執(zhí)行有效的控制點有139個（92%），內控設計有效而未遵循執(zhí)行的控制點有7個(5%) ，存在內控設計缺陷的控制點有4個（3%），與SOX法案相關控制點為62個，審計過程中發(fā)現(xiàn)需要改進的控制點有5個。以上結果說明公司在人力資源管理流程上已建立了相對足夠的規(guī)章制度，在制度的內控設計或執(zhí)行上仍然有可強化及減少風險的地方。
在內蒙古移動有效的人力資源管理內控活動中，采用預防性控制措施比例占93％(120個)，查錯性控制措施比例占7％(19個)，說明公司人力資源管理內控措施多為事前控制，能較好的降低風險。
在內蒙古移動人力資源管理內控活動中，公司采取自動化（信息化）手段占7％(19個)，手工操作占93％(120個)，說明公司在人力資源管理流程內控手段方面自動化程度有待提高，應加強人力資源管理信息化建設。
第二部分、2006年工作中存在的主要問題
一、績效管理水平有待提高
績效管理是人力資源改革的核心工作。公司06年實施績效管理之初，無論從員工的認知，還是技術操作層面，都遇到了較大的阻力。通過學習兄弟省份先進經(jīng)驗、不斷改進管理方式，掃除了一些障礙，取得了一些進步。但在執(zhí)行中新的問題也在不斷凸現(xiàn)：1、KPI與GS未能達到精細管理的目標，尚不能充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略和工作重點；2、部門層面績效評估結果趨同現(xiàn)象普遍；3、盟市分公司績效管理水平參差不齊。
二、勞動用工管理
2006年以來，勞務派遣制員工數(shù)量劇增，崗前培訓投入大、流失率高，急需加強管理。我們按照集團公司指導意見，進行了職位分類與用工現(xiàn)狀統(tǒng)計等工作，在實施階段還面臨以下困難，即根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，實際在A類職位工作的勞務工數(shù)量遠大于集團公司下達的可轉合同制員工指標數(shù)量，那么應按照什么條件選擇轉換對象？建議集團公司在統(tǒng)籌考慮各省區(qū)市公司特殊情況的基礎上，能夠統(tǒng)一標準、統(tǒng)一方案、統(tǒng)一動作，避免由于各地情況不同，引發(fā)不必要的矛盾和糾紛。
第二部分、2006年工作中存在的主要問題
三、培訓系統(tǒng)化程度需加強
2006年公司開展的培訓工作，在力度、范圍上均屬于內蒙古有限公司歷史之最。培訓工作開展初期，由于在合作伙伴和師資的選擇上沒有經(jīng)驗，造成個別培訓效果和預期培訓目標存在差距。后期，在集團公司相關部門的指導和兄弟省市公司幫助下，很快好轉。
四、員工未來發(fā)展問題
華信惠悅設計的職位體系，一方面使得員工，特別是業(yè)務、技術員工的發(fā)展受限；另一方面也很難貫徹企業(yè)人才導向的意圖。人力資源提升項目實施以后，打破了過去平均分配的歷史，薪酬與業(yè)績掛鉤，對于激發(fā)員工工作熱情、調動工作積極性大有裨益。但這種熱情是有保鮮期的，企業(yè)還需要結合員工的高層次需求，關注和幫助員工建立職業(yè)發(fā)展藍圖、規(guī)劃未來發(fā)展方向。
第二部分、2006年工作中存在的主要問題
五、薪酬管理中的問題
為執(zhí)行上市公司薪酬保密制度，2006年薪酬發(fā)放、繳納個人所得稅的工作劃歸人力資源管理。由于地方稅務部門稅收任務壓力較大，因此對我公司個人所得稅征繳力度較大，在一些存在爭議的稅金方面反復談判，牽扯大量精力，給人力資源管理工作帶來很大壓力。
過去離退休人員的躉交的補充養(yǎng)老保險稅金，由于數(shù)額較大，在計算方面又存在爭議，目前還在與稅務部門磋商。
第三部分、2007年工作思路


重點工作


重點工作一、職業(yè)生涯規(guī)劃實施
重點工作一、職業(yè)生涯規(guī)劃實施
重點工作二、績效管理
重點工作三、加強培訓管理
明確培訓管理定位：
是培養(yǎng)員工的搖籃；完善員工知識體系的專家；是提高員工績效的助推器。

結合5年培訓體系規(guī)劃，07年培訓工作重點做好以下內容：
一、建立培訓制度體系：
結合員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，建立一套適合內蒙移動員工發(fā)展的培訓制度體系。
如：員工培訓管理辦法、員工學歷教育管理辦法、員工內訓師管理辦法等。
二、建立培訓流程模板
結合培訓管理經(jīng)驗，編制培訓管理流程模板及組織培訓流程模板，通過制作模板，可以實現(xiàn)全區(qū)培訓管理的經(jīng)驗共享。
三、建設全區(qū)培訓資源共享模塊
如：內外部講師師資庫、第三方機構參考資料庫、培訓流程模板、培訓管理工具及精品課程共享等。
四、實現(xiàn)全區(qū)培訓的集中化管理
公司中層、高層及一線員工、新員工的培訓由區(qū)公司統(tǒng)一安排實施，這樣既可以實現(xiàn)培訓的專業(yè)化，又可以保證培訓內容與效果的全區(qū)統(tǒng)一性。只將一些基礎性、針對性的培訓放在盟市分公司。

重點工作四、人力資源信息化建設
1、結合集團公司HRMIS建設要求，穩(wěn)步推進HRMIS各期建設內容；
2、加強HRMIS應用推廣，到2007年中期，實現(xiàn)HRMIS業(yè)務層面的內容專業(yè)歸口管理；
3、建立和完善績效管理電子流程，推廣全區(qū)；
4、完善干部考核管理電子模塊，全區(qū)應用；
5、建立全區(qū)培訓管理資源共享模塊；
6、建立全區(qū)薪酬管理電子流程；
7、繼續(xù)推廣全區(qū)社會保險管理軟件。


某公司交流材料--工作中存在的問題