穿越流程壁壘的業(yè)務管理優(yōu)化
36穿越流程壁壘的業(yè)務管理優(yōu)化
某移動通信有限責任公司隸屬中國移動通信集團公司，1997年改制重組，率先在香港和美國同步上市，1999年成為外商獨資企業(yè)，是現(xiàn)中國移動（香港）有限公司的內(nèi)地運營子公司。浙江省在全國各省市中人口列第十一，面積列第二十五位，但浙江移動的客戶和收入規(guī)模在中國移動通信集團內(nèi)連續(xù)九年位居第二，2004年公司通話用戶數(shù)突破1600萬，收入近150億。2003年底以來，公司致力于“塑造客戶服務之魂”，組織實施了客戶服務業(yè)務流程優(yōu)化項目，穿越流程壁壘，優(yōu)化業(yè)務流程，有效的提升了客戶服務優(yōu)勢，鍛造了企業(yè)核心競爭力。在激烈的市場競爭中，凈增用戶市場份額保持在70％以上。
一、穿越流程壁壘的業(yè)務管理優(yōu)化提出的背景
（一）隨著市場的高速發(fā)展和企業(yè)間競爭的加劇，客戶服務已經(jīng)成為用戶選擇通信公司的關(guān)鍵因素。行業(yè)競爭的重心逐步從價格向服務轉(zhuǎn)移，客戶對服務有了更高要求：客戶迅速增長，服務量相應增加，要求服務更加方便、更為快捷；業(yè)務更加復雜，客戶咨詢服務上升，要求服務更加明白、更加周到；消費者維權(quán)意識增強，客戶要求服務更加妥善、更負責任；集團客戶和VIP客戶發(fā)展，服務需求更加個性化，要求公司服務更加優(yōu)越、更有特色。
（二）從調(diào)查結(jié)果來看，公司的客戶滿意度不夠高。2003年客戶滿意度調(diào)研結(jié)果顯示，公司在三方面需要重點關(guān)注：一是客戶評價低的服務，如客戶投訴處理，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，僅有45％的用戶認為公司的客戶投訴處理工作好；二是相對競爭對手領(lǐng)先程度不高的服務，如1860熱線服務工作，有73％的用戶認為較好，同競爭對手相當；三是與過去相比客戶滿意度下降的服務，如營業(yè)廳服務，2002年有79％用戶對營業(yè)廳服務表示滿意，而2003年僅有74％用戶滿意。在各方面業(yè)績顯著進步的同時，客戶滿意度卻下降了，說明公司的客戶服務急需改進。
（三）客戶服務流程存在著壁壘。2003年，浙江移動首先在杭州分公司試點開展流程優(yōu)化和重組的創(chuàng)新實踐。在試點過程中浙江移動發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)的管理體制下逐步形成的傳統(tǒng)的業(yè)務流程，雖然在企業(yè)不斷發(fā)展、管理體制相應改革的過程中不斷改進和完善，但沒有從根本上跳出以職能管理為中心的框架，強調(diào)的仍然是職能部門的權(quán)責分工，而不是從客戶需求出發(fā)。正是在這種“內(nèi)部管控”導向下，公司的網(wǎng)絡、市場、客戶服務以及企業(yè)綜合管理之間，省公司和市公司之間，流程與流程之間，存在著各種壁壘。如某用戶反映辦理的IP業(yè)務存在雙重計費問題，客服人員在相關(guān)部門之間往返近十次，歷時10余天也沒有得到解決。為什么解決客戶的一個問題會這么難？相關(guān)部門在流程中的行為似乎都有自己的道理，但面對客戶公司應該遵循什么邏輯？客戶服務僅僅是窗口單位和客服部門的工作和職責嗎？真正能夠有效改善客戶服務的措施在哪里？公司領(lǐng)導層認識到，關(guān)鍵是要對客戶服務流程進行優(yōu)化或重新設計。
自從20世紀90年代提出流程再造理論以來，很多公司采用這種方法，強調(diào)從頭改變，重新設計，再造新的業(yè)務流程，以求在速度、質(zhì)量、成本和服務等各項績效考核的關(guān)鍵指標上取得顯著改善。面對著客戶服務流程優(yōu)化的迫切性，浙江移動借鑒一些公司主要借助咨詢公司的力量開展流程再造并不成功的教訓，從企業(yè)實際出發(fā)，主要依靠公司領(lǐng)導、骨干和員工的力量，在先期試點基礎(chǔ)上，創(chuàng)新性地提出了穿越流程壁壘、優(yōu)化業(yè)務流程、提升服務水平的管理思想和方法，精心設計并在全省付諸實施。
二、穿越流程壁壘的業(yè)務管理優(yōu)化的主要內(nèi)容
優(yōu)化和重組流程，關(guān)鍵是要打通、穿越這些壁壘（即：流程穿越），最終優(yōu)化業(yè)務流程（即：流程跨越）。為了使各級員工能夠更好的接受這種理念，推動客戶服務更好的提升，公司流程優(yōu)化小組和基層一線人員充分討論，決定用“流程穿越和流程跨越”這個形象的詞來定義公司的流程優(yōu)化實踐。2004年，公司在全省全面推廣流程穿越和流程跨越管理，即穿越流程壁壘的業(yè)務管理優(yōu)化，具體來說主要是指：
首先，穿越流程壁壘的業(yè)務管理優(yōu)化是一個“始于客戶需求，終于客戶滿意”的過程，是讓業(yè)務流程的制訂者、管理者、支持者等雖與流程密切相關(guān)卻極少執(zhí)行流程的人員，以普通的流程執(zhí)行者角色，按照流程要求來實際執(zhí)行流程，從而感受客戶服務真實情況，增強客戶服務意識。主要實現(xiàn)三種穿越：一是客戶穿越。公司管理層和各部門骨干員工組織穿越小組，通過同客戶面對面溝通交流、流程體驗、角色扮演等有組織方式，真正的感受到客戶需求，深刻認識到流程中存在的問題，從向內(nèi)看領(lǐng)導變?yōu)橄蛲饪纯蛻?；二是崗位穿越。通過跨崗位、跨部門座談、流程親歷和角色扮演等方式，打破原有的職責界限。后臺支撐部門骨干員工走上前臺服務部門的一線崗位，深入基層。通過換位思考，推動了前向思維：客戶服務一線向前想一步，想客戶所想；業(yè)務與服務管理部門向前想一步，想市場所想；技術(shù)與支撐部門向前想一步，想前臺所想；管理決策部門向前想一步，想一線所想；三是公司穿越。流程穿越在服務一線進行，省市分公司混成編隊，在客戶服務的實踐中，突破了省市公司之間、市縣分公司之間的壁壘，通過流程穿越，促成了貫穿全公司、橫跨各部門的一體化客戶服務思想。在此基礎(chǔ)上，進一步通過流程跨越，全新設計或者系統(tǒng)改造業(yè)務流程，實現(xiàn)業(yè)務和服務改善的跨越式發(fā)展。
其次
穿越流程壁壘的業(yè)務管理優(yōu)化