績效管理咨詢項目建議書

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與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告PPT文件絕不相同
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此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名
咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢
項目資料及相關方法、工具及成果。

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人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義。

對于咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項目建議書、編制咨詢報告、建立行業(yè)知識庫、
建立公司自身方法體系、咨詢項目接單及過程管理等活動的有效支持工具。

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目 錄











目 錄
建立人力資源管理體系的基點
基于企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀的人力資源管理體系


我們建議整個咨詢項目分成三個階段進行 每一階段都有不同工作側(cè)重點
項目設計思路與成果形式

1、華錦集團薪酬制度及薪酬管理現(xiàn)狀分析。

2、行業(yè)薪酬調(diào)查分析及華錦的薪酬策略。


目 錄
第一階段：薪酬體系調(diào)查研究流程

1、了解華錦集團人力資源資源管理形狀，并重點調(diào)查了解目前薪酬體系的運作情況。

2、調(diào)查了解行業(yè)內(nèi)部薪酬趨勢和水平，對比研究華錦的薪酬結構及其制度。

3、在調(diào)查分析的基礎上，根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略導向，并根據(jù)公司價值理念設計華錦薪酬策略。

1、高層訪談
　　我們將對主要的高層管理人員進行訪談，以了解公司的經(jīng)營目標、策略以及薪酬戰(zhàn)略，明確企業(yè)未來發(fā)展中所面臨的最關鍵的人力資源問題，尤其是薪酬變革的指導思想。

2、HR部長及中層管理者訪談
從人力資源管理政策理念和機制、績效評價、薪酬分配、職業(yè)化管理、培訓管理、人力資源管理基本平臺等方面進行調(diào)研。
　　主要就與薪酬管理有關的問題進行調(diào)查和探討，如“薪酬制度、薪酬體系、薪酬結構、價值評價及價值分配等”問題。




第二階段： 職位體系梳理及職位評估


職位評估具體工作
職位評估具體工作
職位評估是一套科學、系統(tǒng)化的評估方法，要得出有效的評估結果，必須遵
循以下原則：
1、以公司的戰(zhàn)略和價值觀為基礎
評估的價值準則要有利于鞏固公司的組織文化和價值觀，強化公司的　　　　核心競爭力的提升。
2、以科學的方法為基礎
在評估職位價值時盡量避免人為因素，以科學的評價維度為基礎，其　　　　評估的依據(jù)是任職者所能達到的正常的工作績效，是職位的相對價值。
3、以事實為依據(jù)
在評估工作中，強調(diào)沒有了解就無法評估，評估的內(nèi)容是目前職位的
事實情況，而非主觀判斷和領導個人意志。

職位評估具體工作
職位評估具體工作


該方法為應用最廣、準確度較高的一種評估方法。它把職位作為一個生產(chǎn)單位，對主要生產(chǎn)要素的難易度和責任大小進行評分，并得出相應的職位等級。


知識能力：指勝任工作所必備的知識、技
能、經(jīng)驗的總和。

解決問題：指該職位需要面臨的分析、理
解、判斷問題的能力，甚至于提
出創(chuàng)新性解決方法。

應付責任：指該職位的行動后果對公司將會
產(chǎn)生的影響程度。


該方法為應用于操作與事務類職位準確度較高的一種評估方法。它把各種職位中相同因素相互比較，并得出相應的職位等級。
腦 力： 指該職位勝任工作所必備的腦力方面的要求總和。
技 能： 指該職位需要面臨的完成工作所必須掌握的職業(yè)技能方面的要求總和。
體 力： 指該職位人員完成工作所必須具備的體力方面的要求總和。
責 任： 指該職位的行動后果對公司將會產(chǎn)生的影響程度。
工作條件： 指該職位工作需要面臨的環(huán)境條件。
職位評估具體工作
　　職位等級評估是對公司內(nèi)部關鍵職位的價值大小進行排序，根據(jù)選定的職位評估方法，對單個職位進行評估，一般采取的步驟如下：

1、選取標桿職位
根據(jù)公司的規(guī)模大小，在高、中、低層及各業(yè)務領域選取適當數(shù)量的標桿職位。
2、對標桿職位進行評估
對己選取的標桿職位，運用職位評估系統(tǒng)進行評估，并確定其相應等級。
3、對其他職位進行內(nèi)插
依據(jù)標桿職位的評估結果，對其他職位進行內(nèi)比內(nèi)插。
4、所有職位評估綜合排序
依據(jù)己評估的標桿職位和內(nèi)比內(nèi)插結果，確定華錦職位體系的各職位的職位等級。



工資制度設計的工作目標
工資制度設計
工資制度設計的具體工作
一個公司的薪酬制度必須適應自身發(fā)展的戰(zhàn)略要求，必須能促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，因此在設計薪酬制度時不能只關注眼前存在問題的解決，要運用系統(tǒng)化方法和結構化設計，保證薪酬制度的適應性和內(nèi)驅(qū)力。
工資制度設計的具體工作

　　 通過外部勞動力市場薪酬水平調(diào)查，與公司內(nèi)部的工資水平進行比對，了解
公司各階層人員工資水平所處的相對位置及工資結構的合理性。

1．確定公司的行業(yè)競爭狀況和區(qū)域市場人才競爭特征。

2．調(diào)查公司典型職位的外部薪酬，獲得基本的市場薪酬數(shù)據(jù)，得出市場薪酬曲線。

3．統(tǒng)計、分析公司內(nèi)部當前工資數(shù)據(jù)，并與外部市場薪酬曲線進行同級比對，
分析差異點和問題點。
工資制度設計的具體工作
　根據(jù)公司的薪酬政策以及目前工資制度中存在的問題，制定公司新的工資結構，旨在吸引和保留有才干的員工，并激勵現(xiàn)有員工不斷提高工作業(yè)績。


工資結構設計要點：
1．工資的等級數(shù)，是寬帶還是窄帶。
2．上下等級間的工資重疊度，更好地反映公司的價值導向。
3．每一工資等級的帶寬，反映公司對不同等級職位的價值認可度。
4．上下間的等級差，反映不同層次職位的價值區(qū)別。
工資制度設計的具體工作
工資制度的有效運作，必然要求與其它的人力資源管理制度相結合。為了使新設計的工資結構有效運用，必須明確相應的工資管理制度，主要包括：

１．薪酬的理念和設計思路
２．工資調(diào)整的評價標準
３. 工資調(diào)整幅度的確定
４．新舊工資制度過度方案



獎金分配制度設計




績效管理的戰(zhàn)略定位


第四階段： 績效管理體系設計

績效考核體系設計

績效考核體系設計具體工作
績效考核體系設計具體工作
績效考核體系設計具體工作
以KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內(nèi)容包括結果和行為兩個方面。

每個指標必須設定績效目標，目標設定必須復核SMART原則：

—Specific 具體
—Measurable 可測
—Arrival 可行
—Relative 相關
—Time 時間

績效考核體系設計具體工作

目 錄
和君創(chuàng)業(yè)公司咨詢項目的管理形式

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