組織行為與績效管理
組織行為與績效管理
二○○二年九月十八日
企業(yè)管理水平提高的制約主要是基本觀念的落后造成的，而提高效率的措施應(yīng)主要從四個方面入手
管理的本質(zhì)是什么
思想觀念、科學(xué)與變革
企業(yè)活動價值鏈
系統(tǒng)的價值
內(nèi)化規(guī)則與外化制度
控制系統(tǒng)模型

決策質(zhì)量
信息系統(tǒng)效率
流程效率
個人工作效率
管理的本質(zhì)就是通過有序化的過程使稀缺的資源獲得最大的效用，以及尋找系統(tǒng)的方法實現(xiàn)預(yù)期效率的過程。
不同對象，不同的組織形式，產(chǎn)生了不同的效率，組織變化主要不是來源于科學(xué)而是思想觀念的轉(zhuǎn)變
企業(yè)活動價值鏈
系統(tǒng)的價值：地圖演變史就是航海地理信息從零散到系統(tǒng)的組織過程，而一旦形成了系統(tǒng)就產(chǎn)生了巨大的價值
組織文化系統(tǒng)是組織活動的基礎(chǔ)，將長期影響組織效率，而文化中的外化制度總要與內(nèi)化規(guī)則高度和諧才有效用
控制系統(tǒng)分為正反饋系統(tǒng)和負(fù)反饋系統(tǒng)，主要的四個要素是探測、鑒定、受動、網(wǎng)絡(luò)
今日議題
影響董事會和高管決策質(zhì)量的要素
董事與高管的選擇程序
從開始就要引入與企業(yè)制度和文化相一致的董事和高管，以避免董事會或公司內(nèi)部的制度文化沖突。
組織文化系統(tǒng)是組織活動的基礎(chǔ)，將長期影響組織效率，而文化中的內(nèi)化規(guī)則一般是約定俗成、長期有效、可以低成本實施的；而外化制度是由特定的代表制定、經(jīng)常修訂、需要高成本實行的。外化制度總要與內(nèi)化規(guī)則高度和諧才有會發(fā)揮效用。
高管需要培養(yǎng)的能力類別與內(nèi)容
眼要看下去，手要縮回來。培養(yǎng)從系統(tǒng)中淡出的能力，著眼于變化的環(huán)境，這樣才能形成遠(yuǎn)見，才能從整體上把握系統(tǒng)。

太上，下知有之，其次親而譽之，其次畏之，其次侮之。故信不足，焉有不信。猶兮其貴言哉！功成事遂，百姓皆謂我自然。
——老子《道德經(jīng)》
今天，我在他們面前是“大人物”；他們回到公司后，在員工們看來，他們就是事實上的“大人物”，他們必須把同樣的活力、獻(xiàn)身精神和責(zé)任心傳遞給員工們，傳遞給遠(yuǎn)離杰克 韋爾其的人們。對這些員工來說，杰克 韋爾其可以說什么也不是。我要求每一個GE經(jīng)理都要記住的重要一條是：在其員工所關(guān)心的范圍內(nèi)，他們就是CEO。
——杰克 韋爾其《杰克 韋爾其自傳》
真正的企業(yè)主“Business owner”可以離開他的企業(yè)一年多，當(dāng)他們回來時發(fā)現(xiàn)企業(yè)比他們離開時更能贏利，而“Self employer”離開他們的企業(yè)一年多，等他回來時，企業(yè)已經(jīng)沒什么生意可做了，那么是什么導(dǎo)致了這種不同呢？簡單的說，一位“S”擁有的是一份工作，而一位“B”擁有的是一個系統(tǒng)。
——羅泊特 T 清崎 《富爸爸，窮爸爸》
不能僅僅依賴報告，應(yīng)深入現(xiàn)場，進(jìn)行多渠道驗證， 越是抽象的、經(jīng)過技術(shù)處理的越是需要補充感性材料
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要考慮決策、控制與協(xié)調(diào)機制
1991年，美國哥倫比亞大學(xué)的漢布瑞克（Hambrick）和?？送鞋敚‵ukutomi）提出的總裁管理生命五季節(jié)模型
不同的激勵方式帶來的效果存在較大差異
公司治理結(jié)構(gòu)與管理腐敗
超產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為：只有在競爭條件下的激勵才是有效激勵
今日議題
“未去朝天子，先來謁書手”。信息系統(tǒng)具有與指揮系統(tǒng)相當(dāng)?shù)牡匚?，是決定組織效率的最基本因素

企業(yè)主要信息系統(tǒng)分類
收集過程是決定信息的可靠性、準(zhǔn)確性、完整性以及速度的最主要環(huán)節(jié)，也是整個信息系統(tǒng)最重要的環(huán)節(jié)
傳遞和存儲過程中控制速度和信息的散失
矩陣式結(jié)構(gòu)中的授權(quán)與溝通
今日議題
營銷工作分類
組織結(jié)構(gòu)的靈魂是基于流程的管理，而管理流程中的職能部門一般既是關(guān)鍵控制點，同時也是核心部門
流程圖：是描述內(nèi)部控制行為的主要方法，是通過對經(jīng)營活動整個過程用圖表形式描述，并對關(guān)鍵控制點著重說明的一個方法
關(guān)鍵控制點：指關(guān)鍵的內(nèi)部控制行為，保證這些內(nèi)部控制行為被持續(xù)正確采用，就可以保證企業(yè)的內(nèi)部控制目標(biāo)可以實現(xiàn)
核心部門：一般是流程中發(fā)生動作最多的部門，是整個流程的推動力，是整個流程的控制或協(xié)調(diào)中心
流程描述舉例：主要管理流程分別由不同部門擔(dān)任主要協(xié)調(diào)人
關(guān)鍵控制點和核心部門對推動力量的要求
根據(jù)實際情況向流程關(guān)鍵控制點和核心部門授權(quán)
向部門經(jīng)理授予的獎懲權(quán)和人事權(quán)的監(jiān)督流程，人力資源部起到監(jiān)督復(fù)核作用，保證公司下放的權(quán)利充分使用但不濫用
辦公預(yù)算制度下的職能部門經(jīng)理可以獲得辦公支出權(quán)，預(yù)算結(jié)果將納入考核指標(biāo)，副總考核部門，總經(jīng)理考核副總
管理活動層次舉例：直線業(yè)務(wù)層、控制層和管理協(xié)調(diào)層
控制與協(xié)調(diào)是相互依賴的兩個方面，需要根據(jù)需要選擇重點
今日議題
考核的目的與激勵內(nèi)涵：改善行為動機，調(diào)動人的積極性。所以考核的最重要的目的不在于考核本身而在于是否能形成改善績效的考核循環(huán)
績效考核與激勵機制一起構(gòu)成了一個控制系統(tǒng)?？己说年P(guān)鍵不在于考核本身而在于是否能形成改善績效的考核循環(huán)。
績效管理是一個貫穿整個工作過程，并不只是對業(yè)績的考核
績效管理模型
一般情形下, 企業(yè)可能會在六個方面存在“績效障礙”
績效評估面談“七個原則”與“FOSS”原則
可口可樂案例：金字塔計劃
計劃性拜訪是可口可樂直銷模式下的渠道管理的重要手段
可口可樂確定不同渠道的出貨量既有直接的人工統(tǒng)計，也有通過計算機信息系統(tǒng)的統(tǒng)計
人工統(tǒng)計
主要是通過對業(yè)務(wù)員的客戶卡管理來進(jìn)行，可口可樂客戶卡定期記錄每次拜訪時客戶的庫存量、定貨量
可口可樂的訂單根據(jù)客戶訂貨需求產(chǎn)生
由于可口可樂實行嚴(yán)格的現(xiàn)款現(xiàn)貨的銷售政策，以及公司在運輸資源上的限制或限期享受優(yōu)惠等原因，訂單退庫現(xiàn)象十分普遍
因此，實際上可口可樂的渠道出貨量等于訂單銷量總和減去當(dāng)期實際退庫量
計算機信息系統(tǒng)統(tǒng)計
從原理上與人工統(tǒng)計相同，面對大客戶
可口可樂公司十分重視零售終端的貨架陳列管理，把它視為吸引消費者的重要手段
在基本原則的基礎(chǔ)上，可口可樂在各城市的貨架陳列依據(jù)當(dāng)?shù)氐母髌放剖艹潭炔煌鴻?quán)變
===== 謝謝！=====

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