Human Resource Management績效管理 (ppt)
第11章
績效管理
一、是什么在困擾我們
*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？
*為何我們抱怨問題而不去解決問題？
*為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？
*為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有更多承擔(dān)責(zé)任的行為？
*為什么他們總是犯同樣的錯誤？
*為什么他們不去思考如何把工作做好？
*為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？
*為什么沒有人為解決問題出主意？
*為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn)？
*為什么管理者不僅承擔(dān)自己的工作，還要承擔(dān)下屬的工作？

二、我們期望什么
*如果人們真正努力工作提高業(yè)績；
*如果我們不是抱怨問題而是積極解決；
*如果管理者真正關(guān)心下屬的培養(yǎng)；
*如果管理者能夠與下屬坦誠對話；
*如果員工對自己的提高負(fù)起責(zé)任；
*如果員工能夠獲得的信息了解自己的強項與不足……

如果我們能夠解決這些問題的話：？？？？
三、是哪里出現(xiàn)了問題
*為何有那么多的人雖然頭腦聰明卻績效平平？
能力和績效不相關(guān)，我們浪費了組織的資源，使人喪失了工作的意義和存在的價值。
*為何我們抱怨問題而不去解決問題？
抱怨永遠(yuǎn)解決不了問題，組織沒有能力激發(fā)人們解決問題的動機。
*為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？
管理者有能力嗎；組織和制度有保障嗎。
三、是哪里出現(xiàn)了問題（續(xù)）
*為什么即便有利益的引導(dǎo)和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有
更多承擔(dān)責(zé)任的行為？
利益的引導(dǎo)僅僅是吸引力，組織缺乏足夠的推動力。責(zé)任是一種意識，是需要培養(yǎng)的。
*為什么他們總是犯同樣的錯誤？
組織缺乏有效的糾正和有效的改善，人們才會總是犯同樣的錯誤。
*為什么他們不去思考如何把工作做好？
是否有這樣的引導(dǎo)，組織有切實的手段和制度支持員工這樣的思考。
三、是哪里出現(xiàn)了問題（續(xù)）
*為什么我們不能完成更多的工作結(jié)果？
組織缺乏支持這樣做法的保障。多一事不如少一事是組織環(huán)境下的習(xí)慣反應(yīng)。
*為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn)？
有督導(dǎo)和跟蹤嗎，說與做之間應(yīng)該如何確保流暢連接，組織在鼓勵什么。
*為什么管理者不僅承擔(dān)自己的工作還要承擔(dān)下屬的工作？
組織鼓勵培養(yǎng)下屬嗎？制度上有保障嗎？管理者是直接承擔(dān)下屬的工作還是督導(dǎo)下屬的工作？
四、對傳統(tǒng)考核的批判
1、缺乏目標(biāo)的導(dǎo)引（心理導(dǎo)向）
2、過程與結(jié)果（事后的懲罰）
3、警察與教練
4、對責(zé)任的逃避
5、缺乏改善提升的組織保證
6、對員工職業(yè)發(fā)展的不負(fù)責(zé)任
7、心理的負(fù)面效應(yīng)而產(chǎn)生對考核的抵制
五、績效管理的層面
★高層管理當(dāng)局對績效管理政策的形成和對績效管理活動的行政支持

★人力資源管理部門對績效管理活動的策略支持和技術(shù)支持

★直線管理人員對績效管理活動的理解和日常運做
因此： 組織和各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！
本章學(xué)習(xí)目標(biāo)
績效的含義
績效管理的含義
績效管理的意義
績效管理與人力資源管理其他職能的關(guān)系
績效管理的實施階段以及主要內(nèi)容
績效考核中的誤區(qū)
績效考核的方法
引導(dǎo)案例－－拉繩實驗
隨著組織規(guī)模的增大，個體在完成組織任務(wù)時的努力將減小。這即是社會懶惰現(xiàn)象。
德國科學(xué)家林格爾曼（Max Ringelmann） 在拉繩實驗中觀察發(fā)現(xiàn)，一個人單獨拉繩時的拉力為63公斤，3個人拉繩時每人的平均拉力為53公斤，8個人一起拉時每個人的平均拉力為31公斤。如下圖：


“拉繩實驗”中出現(xiàn)1+1〈2的情況，說明人都有與身俱來的惰性，單槍匹馬地獨立操作，能竭盡全力，到了一個集體，則把責(zé)任悄然分解、擴散到其他人身上。這是集體工作時存在的一個普遍特征，可以說這是一種“社會浪費”。其實，這跟人們常說的“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的道理差不多，老百姓把這種現(xiàn)象叫作“雞多不下蛋，人多胡搗亂”?？磥恚T如“眾人拾柴火焰高”、“人多好辦事”、“人多力量大”一類說法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪費。
一般情況下，人都有一種連自己也難以相信的巨大潛力，沒有刺激，這種潛能就不會淋漓盡致地發(fā)揮到極限。如：一個人平時跳過一條水溝時很吃力，如果遇見幾條齜牙咧嘴的狼狗在他身后窮追不舍，就會一躍而過；同一片藍(lán)天下，同一方土地上，同樣的人們，實現(xiàn)聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制以后，在責(zé)任田里，中國農(nóng)民很快就把窮日子“耕耘”成了好日子。
這些都表明，人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來，誰就會收獲一筆意想不到的“財富”。

人的潛力極限需要情況刺激，而最長效、管用的刺激手段，莫過于建立健全人盡其才、人盡其力的激勵機制。責(zé)任與權(quán)利越具體，人的潛力發(fā)揮越充分，?；祽械娜嗽缴佟?
這就要改變一有任務(wù)就添人、要編制的習(xí)慣做法，通過明確的目標(biāo)責(zé)任制，盤活人力資源，向現(xiàn)有人員要效率、要效益，避免不分層次一把抓，責(zé)權(quán)不明一鍋煮。每項工作是好是壞，要有個說法，獎勵要具體到人，罰也要把板子打到具體人身上，而不能吃“大鍋飯”，更不能讓“干的不如看的，看的不如搗亂的”，以確保每個人都盡全力“拉繩”。這樣，既能在人力資源管理上“挖潛節(jié)能”，有可讓“南郭先生”無法濫竽充數(shù)混日子，最大限度地減少“社會浪費”，最大限度地消除“社會懶惰”。
社會懶惰現(xiàn)象可以用責(zé)任分散理論來解釋

——隨著組織規(guī)模的擴大，個體對組織的貢獻(xiàn)越難分清，個體對努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就越小。
社會懶惰現(xiàn)象也可以用貢獻(xiàn)模糊理論來解釋：

——由于組織中其他成員的存在，個體會感到自己的貢獻(xiàn)可有可無或大小無關(guān)緊要，因此付出的努力就小了。

消除社會懶惰的途徑
1、明確每個人的貢獻(xiàn)——個體對組織的績效的貢獻(xiàn)都要能清楚的識別。（海爾OEC管理）
2、增加任務(wù)的重要性和趣味性。研究發(fā)現(xiàn)，任務(wù)越令人厭倦，社會懶惰就越嚴(yán)重。（工作再設(shè)計）
3、根據(jù)個體對組織的貢獻(xiàn)提供報酬，以增強組織成員對組織的關(guān)心。（從按勞分配到按貢獻(xiàn)分配）
4、利用激勵手段，正負(fù)強化。（公司獎、希望獎、授予功臣等）
5、利用懲罰威脅，如發(fā)現(xiàn)偷懶，將嚴(yán)厲懲罰或公布于眾。

以上說明：
績效管理成為明確貢獻(xiàn)、區(qū)分責(zé)任的重要手段和方式。

績效管理成為組織中一項必不可少的非常重要的工作。

困此，如何管理以提高績效就成為人們關(guān)注的焦點。

11.1 績效管理概述
(一）績效的含義，最主要的觀點有兩種：
一是從工作結(jié)果的角度出發(fā)進行理解；
二是從工作行為的角度出發(fā)進行理解。應(yīng)當(dāng)說，這兩種理解都是有一定道理的，但是有都不很全面，因此我們主張應(yīng)當(dāng)從綜合的角度出發(fā)來理解績效的含義。
所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。
理解這個含義，應(yīng)當(dāng)把握以下幾點


1.績效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起，工作之外的行為和結(jié)果不屬于績效的范圍。
2.績效要與組織的目標(biāo)有關(guān)，對組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用，例如員工的心情就不屬于績效，因為它與組織的目標(biāo)沒有直接的關(guān)系。由于組織的目標(biāo)最終都會體現(xiàn)在各個職位上，因此與組織目標(biāo)有關(guān)就直接表現(xiàn)為與職位的職責(zé)和目標(biāo)有關(guān)。
3.績效應(yīng)當(dāng)是能夠被評價的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評價的行為和結(jié)果也不屬于績效。
例如，學(xué)生上課時的專心程度就不能直接作為績效來使用，因為它很難被評價。
4.績效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不是績效。這一點和招聘錄用時的選拔評價是有區(qū)別的，選拔評價的重點是可能性，也就是說要評價員工是否能夠做出績效。
（二）.績效的特點
一般來說，績效具有以下三個主要的特點。
1.多因性。多因性就是指員工的績效是受多種因素共同影響的，并不是哪一個單一的因素就可以決定的，績效和影響績效的因素之間的關(guān)系可以用一個公式加以表示：P=f(K,A,M,E)
在這個關(guān)系式中，
P(performance)，就是績效；K(knowledge)，就是知識，指與工作相關(guān)的知識；A(ability)，就是能力，指員工自身所具備的能力；M(motivation)，就是激勵，指員工在工作過程中所受的激勵；E(environment)，就是環(huán)境，指工作的設(shè)備、工作的場所等等。
2.多維性。多維性就是指員工的績效往往是體現(xiàn)在多個方面的，工作結(jié)果和工作行為都屬于績效的范圍。例如一名操作工人的績效，除了生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量外，原材料的消耗、出勤情況、與同事的合作以及紀(jì)律的遵守等等都是績效的表現(xiàn)。因此，對員工的績效必須從多方面進行考察。當(dāng)然，不同的維度在整個績效中的重要性是不同的。
3.變動性。變動性就是指員工的績效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績效是會發(fā)生變動的。這種變動性就決定了績效的時限性，績效往往是針對某一特定的時期而言的。

績效管理就是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。
對于績效管理，在現(xiàn)實中存在著許多片面的甚至錯誤的看法，完整準(zhǔn)確的理解績效管理的含義，需要注意以下幾個問題。

1.績效管理的內(nèi)容。對于績效管理，人們往往把它視同為績效考核，認(rèn)為績效管理就是績效考核，兩者并沒有什么區(qū)別。其實，績效考核只是績效管理的一個組成部分，最多只是一個核心的組成部分而已，代表不了績效管理的全部內(nèi)容。完整意義上的績效管理是有績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋這四個部分組成的一個系統(tǒng)，見圖


數(shù)據(jù)收集與處理
2.績效管理的目的
第一、員工都會希望通過提高自己的工作績效來提高自己的報酬水平和獲得晉升的機會，所以員工們都愿意了解自己目前的工作成績，也想知道自己如何才能做得更好。
第二、績效評價可以為甄別高效和低效員工提供標(biāo)準(zhǔn)，為組織的獎懲系統(tǒng)提供依據(jù)，從而確定獎金和晉升機會在員工個人之間的分配。
第三、便于組織進行人事決策，包括提升優(yōu)秀員工、清退不合格員工、調(diào)整薪酬、調(diào)配員工、并確定再招聘員工時應(yīng)該重點考察的知識、能力、技能和其他品質(zhì)等。

3.績效管理的責(zé)任
績效管理雖然是人力資源管理的一項職能，但這絕不意味著績效管理就完全是人力資源部門的責(zé)任?？冃Ч芾淼哪康氖怯脕戆l(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題和不足，通過對這些問題和不足的改進來改善員工的工作績效，而對員工工作情況最為了解的正式員工所在部門的管理者，因此績效管理是企業(yè)所有管理者的責(zé)任，只是大家的分工不同而已，在某種程度上甚至可以說績效管理工作水平的高低反映了企業(yè)管理水平的高低。
4.績效管理的實施
為了達(dá)成績效管理的目的，績效管理的實施應(yīng)當(dāng)貫穿管理者的整個管理過程，在某種意義上，管理者的管理工作其實就是一個績效管理的過程?？冃Ч芾斫^不是在績效周期結(jié)束時對員工的績效做出評價那么簡單，而是要體現(xiàn)在管理者的日常工作中，成為一種經(jīng)常性的工作，在績效周期結(jié)束時對員工的績效做出評價只是這一過程的一個總結(jié)。

績效管理有助于提升企業(yè)的績效。
績效管理有助于保證員工行為和企業(yè)目標(biāo)的一致。
績效管理有助于提高員工的滿意度

與工作分析的關(guān)系
與人力資源規(guī)劃的關(guān)系
與招聘錄用的關(guān)系
與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系
與薪酬管理的關(guān)系
與人員調(diào)配的關(guān)系
11.2 績效管理的實施過程
（一）績效考核目標(biāo)
績效考核目標(biāo)，或者叫做績效目標(biāo)，是對員工在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，這是對員工績效考核時的參照系，績效目標(biāo)由績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)組成。
績效內(nèi)容。績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說員工在績效考核期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情 ，它包括績效項目和績效指標(biāo)兩個部分。
績效項目是指績效的緯度，也就是說要從那些方面來對員工的績效進行考核，按照前面說講的績效的含義，績效的緯度，即績效考核項目有三個：工作業(yè)績，工作能力和工作態(tài)度。

績效指標(biāo)則是指績效項目的具體內(nèi)容，它可以理解為是對績效項目的分解和細(xì)化，例如對某一職位，工作能力這一考核項目就可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動能力等六項具體的指標(biāo)。
對于工作業(yè)績，設(shè)定指標(biāo)時一般要從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間四個方面進行考慮;對于工作能力和工作態(tài)度，則要具體情況具體對待，根據(jù)各個職位不同的工作內(nèi)容來設(shè)定不同的指標(biāo)。績效指標(biāo)的確定，有助于保證績效考核的客觀性。確定績效指標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題。


（1）績效應(yīng)當(dāng)有效。就是說績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)涵蓋員工的全部工作內(nèi)容，這樣才能夠準(zhǔn)確的評價出員工的實際績效，這包括兩個方面的含義：一是指績效指標(biāo)不能有確失，員工的全部工作內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括在績效指標(biāo)中；二是指績效指標(biāo)不能有溢出，指責(zé)范圍以外工作內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)包括在績效指標(biāo)中，見圖。
由圖可以看出，有效地績效指標(biāo)是績效指標(biāo)和實際工作內(nèi)容這兩個圓重疊的部分，左邊的陰影表示績效指標(biāo)的溢出，右邊的陰影表示績效指標(biāo)的確失。這兩個圓重疊的部分越大，績效指標(biāo)的有效性就越高。為了提高績效指標(biāo)的有效性，應(yīng)當(dāng)依據(jù)工作說明書的內(nèi)容來確定績效指標(biāo)。

（2）績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體。就是說指標(biāo)要明確地指出到底是要考核什么內(nèi)容，不能過于籠統(tǒng)，否則考核主體就無法進行考核。例如，在考核老師的工作業(yè)績時，“授課情況”就是一個不具體的指標(biāo)，因為授課情況涉及很多方面的內(nèi)容，如果使用這一指標(biāo)進行考核，考核主體就會無從下手，應(yīng)當(dāng)將它分解成以下幾個具體的指標(biāo)：“上課的準(zhǔn)時性”、“講課內(nèi)容的邏輯性”、“講課方式的生動性”，這樣考核時就更有針對性。
（3）績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確，就是說當(dāng)指標(biāo)有多種不同的理解時，應(yīng)當(dāng)清晰地界定其含義，不能讓考核主題產(chǎn)生誤解，例如對于“工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)率”這一指標(biāo)，就有兩種不同的理解，一是指“質(zhì)量合格的工程在已經(jīng)完工的工程中所占的比率”；二是指“質(zhì)量合格的工程在應(yīng)該完工的工程中所占的比率”，這兩種理解就有很大的差別，因此應(yīng)當(dāng)指明到底是按照哪種含義來進行考核。

（4）績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性。這包括兩個層次的含義：

一是指對于同一個員工來說，各個指標(biāo)在總體績效中所占的比重應(yīng)當(dāng)有差異，因為不同的指標(biāo)對員工績效的貢獻(xiàn)不同，例如對于總經(jīng)理辦公室主任來說，公關(guān)能力相對就比計劃能力重要。這種差異形式通過各個指標(biāo)的權(quán)重來體現(xiàn)的。

二是指對于不同的員工來說，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有差異，因為每個員工從事的工作內(nèi)容是不同的，例如銷售經(jīng)理的績效指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)和生產(chǎn)經(jīng)理的不完全一樣。此外，即便有些指標(biāo)是一樣的，權(quán)重也應(yīng)當(dāng)不一樣，因為每個職位的工作重點不同，例如，計劃能力對企業(yè)策劃部經(jīng)理的重要性就比對法律事務(wù)部經(jīng)理的要大。

（5）績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動性。
這也包括兩個層次的含義：

一是指在不同的績效周期，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著工作任務(wù)的變化而有所變化。例如，企業(yè)在下個月沒有招聘的計劃但是有對新員工培訓(xùn)的計劃，那么人力資源經(jīng)理下個月的業(yè)績指標(biāo)中就不應(yīng)當(dāng)設(shè)置有關(guān)招聘的指標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)增加有關(guān)培訓(xùn)的指標(biāo)。

二是指在不同的績效周期，各個指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作重點的不同而有所區(qū)別，職位的工作重點一般是由企業(yè)的工作重點決定的。例如，企業(yè)在下個月準(zhǔn)備重點提高產(chǎn)品的質(zhì)量，那么在整個績效指標(biāo)中，質(zhì)量指標(biāo)所占的比重就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)地提高，以引起員工對質(zhì)量的重視。
2、績效標(biāo)準(zhǔn)
績效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求。
也就是說對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)怎樣做或者做到什么樣的程度。
（1）績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確
按照目標(biāo)激勵理論的解釋，目標(biāo)越明確，對員工的激勵效果就越好，因此在確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)當(dāng)具體清楚，不能含糊不清，這就要求盡可能地使用量化的標(biāo)準(zhǔn)。
量化的績效標(biāo)準(zhǔn)，主要有以下三種類型：
一是數(shù)值型的標(biāo)準(zhǔn)；
二是百分比型的標(biāo)準(zhǔn)；
三是時間型的標(biāo)準(zhǔn)。
績效標(biāo)準(zhǔn)量化的方式
績效標(biāo)準(zhǔn)量化的方式則分為兩種，
一種是以絕對值的方式進行量化；
另一種是以相對值的方式進行量化。
此外，有些績效指標(biāo)不可能量化或者量化的成本比較高，主要是能力和態(tài)度的工作行為指標(biāo)。對于這些指標(biāo)，明確績效標(biāo)準(zhǔn)的方式就是給出行為的具體描述，例如對于談判能力，就可以給出五個等級的行為描述，從而使這一指標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)相對比較明確。
（2）績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度
就是說制定的標(biāo)準(zhǔn)要具有一定的難度，但是員工經(jīng)過努力又是可以實現(xiàn)的。
（3）績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變
這包括兩個層次的含義：
一是指對于同一個員工來說，在不同的績效周期，隨著外部環(huán)境的變化，績效標(biāo)準(zhǔn)有可能也要變化。
二是指對于不同的員工來說，即使在同樣的績效周期，由于工作環(huán)境的不同，績效標(biāo)準(zhǔn)也可能不同。
SMART原則
對于績效目標(biāo)的設(shè)計要求，我們將其概括為“明智”（SMART）原則：
第一，績效目標(biāo)必須是具體的（specific） ，以保證其明確的牽引性；
第二，績效目標(biāo)必須是可衡量的(measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)；
第三，績效目標(biāo)必須是可以達(dá)到的(attainable)，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；
第四，績效目標(biāo)必須是相關(guān)的(relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系；
第五，績效目標(biāo)必須是以時間為基礎(chǔ)的(time-based)，即必須有明確的時間要求。
（二）績效考核周期
也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。
由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加企業(yè)管理成本的開支；但是，績效考核周期過長，又會降低績效考核的準(zhǔn)確性，不利于員工工作績效的改進，從而影響績效管理的效果。
因此，在準(zhǔn)備階段，還應(yīng)當(dāng)確定出恰當(dāng)?shù)目冃Э己酥芷凇?
考核周期確定，需考慮因素。
1、職位的性質(zhì)。不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些。
2、指標(biāo)的性質(zhì)。不同的績效指標(biāo)，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也方應(yīng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。
3、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。在確定考核周期時，還應(yīng)當(dāng)考核到績效標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)，就是說考核周期的時間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)，這一點其實是和績效標(biāo)準(zhǔn)的適度性聯(lián)系在一起的。
9.2 績效考核體系設(shè)計
績效考核體系實體部分設(shè)計的關(guān)鍵內(nèi)容包括考核主體、考核指標(biāo)和考核制度三個方面。

9.2 績效考核體系設(shè)計
考核主體的選擇沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，選擇什么樣的績效考核模式一方面取決于被考核對象的工作性質(zhì)，另一方面也要考慮到企業(yè)的實際情況，如企業(yè)文化氛圍、企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜程度等等。
1.直接上級考核
2.同級部門考核
3.直屬下級考評
4.考核小組考評
5. 360度考核及其延伸

9.2 績效考核體系設(shè)計
1.考核指標(biāo)體系設(shè)計的原則——SMART原則
SMART原則：
●指標(biāo)必須是具體描述的（Specific），切忌含混；
●可以衡量的（Measurable），績效考核指標(biāo)是可以衡量或評估的；考核的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得；
●可以通過努力實現(xiàn)的（Achievable），即要求員工要“跳起來摘蘋果”，目標(biāo)過低員工沒有成就感，目標(biāo)過高員工會有挫折感；
●有結(jié)果導(dǎo)向型的（Result Oriented），績效考核指標(biāo)必須是與具體工作密切相關(guān)的，它考核的是員工的主要工作職責(zé)和工作任務(wù)； ●有時間性的（Timed），即員工的績效是在一定規(guī)定時間內(nèi)完成的目標(biāo)績效。
9.2 績效考核體系設(shè)計
9.2 績效考核體系設(shè)計
3.績效指標(biāo)設(shè)計工具之一：經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，EVA）
EVA的核心理念是：資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險。
EVA可以表示為資本收益率R和資本成本C之間的差額，與用于經(jīng)營的資本的經(jīng)濟賬面價值的乘積。EVA計算公式如下：
EVA=（R－C）×資本＝（資本收益率－資本成本）×資本
9.2 績效考核體系設(shè)計
4. 績效指標(biāo)設(shè)計工具之二——關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI（Key Performance Index）
關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI是用來衡量某一職位工作人員或是某一組織中某一部門工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)。通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅(qū)動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。
KPIs返回

一般來說，員工的績效中可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，即任務(wù)績效；
另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，即周邊績效。
對任務(wù)績效的評價通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進行評價。
對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。
這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時也可以操作化評價。



在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。
對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。
對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，應(yīng)在平時應(yīng)進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。


在周邊績效中，所采用的評價指標(biāo)多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。
對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。
對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，應(yīng)在平時應(yīng)進行一些簡單的行為記錄作為考核時的依據(jù)。




通過以上分析，績效考核的內(nèi)容應(yīng)該從業(yè)績、態(tài)度、能力、潛力、適應(yīng)性五個方面入手進行。
　　在業(yè)績考核中，要注意兩個方面的內(nèi)容：
　　1、 該員工基于此崗位，應(yīng)該擔(dān)負(fù)起的責(zé)任。　　
2、 對組織績效的貢獻(xiàn)。

　 態(tài)度在考核中是一個非常重要的因素，只有在具有良好的工作態(tài)度的前提下，工作能力才能夠通過內(nèi)外部環(huán)境發(fā)揮出來。工作態(tài)度是實現(xiàn)良好工作業(yè)績的必要條件。
9.2 績效考核體系設(shè)計
例如：華為集團領(lǐng)導(dǎo)在分析了集團的價值樹之后認(rèn)為，為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此制定如下六大KPI（全公司范圍內(nèi)）：人與文化、技術(shù)創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場領(lǐng)先、利潤和增長。
華為戰(zhàn)略KPI的內(nèi)部導(dǎo)向形成

9.2 績效考核體系設(shè)計
5.確定績效標(biāo)準(zhǔn)的外部導(dǎo)向法（Benchmarking）
Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思。Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。
主要的操作步驟是：
（1）詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。
（2）選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。


（3）收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。
（4）溝通與交流。
（5）采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。
（6）將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。
（7）將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。
9.2 績效考核體系設(shè)計
6.績效指標(biāo)設(shè)計的具體方法
關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個標(biāo)準(zhǔn)體系，是定量化的，或是行為化的，即關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于管理被評估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。
設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的具體過程如下：
第一步：確定工作產(chǎn)出


第二步：確定客戶關(guān)系
第三步：建立考核指標(biāo)
第四步：建立考核標(biāo)準(zhǔn)
（二） 績效考核周期
績效考核周期的確定，要考慮到以下幾個因素。
職位的性質(zhì)。不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對短一些，例如，工人的考核周期相對就應(yīng)當(dāng)比管理人員的要短。其次，職位的工作績效對企業(yè)整體績效的影響比較大的，考核周期相對要短一些民主眼有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進，例如，銷售職位的績效考核周期相對就應(yīng)當(dāng)比后勤職位的要短。

指標(biāo)的性質(zhì)。不同的績效指標(biāo)，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。例如，員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標(biāo)的考核周期相對比態(tài)度指標(biāo)就要長一些。
標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。在確定考核周期時，還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)，就是說考核周期的時間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)，這一點是和績效標(biāo)準(zhǔn)的適度性聯(lián)系在一起的。例如：“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn)，按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才能完成，如果將考核周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現(xiàn)，在這兩種情況下，對員工的績效進行考核都是沒有意義的。


在準(zhǔn)備階段，應(yīng)當(dāng)采取互動的方式，讓員工參與到績效目標(biāo)的制定過程中來。按照目標(biāo)激勵理論的解釋，只有當(dāng)員工承認(rèn)并接受某目標(biāo)時，這一目標(biāo)實現(xiàn)的可能性才比較大。通過互動的討論，員工對績效目標(biāo)的接受程度就會比較高，從而有助于績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

（一）績效溝通
績效溝通是指在整個考核周期內(nèi)，上級就績效問題持續(xù)不斷地與員工進行交流和溝通，給予員工必要的指導(dǎo)和建議，幫助員工實現(xiàn)確定的績效目標(biāo)。
（二）績效考核
在考核周期結(jié)束時，選擇相應(yīng)的考核主體和考核辦法，收集相關(guān)的信息，對員工完成績效目標(biāo)的情況做出考核。
考核主體?？己酥黧w是指對員工的績效進行考核的人員，考核主體一般包括五類：上級、同事、下級、員工本人和客戶，見圖

上級，這是最為主要的考核主體，上級考核的優(yōu)點是：由于上級對員工承擔(dān)直接的管理責(zé)任，因此他們通常最了解員工的工作情況；此外，用上級作為考核的主體還有助于實現(xiàn)管理的目的，保證管理的權(quán)威。上級考核的缺點在于考核信息來源單一，容易產(chǎn)生個人偏見。
同事。由于同事和被考核者在一起工作，因此他們對員工的工作情況也



比較了解；同事一般不止一人，可以對員工進行全方位的考核，避免個人的偏見；此外，還有助于促使員工在工作中與同事配合。同事考核的缺點是：人際關(guān)系的因素腿影響考核的公正性，和自己關(guān)系好的就給高分，不好的就給低分；大家有可能協(xié)商一致，互相給高分；還有可能造成相互的猜疑，影響同事關(guān)系。
（3）下級。用下級作為考核考核主體，優(yōu)點是：可以促使上級關(guān)心下級的工作，建立融洽的員工關(guān)系；由于下級是被管理的對象，因此最為了解上級的領(lǐng)導(dǎo)管理能力，能夠發(fā)現(xiàn)上級在工作方面存在的問題。下級考核的缺點是：由于顧及上級的反應(yīng)，往往不敢真實地反映情況；有可能削弱上級的管理權(quán)威，造成上級對下級的遷就。

（4）員工本人。讓員工本人作為考核主體進行自我考核，優(yōu)點是：能夠增加員工的參與感，加強他們的自我開發(fā)意識和自我約束意識；有助于員工對考核結(jié)果的接受。缺點是：員工對自己的評價往往容易偏高；當(dāng)自我考核和其他主體考核的結(jié)果差異較大時，容易產(chǎn)生矛盾。
（5）客戶。就是有由員工服務(wù)的對象來對他們的績效進行考核，這里客戶不僅包括外部客戶，還包括內(nèi)部客戶?？蛻艨己擞兄趩T工更加關(guān)注自己的工作結(jié)果，提高工作的質(zhì)量。它的缺點是：客戶更側(cè)重于員工的工作結(jié)果，不利于對員工進行全面的評價；再有就是，有些職位的客戶比較難以確定，不適于用這種方法。


由于不同的考核主體收集考核信息的來源不同，對員工績效的看法也會不同，為了保證績效考核的客觀公正，應(yīng)當(dāng)根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì)來選擇考核主體，

選擇的考核主體應(yīng)當(dāng)是對考核指標(biāo)最為了解的。例如，“協(xié)作性”由同事進行考核，“培養(yǎng)部屬能力”有下級進行考核，“服務(wù)的及時性”有客戶進行考核等等。由于每個職位的績效目標(biāo)都由一系列的指標(biāo)組成，不同的指標(biāo)又由不同的主體來進行考核，因此每個職位的評價主體也有多個。此外，當(dāng)不同的考核主體對某一個指標(biāo)比較了解時，這些主體都應(yīng)當(dāng)對這一指標(biāo)做出考核，以盡可能地消除考核的片面性。
（三）績效考核中的誤區(qū)
1.暈輪效應(yīng)。這種錯誤就是指以員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而對總體做出評價，通俗地講就是“一好遮百丑”。

2.邏輯錯誤。這種錯誤是指考核主體使用簡單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來對員工進行評價。例如，按照“口頭表達(dá)能力強，那么公共關(guān)系能力就強”這種邏輯，根據(jù)員工的口頭表達(dá)能力來對公共關(guān)系能力做出評價。

3.近期誤差。這種錯誤是指以員工在近期的表現(xiàn)為根據(jù)而對整個績效考核周期的表現(xiàn)做出評價，例如考核周期為半年，員工只是在最近幾周總提前上班，以前總是遲到，考核主體就根據(jù)最近的員工的出勤情況評為優(yōu)秀。

4.首因效應(yīng)。這種錯誤和近期誤差正好相反，是指考核主體根據(jù)員工起初的表現(xiàn)而對整個績效考核周期的表現(xiàn)做出評價。例如，員工在考核周期開始時非常努力地工作，績效也非常好，即使他后來的績效并不怎么好，上級還是根據(jù)開始的表現(xiàn)對他在整個考核周期的績效做出了較高的評價。


5.對比效應(yīng)，這種錯誤就是指考核主體將員工和自己進行對比，比自己相似的就給予較高的評價，與自己不同的就給予較低的評價。例如，一個作風(fēng)比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳霞墝ψ鍪乱唤z不茍的員工評價比較高，而對不拘小節(jié)的員工評價比較低，盡管兩個人實際績效水平差不多。

6.溢出效應(yīng)。這種錯誤就是指根據(jù)員工在考核周期以外的表現(xiàn)對考核周期內(nèi)的表現(xiàn)做出評價。例如，生產(chǎn)線上的工人在考核周期前出了一次事故，在考核周期內(nèi)他并沒有出現(xiàn)問題，但是由于上次事故的影響，上級對他的績效評價還是比較低。

7.寬大化傾向。這種錯誤就是指考核主體放寬考核的標(biāo)準(zhǔn)，給所有員工的考核結(jié)果都比較高。與此類似的錯誤還有嚴(yán)格化傾向和中心化傾向，前者指掌握的標(biāo)準(zhǔn)過嚴(yán)，給員工的考核結(jié)果比較低；后者對員工的考核結(jié)果比較集中，既不過高，也不過低。

為了減少甚至避免這些錯誤，應(yīng)當(dāng)采取以下措施
第一，建立完善的績效目標(biāo)體系，績效考核指標(biāo)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)具體、明確；

第二，選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧w，考核主體應(yīng)當(dāng)對員工在考核指標(biāo)上的表現(xiàn)最為了解，這兩個問題在前面已經(jīng)做過詳細(xì)的闡述；

第三，選擇合適的考核方法，例如強制分布法和排序法就可以避免寬大化、嚴(yán)格化和中心化傾向；

第四，對考核主體進行培訓(xùn)，考核開始前要對考核主體進行培訓(xùn)，指出這些可能存在的誤區(qū)，從而使他們在考核工程中能夠有意識地避免這些誤區(qū)。

這一階段主要是完成績效反饋的任務(wù)，也就是說上級要就績效考核的結(jié)果和員工進行面對面的溝通，指出員工在績效考核期間存在的問題，并一起制定出績效改進的計劃。為了保證績效的改進，還要對績效改進計劃的執(zhí)行效果進行跟蹤。
（一）績效反饋應(yīng)注意的問題
1．績效反饋應(yīng)當(dāng)及時。在績效考核結(jié)束后，上級應(yīng)當(dāng)立即就績效考核的結(jié)果向員工進行反饋?？冃Х答伒哪康氖且赋鰡T工在工作中存在的問題，從而有利于他們以后的工作中加以改進，如果反饋滯后的話，那么員工在下一個考核周期內(nèi)還會出現(xiàn)同樣的問題，這就達(dá)不到績效管理的目的。

2．績效反饋要指出具體的問題。績效反饋是為了讓員工知道自己到底什么地方不足，因此反饋時不能只告訴員工績效考核的結(jié)果，而是應(yīng)當(dāng)指出具體的問題。例如，反饋時不能只告訴員工“你的工作態(tài)度不好”，而應(yīng)該告訴員工到底怎么不好，比如說“你的工作態(tài)度很不好，在這一個月內(nèi)你遲到了10次，上周開會時討論的材料你沒提前讀過”。

3．績效反饋要指出問題出現(xiàn)的原因。除了要指出員工的問題外，績效反饋還應(yīng)當(dāng)和員工一起找出這些問題的原因并有針對性的制定出改進計劃。

4．績效反饋不能針對人。在反饋過程中，針對的只能是員工的工作績效，而不能是員工本人，這樣容易傷害員工，造成抵觸情緒，影響反饋的效果。例如，不能出現(xiàn)“你怎么這么笨”；“別人都能完成，你怎么不行”之類的話。

5．注意績效反饋時說話的技巧。由于績效反饋是一種面談，因此說話的技巧會影響反饋的效果。在進行反饋時，首先要消除員工的緊張情緒，建立起融洽的談話氣氛；其次。在反饋過程中，語氣要平和，不能引起員工的反感；再次，要給員工說話的機會，允許他們解釋，績效反饋是一種溝通，不是在指責(zé)員工；最后，該結(jié)束的時候一定要結(jié)束，否則就是在浪費時間。

績效考核結(jié)果的應(yīng)用

9.2 績效考核體系設(shè)計
2.通過績效考核結(jié)果分析改善員工績效
分析績效結(jié)果并進行績效改進的流程為：
第一步，進行績效考核結(jié)果分析。
第二步，分析原因提出改進措施。
第三步，提出績效改進計劃。


績效考核結(jié)果的運用包括兩個層次的內(nèi)容：
一是直接根據(jù)績效考核的結(jié)果做出相關(guān)的獎懲決策；
二是對績效考核的結(jié)果進行分析，從而為人力資源管理其他職能的實施提供指導(dǎo)或依據(jù)。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工績效考核的結(jié)果給予他們相應(yīng)的獎勵或懲罰。這種獎懲主要體現(xiàn)在兩個方面：一是工資獎金的變動；二是職位的變動。

當(dāng)用于不同的方面時，績效項目在最終結(jié)果中所占的權(quán)重也應(yīng)當(dāng)有所不同，一般來說，用于獎懲時，工作業(yè)績和工作態(tài)度所占的比重應(yīng)當(dāng)相對較高；用于晉升時，工作業(yè)績和工作能力所占的比重要相對較高。


11.3 績效考核方法
●按時間間隔劃分，績效考核可以分為定期考核和不定期考核，定期考核又可根據(jù)時間長短分為月度考核、季度考核、半年期考核、一年期考核等。
●按目的劃分，績效考核可分為例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評定職稱考核、培訓(xùn)考核等。
●按考核對象劃分，績效考核可分為對員工考核、對干部考核或者對技術(shù)人員考核、對銷售人員考核、對研發(fā)人員考核等。
●按考核主體劃分，績效考核可以分為上級考核、自我考核、同事考核、下級考核和外部專家考核，以及綜合以上各種方法的立體考核等。
●按考核形式劃分，績效考核可分為口頭考核與書面考核、直接考核與問接考核、個別考核與集體考核等。
考核方法的類型
以員工特征為基礎(chǔ)的評價方法，它衡量的是員工的個人特性，如決策能力，對公司的忠誠、人際溝通技巧和工作的主動性等方面。它主要是回答員工“人”怎么樣，而不重視員工“事”做的如何 。
優(yōu)點：簡單易行；
缺點：員工特性與其工作行為和工作結(jié)果之間缺乏確定的聯(lián)系，有效性差。
適用范圍：適合于對員工工作潛力、工作精神及溝通能力的考評。


考核的內(nèi)容以員工的工作行為為主，著眼于如何干什么，重在工作過程。在工作完成的方式對于組織的目標(biāo)實現(xiàn)非常重要的情況下，此方法特別有效。如售貨員的禮貌行為。

缺點：
無法涵蓋員工達(dá)到理想工作績效的全部行為。如售貨員對顧客的禮貌行為，不一定能夠達(dá)到理想工作績效。
適用范圍：
適用于管理性、事務(wù)性工作的考評

當(dāng)員工的工作任務(wù)的具體完成方法不重要，而且存在著多種完成任務(wù)的方法時，此方法非常適用。
缺點：
1、很多情況下工作結(jié)果不僅取決于員工個人努力和能力因素，也取決于其他多種因素。
2、有可能強化員工不擇手段的傾向
3、在實行團隊工作的組織中，加劇了員工個人之間的不良競爭，妨礙彼此之間的協(xié)作和相互幫助，不利與整個組織的工作績效。
適用范圍：
對具體生產(chǎn)操作的員工較適合，但事務(wù)性員工不適合。

工作行為評價法之一：主觀評價

簡單排序法——將員工按工作的總體情況從最好到最差進行排序
交錯排序法——將整體員工首先挑出最好的員工然后挑出最差的員工分別將他們列為第一名和最后一名，余下員工依次類推
成對比較法——根據(jù)某一個標(biāo)準(zhǔn)將每一個員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出，最后根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序，如下表：



強制分布法
強制分布對員工按照組別進行排序，而不是將員工個人進行排序。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，認(rèn)為員工的業(yè)績水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況。
頻率










1.關(guān)鍵事件法
負(fù)責(zé)評價的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為和特別無效的行為記錄下來，形成一份書面報告。評價者在對員工的優(yōu)點、缺點和潛在能力進行評論的基礎(chǔ)上提出改進工作績效的意見。

2.行為對照表法
人力資源管理部門給評價者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為的表格，評價者將員工的工作行為與表中的描述進行對照，找出準(zhǔn)確描述了員工行為的陳述，這一方法得到的評價結(jié)果比較真實可靠。在某些情況下，行為對照表對于每一個反映員工工作行為的陳述都給出一系列相關(guān)的程度判斷，每一判斷被賦予不同的分?jǐn)?shù)。評價者根據(jù)員工的行為表現(xiàn)進行選擇后，將員工在各項上的得分加總就是這一員工的總分。(書P248）


等級鑒定法——就是評價者首先確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對于每個評價項目，列出幾種行為程度來評價員工工作表現(xiàn)。如下表：

行為錨定評價法——明確定義每一個評價項目的評價標(biāo)準(zhǔn)，然后依據(jù)被評價者工作行為進行錨定
右邊是一個對教師關(guān)心學(xué)生和課堂教學(xué)技巧進行評估的行為錨定量表：




行為錨定法范例



設(shè)計行為錨定評價法的步驟是：
第一，主管人員確定工作所包含的活動類別或者績效指標(biāo)。
第二，主管人員為各種績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件。
第三，由一組處于中間立場的管理人員為每一個評價指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個績效等級與關(guān)鍵事件的對應(yīng)關(guān)系。
第四，將每個評價指標(biāo)中包含的關(guān)鍵事件從好到壞進行排列，建立行為錨定法考核體系。
行為觀察評價法
它與行為錨定評價法有一些相似，但它在工作績效評價的標(biāo)準(zhǔn)上更加明確，首先確定衡量業(yè)績水平的角度，如人際溝通的技巧性，然后將每個角度在細(xì)分為若干個具體的標(biāo)準(zhǔn)并設(shè)計一個評價表，與行為進行對照，進行評分。

目標(biāo)管理（Management by objectives，MBO）是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。
主要的內(nèi)容為：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個員工根據(jù)上級制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。
目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說可以分為以下四步：
第一步，建立一套完整的目標(biāo)體系。
第二步，組織實施。
第三步，檢查和評價。
第四步，確定新的目標(biāo)，重新開始循環(huán)。



案例
××公司目標(biāo)管理辦法
一、目的
公正評估本公司所屬各級單位年度努力的成效，并對績優(yōu)單位給予適度獎勵，以激勵士氣，提高工作效率，促進經(jīng)營績效，達(dá)到公司目標(biāo)管理及公正評估的目的。
二、對象
1、本公司業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)部、品管部、工程部、財務(wù)部、資材部、電腦中心等，及其所屬科級單位，均為目標(biāo)管理評估成果及獎勵的對象。
2、本公司投資的海外公司也應(yīng)遵循本辦法，作為對該公司內(nèi)部及派駐人員評估成果及獎勵的依據(jù)。
三、設(shè)定年度工作目標(biāo)
1、每年12月中旬召開下一年度“公司目標(biāo)制定會議”，由處級主管共同討論次年度的總目標(biāo)。
2、每年12月底各部門主管依據(jù)公司總目標(biāo)填寫“目標(biāo)計劃單”，與直屬主管開會討論后，送交營運管理部。
3、營運管理部匯總各部門的“目標(biāo)計劃單”后轉(zhuǎn)交各部門，各部門可填寫“目標(biāo)制定意見書”，對其他部門的目標(biāo)提出相關(guān)意見。
4、營運管理部并于每年一月份的第六及第七個工作天召開“工作目標(biāo)檢討會議”，由各部門自行報告所定目標(biāo)的合理性，以檢討各部門所定的工作目標(biāo)是否適當(dāng)。各單位將檢討后的“目標(biāo)計劃單”由直屬主管簽核后送交營運管理部備查。

11.3 績效考核方法
5、各部門工作目標(biāo)的制定，應(yīng)以達(dá)成公司內(nèi)部目標(biāo)為優(yōu)先，可分為量化及非量化目標(biāo)，直屬主管應(yīng)協(xié)助部門制定最適合的目標(biāo)。
6、為避免工作目標(biāo)制定不公平影響評分結(jié)果，將保留一定的評分比重給直屬主管、副總及總經(jīng)理。
四、每季工作目標(biāo)追蹤
1、每季結(jié)束后的第五個工作天，各部門填寫“每季目標(biāo)追蹤單”匯總至營運管理部。對于量化數(shù)據(jù)填寫預(yù)計數(shù)值、實際數(shù)值及達(dá)成率，對于非量化之?dāng)?shù)值則依100、75、50、25四個等級自我考評，檢討改進意見，并經(jīng)直屬主管討論后送交營運管理部。
注：100—達(dá)成并超越期望目標(biāo)；
75—剛好達(dá)到期望目標(biāo)；
50—未能達(dá)成期望目標(biāo)；
25——期望目標(biāo)未執(zhí)行。
2、營運管理部匯整各部門的“每季目標(biāo)追蹤單”后轉(zhuǎn)交給各部門，各部門得于第八個工作天填寫“目標(biāo)追蹤意見書”，對其他部門提出相關(guān)意見。營運管理部除提供給副總級以上主管作為營運管理及績效評分的參考外，不得將“目標(biāo)追蹤意見書”外流。主管并應(yīng)以客觀的立場評估績效。
3、營運管理部門并于第十個工作天擇期召開“工作目標(biāo)追蹤會議”，由各部門自行報告所定目標(biāo)的達(dá)成情形，并檢討是否需要重新修訂部門目標(biāo)，修正后的“每季目標(biāo)追蹤單”由單位直屬主管于會后針對各部門目標(biāo)困難度、各部門的努力程度及各項客觀因素加減10分，簽核后匯整至營運管理部計分。

11.3 績效考核方法
4、須重新制定目標(biāo)的部門應(yīng)重新填寫“目標(biāo)計劃單”，經(jīng)直屬主管簽核后送交營運管理部存查。
五、工作目標(biāo)績效評估
1、目標(biāo)管理成績=每季目標(biāo)達(dá)成考評各占20％×4+副總修正10％+總經(jīng)理修正10％ 2、評估方式：
(1)每季考評：
a．由各部門主管于每季結(jié)束后的第三個工作天依據(jù)目標(biāo)執(zhí)行成果填寫“每季目標(biāo)追蹤單”，自行考核執(zhí)行績效并檢討工作得失，針對工作困難提出改進意見，并轉(zhuǎn)交“每季目標(biāo)追蹤單”給營運管理部。
b. 營運管理部于每季度結(jié)束后第六及第七工作天召開“工作目標(biāo)追蹤會議”，由各部門自行報告目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果，單位直屬主管于會后針對各部門工作目標(biāo)的困難程度、各部門的努力程度以及客觀因素加減十分，簽核后匯整至營運管理部。
（2）年終考評
a. 營運管理部于年終結(jié)束后的第十個工作天將各部門“每季目標(biāo)追蹤單”匯整列表呈副總經(jīng)理及總經(jīng)理核定成績。
b．年度目標(biāo)執(zhí)行成果發(fā)生特殊現(xiàn)象，如目標(biāo)達(dá)成率150％以上或70％以下者，應(yīng)由處級主管以專案考評方式評核之。
c．副總及總經(jīng)理可分別對各部門依客觀因素以10分為限予以加減分。
d．各子公司及各廠之綜合考評由各單位匯整并經(jīng)單位總經(jīng)理核定后，函送總公司考評。

11.3 績效考核方法
六、目標(biāo)管理績效獎勵
(一)獎勵項目：
原則上，獎金分派以部門績效為優(yōu)先考慮因素，再依個人績效分派給個人，個人績效評估部分詳見員工績效考核辦法。
1、年終獎金：年終獎金原則上以一個月為固定。
2、績效獎金：績效獎金的分發(fā)將視是否達(dá)到公司預(yù)估的目標(biāo)業(yè)績及目標(biāo)盈余而定。
3、分紅(現(xiàn)金及股票股利、認(rèn)股權(quán)證)：以績效、職級及年資為考量依據(jù)。
4、晉升、加薪：目標(biāo)管理績效優(yōu)良者，列入優(yōu)先考慮的名單。
5、嘉獎、記功：目標(biāo)管理績效優(yōu)良者，視其情節(jié)依人事有關(guān)規(guī)定予以嘉獎以上的獎勵。
(二)懲罰項目：
推行目標(biāo)管理綜合考評成績，視情況加以懲罰，例如未達(dá)70分或計劃欠周、協(xié)調(diào)不當(dāng)者，視其情節(jié)依人事有關(guān)規(guī)定予申誡以上的處分。
七、附則
1、本辦法如有未盡事宜，可另行修訂。
2、本辦法經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后，自××××年×月×日起實施。
案例分析
××保險是一家從事財產(chǎn)和人身傷害保險的公司，公司在過去10年的經(jīng)營中一向采取的戰(zhàn)略是試圖向所有客戶和全部市場提供所有擔(dān)保業(yè)務(wù)，但令人失望的經(jīng)營業(yè)績促使公司重新審視戰(zhàn)略的有效性。通過對公司自身特點及存在問題的深入分析，并結(jié)合行業(yè)的競爭狀況，公司管理層制定了新戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略包括以下幾個關(guān)鍵因素：（1）更深入了解客戶特征，選定公司力圖競爭的客戶和市場部分；（2）為目標(biāo)客戶選擇能提供良好服務(wù)的代理人；（3）將保險定價置于關(guān)鍵地位；（4）在保險定價過程中綜合分析索賠要求，以便更好地選擇客戶。
具體目標(biāo)及評價指標(biāo)制定：
影響業(yè)績考核方法選擇的因素分析
員工的工作可以從不同的角度劃分出許多特征
工作環(huán)境——有非常穩(wěn)定的一直到變動性很強的工作環(huán)境。
工作內(nèi)容——有非常程序化的事務(wù)性的工作內(nèi)容一直到非常不確定的工作內(nèi)容。
工作獨立性——有非常低的獨立性到非常高的獨立性要求。
實際上每個員工的工作都是這三種因素的某種組合，相應(yīng)地員工工作績效的評價需要有不同的方法。



通過上述分析比較可以得出如下啟示：

若獲得客觀的工作情況資料、目標(biāo)管理是最佳選擇。
若目的是進行重大人事決策，如晉升和提薪，就必須把員工進行相互比較。
行為錨定法應(yīng)作工作記錄，這能夠使評價更準(zhǔn)確，同時這也有助于主管分辨效率高和效率低的員工。
側(cè)重描述工作行為而不是評論工作行為的評價方法所產(chǎn)生的評價結(jié)果，最容易被評價人理解。

本章小結(jié)
績效管理是現(xiàn)代組織管理的核心，績效管理由包含績效計劃、績效考核、績效改進和績效溝通在內(nèi)的多個模塊組成。單純重視績效考核，而忽視績效管理的全過程性，將會失去績效管理的效用與意義。
績效考核體系的設(shè)計的關(guān)鍵是選擇績效考核方法，設(shè)計指標(biāo)體系和確定績效標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理方法（MBO）是當(dāng)今流行的也是較為科學(xué)的績效考核方法。績效指標(biāo)體系設(shè)計主要可以應(yīng)用平衡計分卡（BSC）、經(jīng)濟增加值（EVA）和關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等方法。在對員工績效進行考核的時候，經(jīng)常采用行為錨定法、關(guān)鍵事件法和行為對照法等客觀方法，也經(jīng)常采用強制分布法和成對比較法等主觀方法。
依據(jù)績效管理的結(jié)果應(yīng)用不同，考核內(nèi)容、方法將有所不同。
復(fù)習(xí)與思考
什么是績效？如何理解績效管理？
績效管理的意義何在？
如何制定績效考核目標(biāo)和績效考核周期？
績效考核的主體有哪些？
績效考核中的誤區(qū)有哪些？如何避免？
如何進行績效的反饋？
績效考核的方法有幾種類型？如何依據(jù)實際情況應(yīng)用？
案例分析


案例分析
思 考 題
1．通過本案例，你對平衡計分卡在組織戰(zhàn)略實施和績效考核中的作用有何認(rèn)識？
2．本案例中，組織目標(biāo)、關(guān)鍵驅(qū)動因素和績效指標(biāo)是怎樣連接的？給予分析和評論。


Human Resource Management績效管理 (ppt)