部門績(jī)效衡量-壹 分權(quán)化Decentralization (ppt)
部門績(jī)效衡量
壹、分權(quán)化 (Decentralization)
– 分權(quán)化系一種程度問(wèn)題；分權(quán)化程度愈高，則部門經(jīng)理自主權(quán)愈大
 分權(quán)化之優(yōu)點(diǎn) (李 p.444)
 分權(quán)化之問(wèn)題 (李 pp.444-445)
– 需有大批干練之經(jīng)理人才
– 各部門經(jīng)理自主決策能否與公司目標(biāo)一致之問(wèn)題
– 部門經(jīng)理可能一味探求短期利潤(rùn)，而忽視非財(cái)務(wù)目標(biāo)與長(zhǎng)期之利潤(rùn)目標(biāo)
– 各部門經(jīng)理間需有有效之信息系統(tǒng)，以便溝通

• 分權(quán)化成功之必備條件 (李 p.444)
--各部門必須獨(dú)立
--某部門增加其利益之決策，不能導(dǎo)致公司利益之減少
--公司管理當(dāng)局不宜為部門之業(yè)務(wù)作決策〈衍生“移轉(zhuǎn)計(jì)價(jià)”問(wèn)題〉
分權(quán)化
 完全分權(quán)化
– 指經(jīng)理人在決策時(shí)受到最小的限制，且有最大的自主權(quán) (auto-nomy)，例如他們可以自由決定產(chǎn)品組合、售價(jià)、原料與零組件的供應(yīng)來(lái)源
 完全集權(quán)化
– 指經(jīng)理人在決策時(shí)受到最大的限制，而具有最小的自主權(quán)，例如他們僅能遵照總公司主管當(dāng)局的命令行事

分權(quán)化問(wèn)題
 并非公司全部業(yè)務(wù)均可分權(quán)化：
– 許多企業(yè)常將研究與發(fā)展、法律服務(wù)、電子處理數(shù)據(jù)及現(xiàn)金管理等由總公司統(tǒng)籌管理，而與長(zhǎng)期負(fù)債及普通股股票發(fā)行有關(guān)之財(cái)務(wù)事項(xiàng)，亦由總公司決定
 目標(biāo)一致之達(dá)成問(wèn)題：
– 部門經(jīng)理所作之決策可能對(duì)該部門有利，但對(duì)整個(gè)公司或其它部門有害
 分權(quán)化之公司需要更多人力，花費(fèi)更多之代價(jià)，以監(jiān)督、指引、協(xié)助及控制部門之經(jīng)理
 部門經(jīng)理可能一味探求短期之利潤(rùn)，而忽視財(cái)務(wù)目標(biāo)與長(zhǎng)期利潤(rùn)
貳、責(zé)任中心
責(zé)任中心系組織中對(duì)成本發(fā)生或收入產(chǎn)生負(fù)控制責(zé)任的部門，其可能為一個(gè)人、一項(xiàng)作業(yè)、一個(gè)子公司、一部門或更小的單位

– 成本/費(fèi)用中心：對(duì)成本的發(fā)生負(fù)控制責(zé)任的部門
– 收入中心：對(duì)產(chǎn)品銷售之達(dá)成負(fù)責(zé)之部門
– 利潤(rùn)中心：對(duì)成本及收入負(fù)責(zé)的部門
– 投資中心：對(duì)成本及收入負(fù)控制責(zé)任，且對(duì)投資資金負(fù)控制責(zé)任之部門
成本、利潤(rùn)與投資中心
臺(tái)灣電器公司組織系統(tǒng)圖

責(zé)任中心
 指組織中對(duì)成本的發(fā)生或收入的產(chǎn)生負(fù)控制責(zé)任的部門
一.成本中心：系對(duì)成本的發(fā)生負(fù)控制責(zé)任的部門，惟成本中心對(duì)銷貨或收入的產(chǎn)生不負(fù)控制責(zé)任
 績(jī)效系以成本差異的多寡衡量
責(zé)任中心
 成本中心內(nèi)之投入與產(chǎn)出，如果關(guān)系不明確，例如會(huì)計(jì)、公司規(guī)劃、電子處理數(shù)據(jù)、法律服務(wù)、人事管理研究與發(fā)展及廣告部門等，則可采用任意成本中心制，此時(shí)該部門系以實(shí)際成本與預(yù)算成本相比較，以衡量績(jī)效
責(zé)任中心
2.僅衡量部門經(jīng)理可控制之成本12-5














3.使用預(yù)算作為績(jī)效評(píng)估時(shí)，應(yīng)慎防消化預(yù)算之情事，可采用基零預(yù)算
責(zé)任中心
2.收入中心
– 須對(duì)產(chǎn)品銷售之達(dá)成負(fù)責(zé)的部門，亦即該部門之經(jīng)理須對(duì)收入或邊際貢獻(xiàn)之差異負(fù)責(zé)
3.利潤(rùn)中心
– 對(duì)成本及收入負(fù)責(zé)，例如甲公司為臺(tái)灣電器組織公司中之一個(gè)利潤(rùn)中心，蓋他負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售之責(zé)任
– 利潤(rùn)中心以可控制收入與可控制成本相配合之部門利潤(rùn)，作為部門績(jī)效之衡量

部門損益表 ( 凈利基礎(chǔ) )

銷貨 $1,500,000
減：
標(biāo)準(zhǔn)銷貨成本 $750,000
成本差異(凈額) 25,000 775,000
$ 725,000
減：部門直接管銷費(fèi)用 $225,000
分配管銷費(fèi)用 85,000 310,000 部門凈利 $ 415,000
減：分配財(cái)務(wù)費(fèi)用 95,000
部門稅前利潤(rùn) $ 320,000

12-7
圖表13-4 部門損益表(可控制利瞤基礎(chǔ))
部門損益表
銷貨 $1,500,000
減：
標(biāo)準(zhǔn)銷貨成本 $750,000
成本差異(凈額) 25,000 775,000
部門毛利 $ 725,000
減：
可控制管銷 225,000
可控制部門 $ 500,000
責(zé)任中心
4.投資中心
– 不僅負(fù)成本及收入之控制責(zé)任，尚且負(fù)責(zé)投資資金控制，臺(tái)灣電器公司之總公司即為投資中心之一，總公司主管人員不僅負(fù)生產(chǎn)與銷貨的責(zé)任，并且還須確保公司具有充分的設(shè)備，以遂行產(chǎn)銷的功能，同時(shí)又必須確保足夠的營(yíng)運(yùn)資金，以供應(yīng)業(yè)務(wù)需要
參、績(jī)效衡量
 成本中心：以績(jī)效報(bào)告(衡量是否符合設(shè)定之成本標(biāo)準(zhǔn)) 表達(dá)
 利潤(rùn)中心：以邊際貢獻(xiàn)式損益表表達(dá)，以評(píng)估銷售及成本目標(biāo)是否達(dá)成
 投資中心：以邊際貢獻(xiàn)式損益表表達(dá)，通常以ROI或RI評(píng)估投資資金是否產(chǎn)生足夠的報(bào)酬
肆、投資中心之績(jī)效衡量
 投資報(bào)酬率〈return on investment；ROI〉
– 公式：
ROI=投資周轉(zhuǎn)率*利潤(rùn)率
=銷貨/投資*凈利/銷貨
– 投資報(bào)酬率之控制
1.增加銷貨
2.降低費(fèi)用
3.降低投資：如減少陳廢及多余的存貨
– 總公司費(fèi)用及資產(chǎn)之分配問(wèn)題 (李 pp.455-456)
– ROI之優(yōu)劣點(diǎn) (李 p.457)

投資報(bào)酬率

投資報(bào)酬率之控制
<例>假設(shè)某投資中心之資料為
凈利…………………………$ 20,000
銷貨………………………… 200,000
投資………………………… 100,000
此一投資中心投資報(bào)酬率可計(jì)算如下

投資報(bào)酬率之控制
 增加銷貨
– 一般經(jīng)理人只要使銷貨增加之比率高于費(fèi)用增加之比率，在投資金額保持穩(wěn)定的情況下，便可增加投資報(bào)酬率
 降低費(fèi)用
– 減少任意固定成本〈如捐贈(zèng)或廣告費(fèi)用等〉
– 購(gòu)買價(jià)格較低廉的原料
 降低投資
– 降低陳廢及多余存貨，晚近，由于電子計(jì)算器的運(yùn)用，已使統(tǒng)計(jì)方法有效的運(yùn)用于存貨的控制
– 設(shè)法加速應(yīng)收帳款的收帳，增加投資周轉(zhuǎn)率
投資報(bào)酬率之控制
 費(fèi)用及資產(chǎn)的分配
– 由總公司分配給各部門之費(fèi)用，應(yīng)否列入投資報(bào)酬率的計(jì)算？
– 分配的費(fèi)用應(yīng)以總公司對(duì)各部門服務(wù)的實(shí)際成本為限，分配于各部門的費(fèi)用，以不超過(guò)該服務(wù)由各部門自行提供時(shí)所發(fā)生的成本為原則
 總公司資產(chǎn)的分配
– 上述之總公司費(fèi)用分配的原則，亦適用于總公司資產(chǎn)之分配于各部門‧在許多分權(quán)化的公司，總公司往往指處理若干的業(yè)務(wù)，例如現(xiàn)金管理、開(kāi)賬單及應(yīng)收帳款的收現(xiàn)，總公司的資產(chǎn)應(yīng)否分配于各部門，各人的意見(jiàn)不一，有些人反對(duì)分?jǐn)?，蓋分配每多為武斷方式，亦有人主張分配

 總公司之資產(chǎn)分配時(shí)，常見(jiàn)的分配方法如下：

• 現(xiàn)金：為此一資源較佳之控制及利用起見(jiàn)，現(xiàn)金常由總公司負(fù)責(zé)管理，僅部門交易所需的資金才分配于各部門，因此各部門僅包括少量的現(xiàn)金，由總公司控制之現(xiàn)金可以各部門預(yù)計(jì)之現(xiàn)金需求為比例分配。
• 應(yīng)收帳款：各部門如保有本身之應(yīng)收帳款，則應(yīng)收帳款不必分配于各部門，投資基數(shù)僅包括各該部門年終所持有之應(yīng)收帳款余額?？偣颈Ｓ兄畱?yīng)收帳款可以應(yīng)收帳款之周轉(zhuǎn)率(receivables turnover)為比例分配。
• 存貨：存貨系由各部門維持及控制，此時(shí)即無(wú)需分配，如存貨及其水平系由總公司集中控制，則可以預(yù)計(jì)的銷貨或用量為比例分配。
• 辦公設(shè)備及房屋：總公司之辦公設(shè)備及房屋可以各部門占有之面積為比例分配。
投資報(bào)酬率的優(yōu)劣點(diǎn)
 優(yōu)點(diǎn)

投資報(bào)酬率的優(yōu)劣點(diǎn)
 缺點(diǎn)

肆、投資中心之績(jī)效衡量
 剩余利益 <Residual Income；RI> ： (奇異電氣公司)
– 公式：
RI= 營(yíng)業(yè)凈利 - (投資金額) * (資金成本or最低報(bào)酬率)
– RI之優(yōu)劣點(diǎn) (李 pp.459-460)
剩余利益
 指投資中心的營(yíng)業(yè)凈利減去投資金額與最低報(bào)酬率或資金成本的乘~?
=營(yíng)業(yè)凈利-〈投資*資金成本〉
若以剩余利潤(rùn)作為績(jī)效的衡量，則投資中心將以最大之剩余利益為目的，而不以最大的投資報(bào)酬率為目的
許多公司認(rèn)為投資中心以剩余利益作為績(jī)效之衡量較諸投資報(bào)酬率為佳，彼等認(rèn)為某項(xiàng)有利的投資方案，以投資報(bào)酬率衡量時(shí)，經(jīng)理人可能不會(huì)接受，而以剩余利益衡量時(shí)，則可能接受
12-13

剩余利益之優(yōu)劣點(diǎn)
 優(yōu)點(diǎn)

剩余利益之優(yōu)劣點(diǎn)
 缺點(diǎn)

肆、投資中心之績(jī)效衡量
 利潤(rùn)與投資基數(shù) (李 pp.459-460)
– 利潤(rùn)基數(shù)：通常采部門可控制之稅前利潤(rùn)，即EBIT
– 投資基數(shù)：
(1)資產(chǎn)總額
(2)資產(chǎn)總額減去流動(dòng)負(fù)債
(3)凈營(yíng)業(yè)資金加固定資產(chǎn)
(4)部門之股東權(quán)益
(5)可歸屬于某部門之資產(chǎn)
當(dāng)投資基數(shù)包含固定資產(chǎn)時(shí)，有資產(chǎn)評(píng)價(jià)問(wèn)題：
(1)以毛賬面價(jià)值或凈賬面價(jià)值衡量?
(2)以歷史成本或重制成本衡量?

利潤(rùn)與投資基數(shù)
 利潤(rùn)
– 在計(jì)算ROI或RI時(shí)，公式中的利潤(rùn)，通常采用部門可控制之稅前利潤(rùn)或營(yíng)利利益〈operating income〉，即利息及所得稅前之利潤(rùn)
 投資基數(shù)：指與利潤(rùn)產(chǎn)生直接有關(guān)之資產(chǎn)
– 亦稱使用之總資產(chǎn)，包括現(xiàn)金、應(yīng)收帳款、存款、固定資產(chǎn)及部門內(nèi)使用之其它資產(chǎn)，例如空地或在建工程等，則不包括在內(nèi)，蓋此種資產(chǎn)對(duì)部門之利潤(rùn)并無(wú)貢獻(xiàn)
其它之投資基數(shù)
 資產(chǎn)總額：包括部門之一切資產(chǎn)
 總資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債：有些公司之流動(dòng)負(fù)債，系由總公司集中管理，因此部門經(jīng)理對(duì)流動(dòng)負(fù)債之償還并無(wú)控制力，此時(shí)如以資產(chǎn)總額衡量投資基數(shù)，將多計(jì)組織對(duì)部門之投資資源
 凈營(yíng)業(yè)資金加固定資產(chǎn)：此一基數(shù)與資產(chǎn)總額不同之處，為不包括流動(dòng)資產(chǎn)在內(nèi)
 部門之股東權(quán)益；強(qiáng)調(diào)股東所賺取之ROI或RI
 可歸屬資產(chǎn)：不管資產(chǎn)之所在地為何，凡可辨認(rèn)為部門所有者均包括在內(nèi)
資產(chǎn)評(píng)價(jià)問(wèn)題
 期初、期末或平均金額作為基數(shù)？
 固定資產(chǎn)：
• 固定資產(chǎn)：
 歷史成本
• 毛賬面價(jià)值〈原始成本〉
• 凈賬面價(jià)值〈原始成本-累積折舊〉
 重置成本
• 取得與現(xiàn)有相同資產(chǎn)所需支付的成本
• 以物價(jià)指數(shù)將歷史成本調(diào)至目前之物價(jià)水平
肆、投資中心之績(jī)效衡量
 投資中心之績(jī)效比較 (李 pp.464-465)
(1)各投資中心相比較
(2)與預(yù)定ROI與RI目標(biāo)比較
(3)與同業(yè)做比較

 多種績(jī)效衡量 (李 pp.465)

投資中心績(jī)效比較
 公司之各投資中心風(fēng)險(xiǎn)不同〈經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不同〉，固僅相似之投資中心方能比較其績(jī)效
 當(dāng)各投資中心性質(zhì)相差懸殊時(shí)
– 為各投資中心設(shè)置目標(biāo)ROI與RI，而以投資中心實(shí)際之ROI和RI與目標(biāo)相比較衡量其績(jī)效
– 與同業(yè)間另一家公司之某一投資中心相比較
多種績(jī)效衡量
 美國(guó)奇異公司為例
– 獲利能力
– 市場(chǎng)地位
– 生產(chǎn)力
– 產(chǎn)品之領(lǐng)導(dǎo)地位
– 人員發(fā)展
– 員工態(tài)度
– 社會(huì)責(zé)任
– 長(zhǎng)、短期目標(biāo)之均衡


部門績(jī)效衡量-壹 分權(quán)化Decentralization (ppt)