績效評量(ppt)
績效評量

問題點
• 數(shù)據與信息
– 不重視資料累積
– 資料分析過時
• 評量方式/指標錯誤
• 有一套標準的量度指標？

物流與供應鏈績效評量的阻礙
• 評量工作艱巨
• 評量與策略之聯(lián)結關系
• 功能與程序復雜
• 受評量對象態(tài)度
• 評量項目的定義
– 供應鏈績效評量指標
• 產品供應力、產品總成本
• 整合企業(yè)間的程序、同步化最佳化供應鏈
供應鏈績效評量問題
• 零售商或價缺貨時，供貨商該負責嗎？
• 顧客要求，運輸業(yè)者倉庫中所發(fā)生的檢或成本，運輸業(yè)者該負責嗎？
• 制造商停工待料，供貨商該負責嗎？
• 制造商已將貨準時交給運輸業(yè)者，制造商還要負責準時交貨給顧客嗎？
績效評量效益
• 例子:汽車時速表與油表
– 績效評量指標直接控制行為間接控制績效
– 少數(shù)關鍵性指針決定目標的達成
– 事后評估的績效評量指標，將造成損失
• 客觀數(shù)據提供了改善提案支持的證據
• 企業(yè)了解營運呈續(xù)的狀態(tài)
• 找出企業(yè)現(xiàn)階段工作重點
• 維持企業(yè)競爭優(yōu)勢
績效評量的范疇
(Dimensions of Performance Measurement)
• 建構物流績效評量系統(tǒng)的目的
– 監(jiān)督物流作業(yè)（Monitoring）
• 物流作業(yè)成本、服務水平
– 控制物流作業(yè)（Controlling）
• 運送損壞指標
– 指揮物流作業(yè) (Directing)
• 一定工時的標準工作量
績效評量的范疇
(Dimensions of Performance Measurement)
• 物流績效評量系統(tǒng)的類別(Types)
– 作業(yè)基準評量指針
• 單一物流作業(yè)績效
• 訂單輸入時間、訂單交運時間
– 程序基準評量指針
• 物流程序的最終績效
• 完美訂單

內部物流績效評量
（Internal logistical performance measurement）
• 內部物流績效評量著重在物流作業(yè)或程序績效與前期或當期目標的比較
• 分成下列五大項目
– 成本（Cost）
– 顧客服務（Customer service）
• 供品率、準時送達
– 生產力（Productivity）
• 每位員工運送產品的單位數(shù)量

內部物流績效評量
（Internal logistical performance measurement）
• 資產評量(Asset measurement)
– 存貨持有成本、投資報酬
• 品質(Quality)
– 用以評量程序績效
– 損毀率、求償次數(shù)
– 完美訂單的比率

外部物流績效評量
（External performance measurement）
• 對象
– 顧客及其它產業(yè)
• 目的
– 充分了解顧客，使企業(yè)得以制定以顧客為焦點的策略，同時學習其它產業(yè)的最佳企業(yè)經營模式，以提升企業(yè)之競爭力
外部物流績效評量
（External performance measurement）
• 顧客知覺評量
– 公司或產業(yè)調查、系統(tǒng)性訂單追蹤
• 涵蓋競爭者嗎？
– 項目
• 產品或服務的供應力、物流績效周期時間
• 最佳實務的標竿比較
– 評量指針、實務運作、作業(yè)程序
• 顧客服務、質量、策略、訂單處理
– 方式？
外部物流績效評量
（External performance measurement）
• 全面性的供應鏈評量
– 原因？
– 架構
• 顧客滿意/質量
• 時間
• 成本
• 資產
理想物流績效評量系統(tǒng)的特性
• 理想的評量系統(tǒng)必須提供管理者實時且準確的方向
• 三項特性
– 成本與服務間的調合
• 顧客額外服務的訂單
– 知識性的動態(tài)報告
– 異常報告

評量水平與信息流
• 評量與控制系統(tǒng)的目的是在于偵測異常狀態(tài)，實時應變，進而防范重復性問題的發(fā)生
• 評量水平與信息選擇性的強度
– 指揮：在指揮的水平，信息流與評量乃相關于作業(yè) 計劃的執(zhí)行。
– 變異：關于計劃與執(zhí)行間累積差異的報告，目的在確認可能造成問題的趨勢。
– 決策：關于作業(yè)計劃的修訂。
– 政策：政策評量涉及企業(yè)目標的修改。
• 愈高層信息選擇性？信息量與質？
評量水平與信息流
策略管理與供應鏈管理
何謂策略管理(1/2)
• Smith, Arnold and Bizell (1991)認為，策略管理是企業(yè)用來檢視目前與未來所處環(huán)境，因應形成組織的方針、形成決策、實行決策行動并管制決策，以達成企業(yè)目標的一個流程
• Meyer(1991)策略管理的研究重點在強調?為什么有些公司做的比其它公司好?
• Meyer(1991)指出策略管理領域如同一個多元的競技場，它歡迎所有的領域來參與此知識發(fā)展流程

何謂策略管理(2/2)
• 1960~1980中期
– 個體
– 群體
– 組織
– 結構程度
– 產業(yè)
• 1980年代「經濟理論」、「策略選擇理論」是具優(yōu)勢的概念觀點
• 自從1980后RBV、KBV、agency theory、institutional theory皆吸引了許多的擁護者

策略目標與KPI
績效指標的重要性
• 績效指針引導組織成員之行為
• 影響組織的發(fā)展與競爭力
績效指標設計的迷思
• 容易短視短期近利，忽略組織長期發(fā)展的績效衡量指針，會把企業(yè)導向錯誤的策略方向 。
• 績效指針重視財務表現(xiàn)，重視利潤即營業(yè)數(shù)字。
• 傳統(tǒng)的績效評估方式只有90度，通常只由一級主管進行初核，再由上一級的主管進行復核，容易形成員工只服務老板一個人的繆誤。
設計績效管理制度重點
• 妥善運用不同型態(tài)的績效衡量指針
• 配合策略，將組織目標轉化為行動
• 能協(xié)助企業(yè)設定組織及個人成長的方向
• 能有效整合企業(yè)不同層面的行動方案(項目)
• 追蹤關鍵績效指標，讓關鍵績效看得見，最好是一眼能看穿問題所在
策略管理提供什么觀點給供應鏈管理
• Barney(1991)RBV可能是現(xiàn)今策略管理最主要的觀點。
• (Knowledge-based view)
• (Agency theory)
• (Institutional Theory)
資源基礎理論
(Resource-based Theory)
• 「資源基礎觀點」一詞，由Wernerfelt [1984]在其「企業(yè)的資源基礎觀」一文中首先提出，并指出以「資源觀點」取代「產品觀點」來分析企業(yè)，是另一種策略的選擇；企業(yè)如能利用分析工具了解本身的資源位置（resource position）并建立資源障礙（resource position barriers），使其它企業(yè)難以直接或間接獲得該資源，將對企業(yè)更加有利

資源基礎理論
(Resource-based Theory)
• 傳統(tǒng)的策略研究方法建議企業(yè)要求從內部特性（strengths and weaknesses）和外部環(huán)境（opportunities and threats）中尋求一個策略配適（strategic fit），因此相當強調企業(yè)的競爭環(huán)境（competitive environment）及競爭態(tài)勢（competitive position）。相對于傳統(tǒng)策略理論對外部環(huán)境的強調，資源基礎理論則以不同的觀點，強調企業(yè)內部自身的審視。
資源基礎理論
(Resource-based Theory)
• Dierickx and Cool [1989]將資源存量(stocks）和流量（flows）加以比較，并認為策略資產（strategic assets）是持久競爭優(yōu)勢的來源，其必需從企業(yè)內部發(fā)展，無法從因素市場中被購得
• Montgomery [1996]強調企業(yè)資產和能力的存量水平，是經過相當時間才逐漸累積而成，是企業(yè)持久優(yōu)勢的來源
代理理論(Agency theory)
• Jensen and Meckling (1976); Bergen et al. (1992)代理人使用主理人的某些資源， 代理銷售其產品或服務， 并在契約規(guī)范下， 滿足自身的目標及主理人的目標， 所以這其間可說有代理關系。而組織內的雇用（ employment ） 關系和組織間的分工合作均存在代理關系。
• Eisenhardt （1985,1989 ） 認為，代理理論除了解決風險分攤問題外， 更欲解決主理人與代理人目標沖突（goal conflict）的問題。當主理人依賴代理人去為其利益采取某些行動時， 即發(fā)生代理問題 。


代理理論(Agency theory)
• Jensen and Meckling（1976）定義代理關系為：主理人授權委托代理人，要求他以主理人的最大利益為依歸，替主理人服務，而將此關系表現(xiàn)在契約上。但若雙方均只追求個人效用極大， 則代理人必定不會無時無刻為主理人的最佳利益打算。此時主理人可設計適當?shù)募钫T因或進行監(jiān)督來限制代理人， 對代理人行為加以約束； 然而， 要達到零代理成本是不可能的， 在執(zhí)行監(jiān)督與限制后， 仍然無法避免的代理成本即是所謂的殘余損失（ residualloss）。
• 代理理論主要探討各種代理關系的發(fā)生及其管理機制； 管理機制主要在于緩和代理問題，而無法完全消除代理問題。

機構化理論
(Institutional Theory)
• 機構化觀點起源于社會學、政冶學等不同的學域
• Scott(1987)匯整出四種不同的機構化觀點
– 機構化是調適環(huán)境及組織內在需求的一種程序。
(Meyer &Rowan，1977)認為組織原本為一純技術性的無機體，其以理性反應環(huán)境變化，但隨著組織逐漸與環(huán)境互動，環(huán)境概念化為一組「對組織的期望」、「價值觀」，此亦即 所稱之「理性的迷思」，并對組織的運作、型態(tài)造成一定程度的影響，而此灌輸價值觀的程序即為機構化。上述觀點應用頗廣，尤其是用以解釋在同一環(huán)境中，不同組織的相似性為何會越來越高的理由
機構化理論
(Institutional Theory)
– 機構化是經由人際互動，從客觀環(huán)境中，建立「主觀事實」(如法律)的過程。
– 機構化系統(tǒng) (institutional system）是一個信仰系統(tǒng)。
– 機構化是一種特別的社會現(xiàn)象


供應鏈管理提供什么觀點
給策略管理
導入供應鏈管理系統(tǒng)之步驟
• 高階主管的全力配合并成立供應鏈整合小組
• 配合顧問規(guī)劃供應鏈管理導入藍圖與策略目標
• 訂定供應鏈績效指標(或KPI)
• 部門間與供貨商之整合(流程再造)
• 教育訓練
• 配套資源與信息之建立并確認供應鏈管理系統(tǒng)導入計劃
• 導入供應鏈管理系統(tǒng)
• 持續(xù)改善
平衡計分卡
平衡計分卡
• 績效指標取得
• 1992由Kaplan and Norton提出
• 一種策略管理制度，用以衡量組織績效
• 績效指針與策略、目標相結合
• 分為四個構面
– 財務
– 顧客
– 企業(yè)內部流程
– 學習與成長
平衡的意義
• Kaplan & Norton(1996)認為
– 短期與長期目標之間的平衡
– 財務與非財務量度之間的平衡
– 落后指標(Lagging indicators)與領先指標(Leading indicators)之間的平衡
– 外界與內部之間的平衡

平衡計分卡的四個構面
• 財務構面
– 市場的營收成長率
– 目標顧客和產品線的獲利率
– 市場占有率
– 員工平均收益
– 投資報酬率
– 營運資金的比率
平衡計分卡的四個構面(續(xù))
• 顧客構面
– 市場占有率
– 顧客爭取率
– 顧客延續(xù)率
– 顧客滿意度
– 顧客獲利率
平衡計分卡的四個構面(續(xù))
• 內部流程購面(流程圖)
平衡計分卡的四個構面(續(xù))
• 內部流程構面
– 平均單位售價
– 目標商品成長率
– 退貨率
– 缺貨率
平衡計分卡的四個構面(續(xù))
• 內部流程構面
– 什么是關鍵流程？
• 創(chuàng)新流程: 開發(fā)周期時間
• 營運流程: 良品率、制造時間
• 售后服務流程: 顧客抱怨次數(shù)、維修速度
平衡計分卡的四個構面(續(xù))
• 學習與成長構面
– 員工滿意度
– 員工延續(xù)率
– 員工生產力
平衡計分卡因果關系圖一
平衡計分卡因果關系圖二
改善供應鏈績效的稽核架構
以流程為觀點之稽核架構
管理活動的五個構面
每一個能力都有這五個構面的管理活動
• 策略與組織
• 規(guī)劃
• 企業(yè)流程與信息
• 產品流
• 衡量評估

稽核架構的應用
策略應用

供應鏈管理績效衡量
供應鏈管理績效衡量（Ⅰ）
• 訂單計劃指針
– 訂單進入方法
– 訂單處理時間
– 顧客訂單路徑
• 供應鏈接的評估
– 供貨商評估
– 策略面評估
– 戰(zhàn)術面評估
– 操作面評估
供應鏈管理績效衡量（Ⅱ）
• 制造構面的衡量與指標
– 產品與服務的范圍
– 產能利用率
– 有效率的排程能力
• 運送鏈的評估
– 運送績效的衡量
• 正確的發(fā)票數(shù)量
• 運送系統(tǒng)的彈性
– 總運送成本
供應鏈管理績效衡量（Ⅲ）
• 顧客服務與滿意的衡量
– 彈性
– 顧客疑問回復時間
– 后續(xù)顧客服務
• 供應鏈與物流成本
– 資產與投資報酬率相關之成本
– 信息過程成本
研究方法
• 使用問卷調查
• 問卷內容
– 問卷共七頁
– Plan
– Source/supply
– Produce
– Delivery
• 問卷郵寄150家，有效問卷21家








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