平衡計分卡Balance Score Card BSC(ppt)
平衡計分卡

Balance Score Card , BSC
平衡計分卡 (BSC) 簡介
 美國學者 Kaplan and Norton 于 1990年提出平衡計分卡的概念。
 發(fā)展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評估工具之范疇，而晉升為一項策略性的管理制度。
 主要的功能是專注于創(chuàng)造公司之長期經濟價值，以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構面(Four Perspectives)來評量組織中創(chuàng)造長期經濟價值的驅動因素，并以目標(Objectives)、量度(Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等四個過程來進行，且與組織之策略與愿景作緊密的結合 。


四個構面(Four Perspectives)
 財務構面：為了成功的獲取資金，我
們應該如何面對我們的股東？
 顧客構面：為了達成我們的愿景，我們應
如何面對我們的顧客？
 學習與成長構面：為了達成我們的愿景，
我們應如何持續(xù)的改變及進步？
 內部流程構面：為了滿足我們的股東與顧
客的要求，我們必須要采取什么樣的企業(yè)
程序？
策略行動架構
 整個管理體系的策略行動架構進行是由轉換愿景及策略開始，進而連結到策略目標，并設定績效指針來校正策略行動方案，最后要加強策略的回饋與學習系統機制，如此才能達到由上貫穿到最基層的策略目的。
平衡計分卡策略行動方案
 澄清并詮釋愿景與策略：
 在整個管理流程體系中，策略是個參考基準點，因此必須由這個基準點向下展開到各個事業(yè)單位，使各個事業(yè)單位都能清楚的了解到公司整體的策略，并以企業(yè)愿景做為引導方向，使每個單位都能分享到企業(yè)愿景規(guī)劃的成果。
 溝通并連結策略目標和量度：
 必須由上而下整合策略目標，并以策略性的教育與開放性的溝通方式做為員工授權的基礎，最重要的是要能與激勵報酬制度結合在一起。

平衡計分卡策略行動方案
 規(guī)劃、設計績效指標，并校準策略行動方案：
 策略行動必須與策略一致，而所設定的指標必須是可達成及可接受的，因此需要以策略的角度來規(guī)劃合理的投資，預算的計劃也必須要能符合長期的策略規(guī)劃才不會有方向偏頗的狀況發(fā)生。
 加強策略的回饋與學習：
 設置回饋機制主要的目的是為了測試策略的假設是否正確，并透過回饋的系統，讓策略流程體系是一個持續(xù)改進的回路，也透過整個回路的進行，讓公司以團隊的方式來解決問題。
平衡計分卡 (BSC) 實例說明
 虛擬公司是國內一家汽車公司，為了能使公司長期經營獲得改善，公司決定要推行平衡計分卡項目，以提升公司的企業(yè)形象及部門績效，進而使公司能持續(xù)獲利。其組織之架構是總經理以下設各部室，各部室下再設各課。公司擬定推行的架構及各個層級監(jiān)的關聯性如下圖所示：

(一) 公司階層的展開(1)
 公司階層的策略擬定
 財務構面：創(chuàng)造合理利潤，三年公開發(fā)行上市。
 顧客構面：提供完整服務，提升顧客滿意度
 內部流程構面：取得ISO9000，QS9000 的認證，提高生產力。
 學習與成長構面：勇于創(chuàng)新突破，培養(yǎng)核心技術，組織專業(yè)化。

 將其展開后，就如圖所示:

(一) 公司階層的展開(2)
 有了公司的策略綱領與策略內容之后，接著再將具體行動計劃、衡量指針及目標值訂定出來。例如以財務構面的『創(chuàng)造合理利潤』這一項為例，在『預算制度』的這個項目里，其具體行動計劃是『建立營運預算制度及建立銷售預算制度』，并以『達標率/年』為其衡量指針，而目標值則設為『 85%，85% 』。
(二) 一階單位的展開
 一階單位則根據公司層級的每一個單項，再逐項展開到部門的計劃中。例如以上面的預算制度為例，在『建立營運預算制度』方面，為了達成公司的策略目標，因此一階單位所擬定的具體行動計劃為『根據生產排程，提出生產預算』，而相關做法則是『規(guī)劃年度預算』及『檢討每月預算與決算差異』，并以『預算達標率』及『85%，85%』做為其衡量指針與目標值。
(三) 二階單位的展開
 二階單位則根據一階單位的每一個單項，再逐項展開到單位的計劃中。再以上面的范例而言，根據一階單位所擬定的具體行動計劃『根據生產排程，提出生產預算』，擬定二階單位的具體行動計劃為『針對生產預算進行年度規(guī)劃』及『檢討每月預算與實際差異』，衡量指標則是用『達標率』，目標值則分別是『85%』及『15%』。
 ……
 如果往下有更基層的單位，也可仿造上述的方式，逐項往下展開，一直到最底層為止，而且要以四個構面逐項、逐次展開，這樣才不會有所遺漏或是偏離正常軌道。
限制理論

Theory of Constraints, TOC
限制理論簡介
 由Dr. Eli Goldratt于1984年所創(chuàng)立。他認為任何一個系統或組織是由許多的環(huán)結(不同的功能和部門)所構成，其中必然存在著一個以上最弱的環(huán)結，而這最弱的一環(huán)就限制著整個系統的產出(Throughput)，或阻礙其達成企業(yè)成立時所追求的目標。因此針對最弱的一環(huán)做改善，其成效就不僅是最弱的一環(huán)獲得改進，而是整個系統的強度都提高了。
 TOC選擇系統里最弱的一環(huán)作改進，而不是「全面」性的改進。TOC發(fā)展出一套有系統的方法引導管理者對整個系統作改進。這一套方法稱之為五個專注的步驟（five focusing steps）
五個專注的步驟
 步驟一. 指出系統的限制
 步驟二. 充分利用這限制
 步驟三. 其余的（非限制）配合限制
 步驟四. 提升（打破）限制
 步驟五. 回到步驟一，不要讓惰性成為限制
管理步驟
 確認系統限制因素
 將限制因素清楚標示出來
 對于非限制因素作業(yè)暫時不處理
 清除限制因素

限制與瓶頸
 分為有形與無形兩類。
 有形的實體(Physical)限制包含人力、物力、財力等資源、市場、供應鏈與價值網中的成員、機器設備及原物料¡K¡K等
 無形的政策(Policy)限制包含組織體制、政策制定機制、管理系統、組織成員價值觀、組織文化¡K¡K等。
TOC的管理哲學
 企業(yè)為一個整體，管理應依整體效益考慮。
 系統中局部效益最佳，不等于整體效益最佳。
 系統總產出受限于系統中瓶頸之產出水平。

六標準差

Six Sigma
六標準差簡介
 Six Sigma 不僅為數值上的目標，強調流程管理、重視客戶需求及以客戶滿意為宗旨，且是企業(yè)界做事的方法，可應用于高質量計劃，衍生成生產力提升計劃、顧客滿意計劃，且需考慮Six Sigma改善投資項目對成本效益的影響，以及與經營績效相結合。
六標準差簡介
 在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。
 統計上談到３σ已經是很少的情況，生產在線要求的是至少４σ。
 若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每百萬個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬個有6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不良品，５σ代表著233個不良品，最好的６σ就代表只有3.4個不良品。
 這樣的質量標準非常明顯，是一個治本的要求，要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的統計手法去達到目的。
Six-Sigma之方法論(DMAIC)
 定義- Define
 評量- Measure
 分析- Analyze
 改善- Improve
 控制- Control
Define
 顧客需求之掌握
 項目定義及界定

Measure
 質量機能展開(Quality Function Deployment；QFD)
 失效模式評估及分析(Failure Mode and Effects Analysis；FMEA)
 圖形品管手法 (柏拉圖、流程圖分析)
 基礎統計 (敘述統計、機率分配-二項分配、卜瓦松分配、常態(tài)分配)
 統計軟件應用(Q1-SPC及Excel)
 測量系統分析(Measurement System Analysis；MSA)

Analyze
 統計分析概念
 檢定與推定(Testing Hypothesis & Estimation)
 相關分析(Correlation Analysis)
 回歸分析(Regression Analysis)
Improve
 排除造成缺點之因素
 實驗設計
Control
 QC工程表(Control Plan)
 統計制程管制(SPC)


Design for Six Sigma (DFSS)
 六標準差已由最早(1982)摩托羅拉將其特別應用于改善制造流程的缺點率，到今天奇異將其發(fā)展成縝密的高績效管理策略并應用在所有流程上
 內容由原先應用于制造 (Six Sigma for Manufacturing)，拓展到應用于商業(yè)流程 (Six Sigma for Business Process)、銷售及業(yè)務 (Six Sigma for Sales and Marketing)、產品的設計開發(fā) (Design for Six Sigma in Technology and Product Development) 等范疇。


平衡計分卡Balance Score Card BSC(ppt)