企業(yè)員工獎酬制度(ppt)
第八講 獎酬制度

精神的 和 物質的 報酬
物質的報酬 根據(jù)支付方式分為：
直接支付：基本支付
激勵性支付
遞延性支付（退休金基金）
間接支付：福利
一、傳統(tǒng)的工資制度
計件工資、計時工資
計件工資的特點：
優(yōu)點：有成本優(yōu)勢，因為工資直接與產(chǎn)量掛鉤，又可減少中間的監(jiān)控環(huán)節(jié)；有很大激勵作用，工人能自主提高產(chǎn)量，生產(chǎn)率。
缺點：工人不愿去關心如何提高質量；工人怕降低生產(chǎn)率，不愿去新的崗位，工作輪換難。
Wage or Salary
美國的職務工資
二、結構工資
現(xiàn)在，重視團隊作業(yè)，崗位之間界線正在淡化，固定的崗位工資制也慢慢被按團隊業(yè)績、公司業(yè)績計算工資的績效工資或結構工資所取代。

結構工資的主要部分是能力工資和職務工資。（一般包括基本工資、崗位工資、技能工資、年齡工資等）。
職務工資：
通過職位評價（Job Evaluation），確定不同職務的工資系數(shù)，按貢獻付酬
能力工資：
如果光有職位工資，讓員工流動到另一個職位就不容易了，而且不愿提高技能，所以必須再引進技能工資、按技能付酬
日本企業(yè)在根據(jù)知識的廣度和寬度計算工資時，一般把每一類職位的工資分三級：基本具備工作能力；相當熟練；完全勝任，能分析、解決問題。
由于考慮到能力變化，所以同一個職位、工資有一變化范圍，涵蓋型。
三、績效工資/風險工資/浮動工資 獎金（企業(yè)全員獎勵制） P264
與企業(yè)利潤分享，鼓勵積極員工參與管理、樹立自己是企業(yè)的合伙人的觀念。
績效是以什么為基礎呢？有三種。
企業(yè)業(yè)績、部門業(yè)績，個人業(yè)績
在日本“首要的原則是從不獎勵某個人”
員工持股計劃（YKK員工股東制度）
群體激勵的方法
利潤分享計劃：如發(fā)獎金
增益分享計劃：斯坎隆計劃（Scanlon）
員工持股計劃Employee Stock Ownership Plans（ESOP）

員工持股計劃與“內部職工股”的區(qū)別
支付人不一樣
員工本人是否直接持有股票
能否自由出售

員工持股計劃的好處：
形成“命運共同體”、激勵員工
抵制敵意兼并、也增加員工安全感
抑制上層經(jīng)理的隨意性（內部人控制現(xiàn)象），使企業(yè)管理更透明、公正

四、特殊人員的工資狀況：
技術開發(fā)、專業(yè)技術人員： “市場定價工資制”
銷售人員：有工資制與傭金制
管理人員：一攬子報酬方案中有5個要素：工資、福利、短期獎金、長期獎金、額外供應品或服務

長期獎金中作為遞延性獎金的股票期權（stock option）
美國高層管理人員、總經(jīng)理層收入非常高、“金降落傘”
Allen＆Two Temps艾倫加兩個臨時工= AT＆T
中國國企“59歲現(xiàn)象”

工資制與傭金制的特點比較：
工資制：固定收入，容易根據(jù)需要改變其工作范圍，或重新分派工作，鼓動銷售人員發(fā)掘培養(yǎng)企業(yè)的長期顧客。培養(yǎng)高度的忠誠感，一般在不定型的開發(fā)性市場多用。
傭金制：會提高銷售人員的進取精神，但只傾向于“擴大銷售額”，等于鼓勵銷售人員不去推銷獲利小或難以出售的新產(chǎn)品。而且銷售人員的收入隨社會經(jīng)濟好壞變動起伏大。

所以一般用混合制——復合計劃，而且一般工資固定部分過半，占60%~80%。

五、工資調整（加薪）：
每年最好在固定時間為員工加工資
傳統(tǒng)的加薪辦法是累加制
新的加薪辦法：一次結清加薪總額
六、晉升制度
能力、資歷、 “潛力”
內部晉升的弊端：
1）有成功也有失敗者，失敗者居多，怎樣讓他們繼續(xù)努力是一個問題。
2）容易“近親繁殖”、思維上有局限，不利于企業(yè)進行超越性發(fā)展。產(chǎn)生小部門主義。

提倡多線化晉升路線：即設立（藍領）管理監(jiān)督職、專任職；（白領）專門職、綜合職四個職系。
“雙梯晉升路徑”、復線式人事制度
附：日本企業(yè)的激勵機制
一、工資制度
年功序列（ Seniority system ）
=工齡工資+論資排輩 和退職金制度。
（一）年功工資
1、工資與員工年齡相對應，隨著年齡增大而升高。
2、根據(jù)企業(yè)規(guī)模，員工學歷，性別，雇傭形態(tài)等不同，工資曲線的上升率和形狀也差別很大。特別是企業(yè)規(guī)模，男女差別大，一般員工，40-49歲為高峰，以后呈下降趨勢。
3、隨年齡增大而上升的工資曲線，可以說也是考慮了員工的生活費上升情況，如：一般男子25歲結婚，27歲生第一個孩子，30歲生第二個孩子，這樣生活費、教育費也上升，工資也上升，48歲第2個孩子高中畢業(yè)，孩子自立后，家庭支出減少，收入也就不增加太多了。
4、有定期升工資制度：基本工資=最初工資+每年定期加工資。
最初工資，憑學歷，但大學、碩士沒和高中生差多少。

工資與貢獻的關系：








分為年輕時的教育期 賺錢期 償還期










日本企業(yè)一般每年加工資，加工資有二種性質
加工資額度是通過“春斗”，由工會和經(jīng)營者雙方?jīng)Q定
80年代以后，強調“能力主義”，就是過了40歲以后加大工資差距
某一企業(yè)的改革，把能力工資從50%提高到60%而已，仍保留基本工資、家庭人員津貼
獎金：每年6月與12月發(fā)二次，考核前半年成績后計算（總額是由工會談判的），一般4-5個月的工資

另外，年功工資會被修正：
1）技術革新，年功序列≠技能序列，
2）高齡化，勞務支出變大，
3）國際化，歐美與日本雙向影響，


管理干部年薪制
明為實行能力主義，暗是為了節(jié)約工資開支，特別是克服中高年過高的工資曲線上升
富士通企業(yè)：年薪=基本年薪（按月工資×12）+業(yè)績年薪（即原先獎金部分，用來進行考核）
國際比較
在白領階層管理上，日、美、中國也沒有很大區(qū)別了
藍領階層上，國際比較差別大
歐美：以日給、周給制，按時間、工種，不會有太大加工資可能。與管理者工資差距大。
中國：以計件為多，也有按工齡，多樣性。與管理者工資差距正在加大。
日本：年功制，每年有定期加工資，又有工會斗爭，所以工資上會一直上升，又無業(yè)績風險，比管理者還心理負擔小。與管理者工資差距小。
二、晉升制度
日本的晉升制度特點是：“緩慢升職”。
1）因為是長期雇傭，所以個人也并不期望有立即見效的公認和獎勵。
2）有些人認為日本是非競爭的，不講實力主義、能力主義的，只講論資排輩，但事實上并不是這樣。
3）在日本，是靠長期工作成績，再晉升，所以被稱為“長期競爭模型”，這樣能讓大多數(shù)人一直有飽滿熱情去提高技能，培養(yǎng)技能是個長期工作，而且長期，能更公平地評價人，慎重些。
現(xiàn)在的問題：組織扁平化、位子少，采用復線式人事制度，及顧及面子的各種變通法


生產(chǎn)工人和白領的區(qū)別在于；
1、晉升速度，從資格級別上可看出，藍領要到46歲當上主任技師，以后是未知數(shù)了。白領33歲當上主事，37.5歲當上主干，變成管理人員?？梢姇x升上白領優(yōu)先，學歷優(yōu)先，（雖然許多企業(yè)強調一開始進去起點相同，工資也一樣）。NEC工人一級級升；技術人員跳級。
2、晉升可能性，即到管理職的課長以上的。大學畢業(yè)可能性60%，而高中生更少了，只有一小部分。

三，考核
成績考核
工作態(tài)度考核
能力考核
部門業(yè)績考核
能力考核，只影響加工資、晉升，與獎金無關，部門業(yè)績考核只影響獎金?？己瞬恢苯优c個人的工資、獎金掛鉤，最后全公司衡量后進行評定。

思考題：
我國結構工資的組成部分及其特點。
單純傭金制與混合傭金制的利弊比較。
利潤分享計劃的形式與作用。
股票獎勵制（員工持股計劃、股票期權）的應用及其利弊。

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