企業(yè)股權(quán)激勵(lì)運(yùn)用策略與實(shí)務(wù) (ppt)

企業(yè)股權(quán)激勵(lì)運(yùn)用策略與實(shí)務(wù)
企業(yè)股權(quán)激勵(lì)運(yùn)用策略與實(shí)務(wù)
一、問題的提出
1、人才匱乏，人才培養(yǎng)總是跟不上企業(yè)的發(fā)展；
2、創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績不在，占據(jù)高位人才不來；
3、老總說:“沒有我你們能有房有車嗎？不感恩！” ；
共同創(chuàng)業(yè)者說:“我們一起創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)身價(jià)過億，而我現(xiàn)在只拿年薪十萬” ；

一、問題的提出（續(xù)）
4、為什么只漲工資，不長積極性？為什么工資漲得越高人跑得越快？
5、年底紅包怎么發(fā)？
6、“我也是打工的，大家不要讓我難做，只要老板不查，我們就……”一位管理者在解決員工的問題。
二、民營企業(yè)特點(diǎn)分析
1、成長極限
2、行業(yè)發(fā)展趨勢
3、人力資源管理現(xiàn)狀
4、團(tuán)隊(duì)交替的困局
5、企業(yè)發(fā)展階段
6、解決之道

民營企業(yè)發(fā)展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的規(guī)模，但目前許多民營企業(yè)都感到要在原有基礎(chǔ)之上進(jìn)一步發(fā)展十分困難，即遇到了成長極限的問題。
這是因?yàn)?，在企業(yè)的原始積累階段，民營企業(yè)主要重視物質(zhì)資本（如：資金、技術(shù)等）的積累，關(guān)心的重點(diǎn)也在于物質(zhì)效益，而對(duì)人力資本這一軟資本卻投入很少，以至于時(shí)至今日，人力資本已成為制約民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。


　　 由于種種原因，民營企業(yè)多從較小的產(chǎn)業(yè)切入市場，通過不斷的洗牌和競爭發(fā)展，目前在市場中占據(jù)一定地位的企業(yè)往往進(jìn)入了更為激烈的規(guī)?；?、專業(yè)化市場競爭和多元化新興行業(yè)，尤其在高科技領(lǐng)域及第三產(chǎn)業(yè)內(nèi)更是活躍，這些行業(yè)多為技術(shù)密集型、知識(shí)密集型行業(yè)，對(duì)員工素質(zhì)要求比初創(chuàng)時(shí)要高。
同時(shí)，由于新興行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大，競爭激烈，因此，經(jīng)營者才能和組織效率是關(guān)系著企業(yè)能否生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。

在發(fā)展之初，多數(shù)民營企業(yè)一般將人力資源置于次要的位置，重視程度不夠，對(duì)人力資源的管理也僅局限于簡單的物質(zhì)激勵(lì)與懲罰。
但隨著企業(yè)的不斷壯大，人的因素逐步成為企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力量，以“眼球管理”、“親情管理”、“人格魅力管理” “感化管理”等以企業(yè)主個(gè)人主觀能力造就的管理模式逐步失去效力，人力資源的吸引與利用問題也日益突出。
一些優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行了學(xué)習(xí)型組織、建立團(tuán)隊(duì)精神、“人制”轉(zhuǎn)“法制”等現(xiàn)代人力資源管理模式，誠然，這些模式是民營企業(yè)今后適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境可供參考的發(fā)展思路，但是，要實(shí)現(xiàn)這些模式就必須建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制與之配套。

民營企業(yè)在發(fā)展的初期，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)基本上屬于吃苦耐勞、忠誠、勤勉者，但綜合素質(zhì)并不太高；
隨著企業(yè)的成長和不斷壯大，企業(yè)主在市場和管理的壓力下不斷的學(xué)習(xí)與提高，對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)的要求越來越高，但創(chuàng)業(yè)人員往往由于自身的缺陷而較難提升；
但由于歷史的原因，創(chuàng)業(yè)人員往往占居高位， “在其位不能謀其政”，企業(yè)新進(jìn)人才有能力但往往無法得到扶持和機(jī)會(huì)，常常使企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略思路不能得到有效地執(zhí)行，使企業(yè)人才梯隊(duì)無法建立。


如何客觀評(píng)價(jià)并解決創(chuàng)業(yè)人員的歷史功績？如何使新進(jìn)人才得到應(yīng)有的發(fā)展空間？
如何使有功績的人員再創(chuàng)新功？
如何讓創(chuàng)業(yè)者扶持新人并甘做人梯？

股權(quán)激勵(lì)制度的建立給于企業(yè)在激勵(lì)與約束制度方面的創(chuàng)新使上述現(xiàn)象可以實(shí)現(xiàn)。


　　隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，由于個(gè)人能力的限制，原企業(yè)主不得不改變?cè)瓉愍?dú)攬大權(quán)的管理模式，轉(zhuǎn)而外聘管理人才參與企業(yè)管理。
隨著管理層擴(kuò)大和企業(yè)管理層次增多，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐漸分離之后，不可避免地會(huì)產(chǎn)生委托代理、內(nèi)部人控制等問題，經(jīng)營者與企業(yè)所有者的利益不完全一致，使得經(jīng)營者有可能會(huì)利用其信息不對(duì)稱的優(yōu)勢，實(shí)施內(nèi)部控制，不惜采取短期行為以換取自身利益。


因此，在現(xiàn)階段，民營企業(yè)需要建立一套適宜的激勵(lì)與約束機(jī)制，以減少委托代理成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者與企業(yè)所有者的利益趨同，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
盛高咨詢從人力資本、績效管理、薪酬體系、長期激勵(lì)（股權(quán)）的角度研究建立適宜我國民營企業(yè)特點(diǎn)的激勵(lì)與約束機(jī)制，并對(duì)數(shù)十家企業(yè)進(jìn)行了具體方案操作和流程實(shí)施。
三、人力資源體系
1、戰(zhàn)略性人力資源體系
2、薪酬體系的基本模型



四、員工持股計(jì)劃
1、員工持股概念
2、員工持股計(jì)劃的基本形式
3、員工持股計(jì)劃的基本理念
4、員工持股計(jì)劃的原則
5、員工持股計(jì)劃的財(cái)務(wù)模型
6、小結(jié)

員工持股計(jì)劃，又稱之為員工持股制度，是部分員工所有權(quán)的一種實(shí)現(xiàn)形式，員工持股計(jì)劃，是企業(yè)所有者與員工分享企業(yè)所有權(quán)和未來收益權(quán)的一種制度安排。
員工持股計(jì)劃的基本涵義是：
第一，員工通過購買企業(yè)部分股票（或股權(quán)）而擁有企業(yè)的部分產(chǎn)權(quán)，并獲得相應(yīng)的管理權(quán)，實(shí)施員工持股計(jì)劃的目的，是使員工成為公司的股東。
第二，員工持股計(jì)劃的實(shí)施對(duì)象僅限于本企業(yè)關(guān)鍵崗位的員工。
第三，推行員工持股計(jì)劃是一種自愿行為。


1）企業(yè)利益共同體
實(shí)行員工持股計(jì)劃的公司必須認(rèn)識(shí)到，勞動(dòng)擁有者、知識(shí)擁有者、企業(yè)經(jīng)營者和資本，共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價(jià)值。因而，企業(yè)不應(yīng)只考慮初期出資者和創(chuàng)業(yè)者的利益，更考慮共同奮斗者的利益。
在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本創(chuàng)造剩余價(jià)值，勞動(dòng)創(chuàng)造剩余價(jià)值，知識(shí)也創(chuàng)造剩余價(jià)值，因此，他們組成了企業(yè)利益共同體，共同創(chuàng)造價(jià)值也共同參與價(jià)值分配。


2）知識(shí)、管理技能、人格魅力的資本化

員工持股制度用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及經(jīng)營者的管理貢獻(xiàn)和累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)承認(rèn)知識(shí)的創(chuàng)造者對(duì)知識(shí)成果擁有部分知識(shí)產(chǎn)權(quán)，管理者的管理技能和人格魅力也成為資本增值的必要因素，所以用股權(quán)的形式體現(xiàn)這部分知識(shí)創(chuàng)造者的所有權(quán)和分配權(quán)，使其股份化和法人化，并從而有效地鼓舞知識(shí)勞動(dòng)者進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)造、提升管理技能的積極性。


3）延伸經(jīng)驗(yàn)曲線(管理知識(shí)成果積累)


技
能
提
高

企業(yè)的人力資源投入
第一年 第二年 第三年 …… 第n年

經(jīng)驗(yàn)曲線示意圖



1）公司選擇股東原則
公司應(yīng)能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場上那樣被動(dòng)地由股東選擇公司。
企業(yè)的股東就是企業(yè)的“主人”，只要達(dá)到“主人”的標(biāo)準(zhǔn)才擁有成為“主人”的資格。



2）公司員工的區(qū)別鑒定原則
是每個(gè)參與員工切身利益的取舍；是員工收入（工資+福利+獎(jiǎng)金+期股認(rèn)股期權(quán)）的分配方式。
“唯一性員工”與“倚賴性員工”的區(qū)別
“知本型員工”與“一般員工”的區(qū)別

方法：崗位價(jià)值評(píng)估

3）按知分配原則
按勞分配 分利 ； 工資、獎(jiǎng)金
能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度

按資分配 分利、分權(quán) ； 紅利、經(jīng)營權(quán)等
按出資的比例

按知分配 分利、分權(quán) ； 機(jī)會(huì)、職權(quán)等
可持續(xù)性貢獻(xiàn)、崗位價(jià)值、突出才能、品德和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力
三者分配的比例、數(shù)量要考慮公司發(fā)展的不同階段和企業(yè)可持續(xù)成長為原則



4）股權(quán)動(dòng)態(tài)分配原則
A、不但公司按勞分配應(yīng)動(dòng)態(tài)分配，按資分配也應(yīng)動(dòng)態(tài)分配；
B、公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的調(diào)整將對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位價(jià)值權(quán)重、專業(yè)人員的薪酬起到一定的影響，股權(quán)的分配在企業(yè)不同階段也有不同的側(cè)重。
C、股份分配的依據(jù)是：通過對(duì)員工的可持續(xù)貢獻(xiàn)，突出才能、工作能力、職位價(jià)值、品德、勞動(dòng)態(tài)度、發(fā)展?jié)摿退袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)等方面的評(píng)價(jià)，確定員工的持股份額，給與出資權(quán)（或認(rèn)股權(quán)），不斷使最有才能和責(zé)任心的人擁有重要股權(quán)。


5）股權(quán)傾斜分配原則
股權(quán)分配要向核心層和中間層傾斜。利用股權(quán)的力量形成公司的核心力量和中堅(jiān)力量，并保持對(duì)公司的有效控制。


1）一般意義上的員工持股
2）經(jīng)理股票期權(quán)的設(shè)計(jì)
3） 崗位期股的設(shè)計(jì)

1）一般意義上的員工持股
設(shè)：2004年
某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負(fù)債率：50%
則：總股本：3000萬股，當(dāng)年收益 900萬元，
2005年，當(dāng)年收益：1200萬元
……
則：




2）經(jīng)理股票期權(quán)的設(shè)計(jì)

認(rèn)股期權(quán)定義：
公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時(shí)間之內(nèi)，以一定的價(jià)格獲得一定數(shù)量股票的權(quán)利。


設(shè)：2004年
某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負(fù)債率：50%
則：總股本：3000萬股，當(dāng)年收益 900萬元，
2005年，當(dāng)年收益：1200萬元
……
則：給與某經(jīng)理20萬元的報(bào)酬，則10萬元現(xiàn)金，80萬股期權(quán)（績效考核條件）




3）崗位期股的設(shè)計(jì)

期股定義：
公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時(shí)間之內(nèi)，以一定的價(jià)格獲得一定數(shù)量的股票。



設(shè)：2004年
某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負(fù)債率：50%
則：總股本：3000萬股，當(dāng)年收益 900萬元，
2005年，當(dāng)年收益：1200萬元
……
則：給與某經(jīng)理20萬元的報(bào)酬，則10萬元現(xiàn)金，80萬股期股（績效考核條件）




1）認(rèn)股期權(quán)與一般性員工持股的區(qū)別
2）認(rèn)股期權(quán)與期股的差異性
3）認(rèn)股期權(quán)與期股計(jì)劃實(shí)施策略
4）員工持股的作用
1）認(rèn)股期權(quán)與一般性員工持股的區(qū)別
經(jīng)理認(rèn)股期權(quán) 福利性員工持股

A 傾斜少數(shù)經(jīng)營者 普惠多數(shù)員工
B 與股價(jià)或整體業(yè) 與各崗位業(yè)績
績相關(guān)的人員 相關(guān)的人員
C 從股價(jià)中獲利 從分紅中獲利
D 集團(tuán)公司（多元化） 專業(yè)化公司


2）認(rèn)股期權(quán)與期股的差異性


激勵(lì)約束的強(qiáng)弱不同

3）認(rèn)股期權(quán)及期股計(jì)劃實(shí)施策略
4）員工持股計(jì)劃的作用

對(duì)公司 對(duì)員工 對(duì)所有者
1、激勵(lì)吸引人才 1、分享經(jīng)營業(yè)績 1、解決代理問題
2、擴(kuò)大資金來源 2、鞏固自己地位 2、解決激勵(lì)問題
3、減輕稅務(wù)負(fù)擔(dān) 3、增強(qiáng)參與意識(shí) 3、解決留人問題
4、防止惡意收購 4、關(guān)注長期發(fā)展 4、防止惡意收購


在民營企業(yè)中實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度，可以在很大程度上緩解民營企業(yè)目前面臨的成長極限問題，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，釋放組織潛能，從而突破管理瓶頸，完成企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。
實(shí)施股權(quán)激勵(lì)還有助于解決民營企業(yè)用人難、留人難的問題，以股權(quán)吸引和挽留經(jīng)理人才，推動(dòng)企業(yè)長期發(fā)展。
由于我國民營企業(yè)享有較高的自主經(jīng)營權(quán)，股權(quán)安排較為靈活自由，因此，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度具有操作上的可行性。
五、推行持股計(jì)劃的要點(diǎn)和步驟
1、推行持股計(jì)劃的要點(diǎn)
2、推行持股計(jì)劃的七大關(guān)鍵步驟
1、推行持股計(jì)劃的要點(diǎn)
1）什么樣的企業(yè)做員工持股計(jì)劃
A、非壟斷；
B、人力資本占據(jù)主要地位；
C、20/80法則的有效運(yùn)用。
2）員工持股是一項(xiàng)制度改革，做為一種改革必須有 一個(gè)強(qiáng)有力的硬權(quán)人物去推動(dòng)。
3）中介機(jī)構(gòu)的介入
A、做為一種金融產(chǎn)品，普通企業(yè)很難貯備這樣的人才；
B、獨(dú)立的中介機(jī)構(gòu)具有公正性。

2、推行員工持股的七大關(guān)鍵步驟
1）劃分資產(chǎn)，確立持股比例
2）員工意向調(diào)查（文件）可行性研究報(bào)告
3）設(shè)計(jì)持股結(jié)構(gòu)（文件）
4）設(shè)計(jì)交易結(jié)構(gòu)
5）制定股權(quán)管理辦法（文件）
6）驗(yàn)資劃款、股份轉(zhuǎn)移
7）重新工商注冊(cè)登記

六、案例 江淮汽車 薪酬策略—股權(quán)激勵(lì)


項(xiàng)目主要內(nèi)容分為三大部分

績效體系設(shè)計(jì)
薪酬體系設(shè)計(jì)
股權(quán)激勵(lì)方案
（一）績效考核方案設(shè)計(jì)流程
1、關(guān)鍵職位的職務(wù)說明書的制定
2、完善職位設(shè)置和評(píng)價(jià)
關(guān)鍵職位約100個(gè)左右，包括：
董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總師、總助
以下主要部門的部長、科長、管理師、管理助師
1生產(chǎn)部、2質(zhì)檢部、3質(zhì)保部、4人事部、5企劃部、
6采購部、7物管部、8機(jī)動(dòng)部、9財(cái)務(wù)部、10證卷部、
11黨工部、12技術(shù)中心、13培訓(xùn)中心、14信息中心、
15銷售公司、16專業(yè)廠長等


3、完善目標(biāo)管理和方策管理，使之與績效考核體系相融
4、根據(jù)職位劃分對(duì)員工進(jìn)行分類，制定相應(yīng)的績效考核方案
考核職位分為多個(gè)序列：例
A、生產(chǎn)序列 B、銷售序列 C、管理序列 D、技術(shù)序列 E、操作序列
5、進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)
（二）關(guān)鍵職位的職位評(píng)估及員工員的薪酬體系設(shè)計(jì)

1、設(shè)計(jì)員工調(diào)查問卷，進(jìn)行員工滿意度調(diào)查
問卷法
訪談法
排序法
因素排除法等



2、關(guān)鍵職位的職位價(jià)值評(píng)估體系建立

職位價(jià)值評(píng)估主要受企業(yè)內(nèi)在、外在兩大因素的影響。
內(nèi)在因素包括公司戰(zhàn)略、職位職能戰(zhàn)略、職位要求復(fù)雜程度、職位影響程度、職位難度等多種因素形成，這些因素會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)不同的發(fā)展階段及其各自的權(quán)重發(fā)生變化而產(chǎn)生不同；
外在因素包括當(dāng)?shù)氐纳钯M(fèi)用水平、產(chǎn)品的需求彈性、市場的供需狀況、潛在的可代替代資源等多種因素制約，這些因素會(huì)因?yàn)樾袠I(yè)變化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、宏觀政策等的條件下對(duì)企業(yè)的職位價(jià)值發(fā)生影響。




3、關(guān)鍵職位的薪酬體系設(shè)計(jì)


4、進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)
（三）員工持股計(jì)劃與期股期權(quán)方案設(shè)計(jì)
1、發(fā)放問卷，進(jìn)行期股期權(quán)意向調(diào)查
2、實(shí)施期股與股票期權(quán)的可行性研究報(bào)告
3、制作員工持股計(jì)劃及期股期權(quán)方案
4、制定員工持股計(jì)劃管理辦法
5、制定期股期權(quán)管理辦法
……

企業(yè)股權(quán)激勵(lì)運(yùn)用策略與實(shí)務(wù) (ppt)