戰(zhàn)略發(fā)展(ppt)
戰(zhàn)略發(fā)展
目錄
第1章: 戰(zhàn)略目標
第2章: 定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略
第3章: 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程
第1章: 戰(zhàn)略目標
經(jīng)濟價值模型
利益相關(guān)者剩余模型
除了財富創(chuàng)造的其它目標
戰(zhàn)略目標：經(jīng)濟價值模型
戰(zhàn)略目標：利益相關(guān)者剩余模型
戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。

利益相關(guān)者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金
除了財富創(chuàng)造的其它目標
回避風險
總體風險回避
特殊風險回避
令人滿意
“足夠好就行”
最大可能危害最小化
非直接利益的目標
象征性的目標：
市場份額
消費者滿意度
銷售量
組織利益：
維持/創(chuàng)造就業(yè)
維持企業(yè)
國家福利
使命性目標
“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會）
“為婦女獲得發(fā)展、領(lǐng)導和權(quán)威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會）
使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別
理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。

公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：
業(yè)績期望
公司價值觀
業(yè)務領(lǐng)域
核心技能
未來經(jīng)營環(huán)境
第2章: 定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略
在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括：
一個戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務概念）
導致的一系列緊密聯(lián)系的舉措
戰(zhàn)略構(gòu)架（業(yè)務概念）
戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關(guān)鍵原因。
戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：
在哪兒競爭 指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關(guān)鍵點作為目標。
如何競爭 指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。
何時競爭 指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。
在哪兒競爭
一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務活動：
顧客
產(chǎn)品
地理區(qū)域
渠道
垂直整合程度
如何競爭
一個完整的戰(zhàn)略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關(guān)系：
為顧客提供“價值方案”
防止客戶在市場上被競爭者取代
建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系
（有時）建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系

“價值方案”清晰、簡單描述了客戶為目標消費群體提供的利益及為利益索取的價格。
價值方案可被認為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產(chǎn)品或服務的原理。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標準：利益和價格。利益是那些顧客認為是重要的東西。同樣，“價格”是那些顧客認為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個產(chǎn)品或服務的）總利益超出價格，這就代表了一個正的價值（經(jīng)濟學表述為消費者剩余）。即價值等于利益減價格。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務，是因為他們認為其價值大于競爭者可提供的。
經(jīng)營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。

如何競爭：通過價值方案影響顧客
一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的：
利益清楚、獨特、顯而易見
價格明確
有明確的目標消費者
清楚這樣的價值方案對于目標細分市場為什么是優(yōu)秀的
顯然有充足的需求
顯然有足夠的回報
在競爭者的價值方案影響下仍然可行
革新方案在當前經(jīng)營環(huán)境中是可行的
是客戶幾個可能的價值方案中最好的
清晰、簡單

公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢：
顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。
這種不同直接來自與客戶與競爭者的“能力差別”。
競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。
第三個條件可能是最難達到的。
如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類
何時競爭
第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。
何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：
隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。
結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。
何時競爭的量度包括：
決定何時進入或退出一個市場
決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地 ）。
決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和 b.經(jīng)營單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程
決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎(chǔ)上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）
戰(zhàn)略構(gòu)架：何時競爭

在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機動性對公司戰(zhàn)略是很關(guān)鍵的。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實現(xiàn)機動性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。
一系列緊密聯(lián)系的舉措
客戶必須將業(yè)務概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得：1.顧客、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或 2.改變客戶的成本結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。

一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務系統(tǒng)

原始業(yè)務系統(tǒng)是一個有效的工具。然而，在設計一個業(yè)務系統(tǒng)時，我們建議顧問使用VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。這個模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性/利益/價值的核心作用，及在設計業(yè)務系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。在VDS中，業(yè)務系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。
作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分，VDS被使用時，顧問應該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架/業(yè)務概念的一部分。
第3章: 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
第1步:設定目標
每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財務）目標有一致認識的基礎(chǔ)上。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第1章介紹過了。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，顧問組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出的決定。
第2步:定義經(jīng)營單元
定義經(jīng)營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。投入時間和人力進行定義經(jīng)營單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會導致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經(jīng)營單元有五個潛在決定因素：
產(chǎn)品
顧客群體
技術(shù)
成本結(jié)構(gòu)
地理因素
第3步:進行環(huán)境分析
第3步:進行環(huán)境分析

哈佛教授麥克爾•波特在他1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認為S-C-P模型在行業(yè)分析上更加強有力，因為S-C-P：
要求一個更加嚴格的戰(zhàn)略分析過程，而不僅是定型的和描述性的
著重把行為作為取得業(yè)績的關(guān)鍵
有清晰的動態(tài)模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變
實際上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。
由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用S-C-P模型，以提供客戶業(yè)務環(huán)境及行業(yè)位置的更強有力、更完整的規(guī)劃。
第3步:進行環(huán)境分析-鉆石模型

作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟學工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解：
客戶
顧客（需求分析）
生產(chǎn)商（供給和競爭分析）
供應商（如果有）
獨立分銷渠道（如果有）
市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革）
下面的微觀經(jīng)濟工具是從《微觀經(jīng)濟模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。
第3步:進行環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型
分析客戶
既然客戶是產(chǎn)品和服務的供應商，客戶分析應從內(nèi)部經(jīng)濟著手，理解現(xiàn)有收入的來源。同時，其他幾項也應被細致了解：
內(nèi)部經(jīng)濟，尤其是：
成本結(jié)構(gòu)（固定/可變成本分配）
成本行為（導致成本的因素）
收入結(jié)構(gòu)（考慮競爭者的定價）
為各主要的顧客群服務的相關(guān)經(jīng)濟學（見下部分）
未充分使用的產(chǎn)能
目標/使命/愿望
戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第2章討論）
現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括：
價值方案
目標細分市場
顧客忠誠度
競爭性行為（下面描述）
與供應商和分銷商的關(guān)系
而且，顧問組應該關(guān)心客戶的業(yè)務績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。
顧客/需求分析
需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析：
需求/購買因素：
確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。
確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。
分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。
不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務經(jīng)濟性的差別。
價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。
服務經(jīng)濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本/收入/利潤經(jīng)濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經(jīng)濟性是截然不同的。
需求彈性，這要求對細分市場、替代產(chǎn)品和討價能力進行認識。
顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進行深入理解。
第3步:進行環(huán)境分析-顧客/需求分析

近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。作為需求細分的基礎(chǔ)，價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格：
在合適的購買環(huán)境中交易基礎(chǔ)上的細分
在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進行細分
通過細分預測需求
發(fā)展贏得細分市場的戰(zhàn)略“藝術(shù)”是不斷權(quán)衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。
第3步:進行環(huán)境分析-顧客/需求分析

顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費者訪談。然而，要嚴格估算彈性，顧問組應嘗試使用下列三種模型/方法中的一種：
歷史數(shù)據(jù)回歸分析
使用產(chǎn)品對顧客的經(jīng)濟價值（EVC）構(gòu)造需求曲線
使用組合分析構(gòu)造需求曲線
競爭者/供給分析
為充分認識競爭者，顧問組應該理解：
行業(yè)供應結(jié)構(gòu)——至少，這包括理解供應商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產(chǎn)品差異性的例子中，顧問組應對結(jié)構(gòu)有更深入的理解——盡可能構(gòu)造行業(yè)成本曲線（如：供應曲線，這點下面將有詳細論述）。
供應商內(nèi)部成本行為——指單個供應商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個供應商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業(yè)的有總體認識：
固定/可變成本劃分及其內(nèi)涵
帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復雜程度，時間）
成本變動——即：學習曲線；當?shù)?、地區(qū)、國家、全球經(jīng)濟規(guī)模
對科技局限性的彌補
現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是：
市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？）
投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？）
獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能
敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們?nèi)绾螒镀渌说男袆?？?
第3步:進行環(huán)境分析-競爭者/供給分析

行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。
尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應商的市場，如果生產(chǎn)商按其成本和產(chǎn)能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應曲線交叉處，下一點產(chǎn)能的增加將不能被賣出。
顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和/或競爭者戰(zhàn)略改變的深刻認識。它被用作表示價格趨勢，新產(chǎn)能對價格及競爭者的影響，等等。
然而很難構(gòu)架成本曲線。除了估計競爭者產(chǎn)能和成本等基本問題，顧問組還會遇到不完全產(chǎn)品替代，市場獲得的不等成本，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)成本的定義等問題。所以，在顧問組構(gòu)架成本曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。
第3步:進行環(huán)境分析-行業(yè)成本曲線
供應商和分銷商分析
一般地，可以從相同的方面分析供應商和分銷商：
市場聯(lián)系程度。供應商和分銷商與單個生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？
供應商/分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟學
每個主要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。例如，生產(chǎn)商應分析每個分銷渠道的三個重要方面：
使用該渠道的收入/成本的經(jīng)濟考慮（效率）
該渠道向大部分目標市場顧客的傳遞能力（效果）
該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用
供應商/分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。
分析市場環(huán)境
因此，分析市場環(huán)境應從以下四個方面：
科技變革
政府政策變更
社會變革
宏觀經(jīng)濟環(huán)境
第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇
發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——盡管它經(jīng)?；ㄙM最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。
顧問組應在項目的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇——最遲不超過進入環(huán)境分析后的2到3周。不應該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。
第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務系統(tǒng)簡單描述的。然而，必須詳細指出何地，如何，及何時競爭的內(nèi)容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細描述業(yè)務系統(tǒng)，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。
為了幫助顧問組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務動力學。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的——5-Cs模型（正式稱為4-Cs模型）。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位置。我們建議所有顧問組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。

5-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務中所有可能提升利潤的源泉。尤其是，5-Cs模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的“超額”價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：
競爭獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分）
將產(chǎn)業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值集中到客戶手中（圖中②部分）
獲得消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產(chǎn)品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。（圖中③部分）
由擴展基本需求而創(chuàng)造剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分）
與供應商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值（圖中⑤部分）
在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經(jīng)濟模型》描述的工具。
第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇- 5-Cs模型
1.競爭獲得剩余價值
著名的，而又經(jīng)常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個“C”中的戰(zhàn)略選擇：
盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價值的中心——盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關(guān)鍵。
顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。
產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類：
專有資產(chǎn)：
物理資產(chǎn)
地點/“空間”
分銷/銷售網(wǎng)
品牌/聲譽
專利
關(guān)系
特有的競爭能力而實現(xiàn)：
不斷創(chuàng)新
控制過程/行為
管理信息
管理長期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢
創(chuàng)造/維持專有資產(chǎn)
2.集中剩余價值
顧問組考慮了所有的相關(guān)“競爭”選擇后，就應開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。然而，每種情況下，都應列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定“集中”的機會，然后再按下面三點檢查集中機會：
用S-C-P分析“市場失敗”的相關(guān)討價能力及可能性
跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會
分析利益相關(guān)者剩余
下面分別討論。

確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小成本及進行低成本生產(chǎn)者的經(jīng)濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配）

顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。第一步，分析客戶和它每個供應商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。顧問組已經(jīng)熟悉了基本流程——進行分析的關(guān)鍵包括：1.分析每個主要供應商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 2.突破表面現(xiàn)象。例如，即使某個供應行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。
第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法——或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。
3.獲得消費者剩余

為獲取機會，顧問組應該：
決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？）
認識不同消費者群需求彈性的差異，這通過：
檢查真實的或被察覺的轉(zhuǎn)換壁壘
進行“最佳替代品”分析，提問：“如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個消費者會購買什么，它需要支付什么？”
最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關(guān)國家法律和條例的。
4.創(chuàng)造剩余價值
創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產(chǎn)品的基本需求。效果應該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。
三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關(guān)行業(yè)合作完成：
購買壁壘分析
產(chǎn)品完備分析
替代分析以找到新的使用方法
這些在下面討論。

購買壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值）。下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護產(chǎn)品過程的。

產(chǎn)品完備分析包括認識客戶產(chǎn)品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產(chǎn)品或服務剩余價值鏈以彌補成本。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價值（即成本和剩余價值）。
下例介紹了80年代后期對噴氣發(fā)動機的產(chǎn)品完備分析。當時，戰(zhàn)略計劃是要實現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動機生產(chǎn)商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常規(guī)維護（這是航空公司最大的花銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經(jīng)常會使航班取消）。通過在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)動機可以診斷自身工作狀態(tài)并預測可能的損壞——這樣就使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動機就可以比未裝這個裝置的發(fā)達機索要更高的價格。
替代分析以找到新的使用方法
檢查那些消費者認為是客戶產(chǎn)品的一個潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或服務?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_始（如：紅酒替代啤酒，風琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠的區(qū)域。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。
如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應研究消費者使用該產(chǎn)品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和/或業(yè)務系統(tǒng)的工作。
5.與供應商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值
第五個“C”，合作，被加到原來的4-C模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。例如：
供應商——相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。
分銷商和零售商
競爭者

最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有意義的。業(yè)務動力學全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。業(yè)務動態(tài)的觀點包括：
以總體系統(tǒng)的觀點看待世界
認識到在許多經(jīng)營環(huán)境中，某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應，從而影響將來的經(jīng)營決定
認識到滯后性的重要。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果
類似的動作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點和業(yè)務動態(tài)觀點之間的不同。
第5步:測試動態(tài)影響并選擇
奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。最常見的三個錯誤：1.在產(chǎn)生足夠的戰(zhàn)略選擇之前就進行挑選工作，2.不能產(chǎn)生第2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最好被花在“做”上而不是“想”上，3.簡化對客戶施行過程和競爭者反應的考慮。實際上，七個麥肯錫辦公室的調(diào)查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的項目中，75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。
只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第3章）全面回顧的方法。采用一個連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個錯誤。該模型分三步：
判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度）
判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應。競爭者反應會在兩個層次上。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結(jié)果，一個競爭者產(chǎn)生），戰(zhàn)略會產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。
判斷消費者的可能反應，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應及帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。這樣，這種判斷應該在考慮到競爭者的反應后再進行。
前兩個判斷的模型在下兩頁討論。第三個判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第2章中討論。

評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際環(huán)境中的施行程度。
要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素：
結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束（如，生產(chǎn)能力）
管理層的變革準備。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動力量。
顧問組可以用變革板了解組織對變革的承諾及實現(xiàn)變革目標的能力?？v軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應行為的兩大部分。

評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反應。大多數(shù)顧問組都認為這是很難的——我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。
這一步困難的部分原因來自于試圖用一個模型分析所有競爭環(huán)境。實際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設立的三組模型：
單獨反應模型適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。如，當每一個競爭者可以（也能夠）獨自對另一個競爭者反應時。這種情況下，可采用類似“戰(zhàn)爭游戲”的流程及博弈論等模型。
集體行為模型是指那些競爭者不必對一個競爭者的動作反應，但必須對其他所有競爭者的動作有反應的環(huán)境。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即7到10個廠家）。這些環(huán)境中，競爭者可以采用“獸群本能”，即通過問“如果除了我的其他人都照著做怎么辦？”采取反應。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。
細分化模型適用于高度分割的行業(yè)，競爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應。這些環(huán)境中，競爭反應的關(guān)鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度——這樣在這段時間內(nèi)客戶將享有獨特競爭優(yōu)勢。
第6步:設計細節(jié)并實施
一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細節(jié)并幫助客戶準備實施。即使麥肯錫不直接參與實施階段，顧問組應寫好關(guān)鍵過程及相關(guān)責任和時間安排。
這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。顧問組應該已經(jīng)在第4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準備好“快捷”描述，在第5步（測試動態(tài)影響并選擇）精煉描述?，F(xiàn)在，顧問組應該參考第2章提供的描述全面細化戰(zhàn)略所有方面。
許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀是制勝法寶。這三個S共同構(gòu)成組織遠景。它們相互補充和加強。中間交匯的地方是組織遠大的目標。
7-S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結(jié)合其他4S，能夠也應該用來構(gòu)造組織的技能和共同價值觀。

在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進步。7-S模型仍被認為是一個有力的診斷工具。一些組織績效部門的人認為，在那些客戶要求在某方向上重點調(diào)整、注重權(quán)力、管理過程等項目中，7-S模型就需要補充。
變革的動因展示了一個基本的集成化績效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動因設計改變方式的方法。

一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時，顧問組也許會被要求考慮重點在三方面的改變流程：
為變革做準備
帶來變革
維持變革
這些組織變革的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。
第7步:監(jiān)控結(jié)果
作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當和必要的調(diào)整。戰(zhàn)略發(fā)展是一個動態(tài)和不斷重復的過程，需要不斷的關(guān)注。
最后，在一頁上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個步驟。
戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結(jié)
回避風險
總體風險
特殊風險
令人滿意
“足夠好就行”
最大可能危害最小化
象征性的目標：
市場份額
消費者滿意度
銷售量
組織利益：
維持/創(chuàng)造就業(yè)
維持企業(yè)
國家福利
使命性目標
最高質(zhì)量
創(chuàng)造機會
第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程
傳統(tǒng)模型
實際上，以前的麥肯錫戰(zhàn)略項目都是以前面描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎(chǔ)的——其他公司的戰(zhàn)略工作卻不是這樣的。STI不認為傳統(tǒng)模型根本是錯誤的，而是認為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個特殊情況。
近期戰(zhàn)略革新
近20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。這種發(fā)展是實際發(fā)生的及可預見的。
第一，客戶對戰(zhàn)略發(fā)展的努力程度有很大提高，因而可預見一個大發(fā)展。同時，更多的專家同時研究一個領(lǐng)域，從而進行了更多的細分。
第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細分有實質(zhì)上的進展?？萍?、分權(quán)、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機會。同時，借鑒了其他科學，如數(shù)學、物理、政治，戰(zhàn)略發(fā)展中的“思維模式”更加豐富。甚至生物學也在圣達菲研究所的研究中對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。
近期戰(zhàn)略革新
近20年中，大部分市場已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)模型適用的環(huán)境。專家和顧問都在試圖用新模型彌補這一差距：依據(jù)時間的競爭、核心競爭能力、全面質(zhì)量管理等。但如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，這些新模型似乎也有同樣問題。他們提出新的、適用性小的模型，有時卻認識不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。例如，一個顧問曾告訴我們他正在試圖計算電影制造業(yè)的經(jīng)驗曲線。
一個新戰(zhàn)略流程
我們的客戶需要一個更有力的模型，以應付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時、如何運用某個理論。
環(huán)境分析
傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟學模型——這里指波特模型。我們要將其擴展為一個更復雜的模型。首先，對力量描述作簡單改變，然后檢查并不總符合實際的三個模型假設。
分析力量
傳統(tǒng)模型設定了一系列影響力量——行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的——然后推導出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟的一組規(guī)則。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。原因很簡單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學提出的因果關(guān)系，正如下面所示。因此在我們的流程中，“力量”分析專注于科技、需求、管理的改變。
質(zhì)疑假設
我們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認假設提出質(zhì)疑并做基本改變。第一，模型假設行業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購買者、供應商、替代者和競爭者，它們進行完全市場性的交易。第二，模型假設財富將聚集到那些能夠建立流動壁壘、防止競爭者和潛在進入的廠商。這樣，它默認價值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢。第三，假設通過分析行業(yè)，可以精確預測市場未來行為并以此選擇一個戰(zhàn)略。
現(xiàn)在，這些假設大多數(shù)時候是對的，但它們不總是全對。實際上，即使你認為每一個假設十之八九對，至少一個是錯的比例也達到40%以上。我們實際的估計是50%到70%。因此，一個有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設不對時的情況。我們一一分析。
行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為
傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為——傳統(tǒng)/理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。這兒的關(guān)鍵假設是“完全市場化”概念，每個廠商不僅和競爭者競爭，也和消費者、供應商競爭“經(jīng)濟租金 ”控制權(quán)。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為。在它們中，行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟學所描述的有很大不同，嚴格執(zhí)行“微觀經(jīng)濟學規(guī)則”會帶來麻煩。
在“特權(quán)關(guān)系”模型中，公司在同一市場上對待“關(guān)系戶”和對待其他公司不同。有時，關(guān)系來自于財務安排。例如，韓國有財閥 ，海外華人有家族公司，墨西哥有財組。特權(quán)關(guān)系也可能來自于朋友、非通常的合同或是宗教信仰。政府創(chuàng)造了它們。

第三類行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為是“互助系統(tǒng)”，如聯(lián)盟，關(guān)系網(wǎng)和“經(jīng)濟網(wǎng)”。經(jīng)濟網(wǎng)是發(fā)展最快，而被認識最少的一種。什么是經(jīng)濟網(wǎng)？正式定義是：一個依據(jù)某套基本的經(jīng)營規(guī)則，通常為了提高經(jīng)濟回報而自愿形成的獨立廠商組織，它們分別提供一個復雜、非捆綁的價值包中的獨特部分。多種產(chǎn)品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著相關(guān)的廠商。這樣，絲可以連接網(wǎng)上的任意兩者，也可以跳過任意一者。
網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個網(wǎng)的成功和它如何運用其在網(wǎng)上的影響地位。例如，在個人電腦行業(yè)，硬件商、軟件商和系統(tǒng)集成商在相互競爭的同時，也在被稱為“Wintel”的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的廠商進行集體競爭。當蘋果網(wǎng)絡失去市場時，所有Wintel的廠商都獲利，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競爭。顯然，蘋果網(wǎng)上的廠商面臨更嚴重的問題?！?
我認為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網(wǎng)”看作一個隱喻。網(wǎng)是很重要的，因為我們和20個客戶的合作經(jīng)驗顯示許多行業(yè)都在合并為網(wǎng)的形式——尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。
行業(yè)競爭基礎(chǔ)
來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個假設：財富會聚集到擁有超過競爭者和潛在進入者的結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢者手中。順便說一句，盡管許多顧問認為結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢已經(jīng)過時，它在許多行業(yè)中仍然存在。同時，還有其他兩種重要的競爭基礎(chǔ)—— 一線管理和洞察力/遠見。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)?？吹焦緞俪霰人鼜姷膶κ?，而這是行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)則不能解釋的。
一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠日常工作中的杰出管理而超出競爭者，取得戰(zhàn)略勝利。這些管理手段是不能用結(jié)構(gòu)因素解釋的。例如，在商務產(chǎn)險業(yè)，Pete Walker公司依靠超過十年杰出的一線簽單、承保業(yè)務超過所有可能的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。
洞察力/遠見 指公司依靠發(fā)展、獲得別人沒有的知識而創(chuàng)造財富。知識可以是理論性的或是科技性的，如惠普公司始終保持其在打印機業(yè)務上的領(lǐng)先。知識也可以是對趨勢的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。也可以是杰出創(chuàng)造力，如在電影行業(yè)中迪斯尼的成功?？傊R本身是財富的重要來源。

合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)。注意傳統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。想想它丟了多少。確實有公司在網(wǎng)上用洞察力/遠見競爭，在同一個網(wǎng)上，有公司用一線管理競爭。想想一個專業(yè)服務公司在特權(quán)關(guān)系行業(yè)用洞察力/遠見競爭的力度。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。

綜合我們所討論的，就得到了環(huán)境分析的新流程。
不確定性
在一些環(huán)境中，這個模型是可行的。讓我們展開傳統(tǒng)模型中的第三個假設。這個假設是通過行業(yè)分析，你可以精確預測未來，并由此可以準確選擇使公司地位最優(yōu)化的具體戰(zhàn)略步驟。然而，許多時候你不能做出那么好的預測。如果環(huán)境分析的誠實結(jié)果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與40個客戶在這個問題上合作之后，STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功戰(zhàn)略的秘密在于認識環(huán)境到底是如何不確定的（或是確定的），再尋找這種不確定下的戰(zhàn)略。我們區(qū)分了四“級”不確定：
一級，有效預測，戰(zhàn)略家可以對未來有單一的精確預測，如同傳統(tǒng)模型所假設的。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。
工具：SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析
二級，離散情景，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國會通過。我們不知道是否能通過—— 但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。
工具：可能性情景計劃；定量搏弈論；期權(quán)定價模型

三級，連續(xù)性不確定，有幾個不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。而是未來在每個向度上都是一種連續(xù)狀況。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。這不僅是快或慢的問題。現(xiàn)實可能是兩者間的任一點。
工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬
四級，真正的不確定，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。例如，假想一個跨國公司決定是否在1992年投資于蘇聯(lián)。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應商或分銷商是否仍在經(jīng)營等多種不確定。
工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬

將不確定性和我們以前的模型結(jié)合，就得到STI環(huán)境分析的完整流程。它顯示了有關(guān)市場力量的幾級不確定性，對行業(yè)的影響，和行業(yè)內(nèi)的相互影響。它也顯示不確定性級別可以隨時間變動而上升或下降。
新描述
讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領(lǐng)域擴展了許多，我們的建議也應該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領(lǐng)域。
（在麥肯錫內(nèi)）對戰(zhàn)略最著名的定義是“創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措”。STI認為我們需要一個戰(zhàn)略的新定義：“一組這樣的決定：1.完全或很大程度上導致公司的大多數(shù)決定和舉措 2.一旦做出不易改變 3.對目標是否能達到有最大的影響。”
這個定義并不象它看起來那么一般，因為我們都知道這是怎樣的一些決定。它們是：選擇戰(zhàn)略位置，選擇優(yōu)勢資源，發(fā)展業(yè)務概念，設計價值傳遞系統(tǒng)。
戰(zhàn)略位置
戰(zhàn)略位置體現(xiàn)了公司抱負對戰(zhàn)略的深刻影響。戰(zhàn)略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留競爭權(quán)力”。
修正 是如今麥肯錫項目中用的最多的。它包括采用一套認識世界的思維模式、采取一系列行動以符合外部的世界。在不同的不確定條件下，“修正”會有不同的形式。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應它——抓住現(xiàn)成機會或回避已知威脅。
塑造 不太象我們通常的舉動。它指對環(huán)境進行根本地改變，以利于你的公司。想想西部鐵路在上世紀及個人電腦在80年代對環(huán)境的影響。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競爭方式。他們認為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預測的程度。這種想法可能是依據(jù)一個創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。
保留競爭權(quán)力 是一個不明確的位置。它指放棄大多數(shù)行動——只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。其投資于學習。選擇了這個位置，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當時候可以成為可靠的競爭者。這不同于完全不采取行動。我們擔心公司以選擇這個位置為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權(quán)力——他們選擇了保留失敗的權(quán)力。
對位置的最后思考：每個位置有根本不同的思維模式。但我們不能簡化對位置的思考。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位置。一個公司對位置的選擇會隨時間、條件改變而改變。然而，通常顧問組還是應專注于幫助客戶選擇一種位置。
優(yōu)勢資源
前面我們提到有三組不同的競爭力：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢、一線管理和洞察力/遠見。每一種都有一些子項目，如核心競爭能力、依據(jù)時間的競爭等。
然而，這些選擇的含義有比迄今所有認識更加深刻。結(jié)構(gòu)性（位置性）優(yōu)勢來自價值方案與競爭對手不能仿造價值體系的結(jié)構(gòu)性原因的緊密結(jié)合。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。所以在需要改變時，戰(zhàn)略就變得過時了。
一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門的數(shù)百個不同的人員共同努力達到某種樣式的服務績效。例如，一個建立服務技能的項目需要65個子項目，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。因此，對某個價值方案的鎖定性是很強的。
初看起來，洞察力/遠見顯得可變性較強，因為它不需要在市場層面鎖定在某個價值方案上。然而，它經(jīng)常鎖定在輸入層面上。公司通常有賴于一個的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現(xiàn)盲目性。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實購買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價值。如果公司洞察力很強，而在發(fā)展和傳遞實際產(chǎn)品上很弱，將會怎樣呢？
業(yè)務概念
一個更復雜的戰(zhàn)略流程需要對轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述“何時、何地、如何競爭”。我們認為公司應該將傳統(tǒng)模型擴展為四類“構(gòu)造模塊”：大賭注，真實和財務性選擇，無悔的行動，和安全網(wǎng)。
大賭注 是在一些環(huán)境中會收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴重后果的一組舉措（坦白說，“何地、如何競爭”戰(zhàn)略就是個大賭注）。真實和財務性選擇 正如它的字面意思（“真實”指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動性等）。無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。安全網(wǎng) 指為防止大賭注失敗而特別設計的選擇。我們將更細致的描述這些，但任何復雜的業(yè)務概念都可能由這四類構(gòu)造模塊的幾個元件構(gòu)成。
價值傳遞系統(tǒng)
因為戰(zhàn)略可能由一組構(gòu)造模塊組成，我們需要分別為每個構(gòu)造模塊設定小價值傳遞系統(tǒng)，而每一個小價值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源有關(guān)的，并分別在業(yè)務概念中有特殊位置。
動態(tài)過程
最后，我們認為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關(guān)的動態(tài)過程。我們大多數(shù)客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會引發(fā)行業(yè)中的連鎖反應，即使是“適應”環(huán)境的戰(zhàn)略。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動態(tài)過程：
第一，建議必須預見戰(zhàn)略對下游的影響。盡管沒有人總能夠準確預見影響，但我們不能達到所必需的預見，只是因為我們通常沒有嘗試。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。許多顧問組使用搏弈論準確預測競爭者可能采取的反應。對于包含競爭者、顧客、管理者反應的復雜環(huán)境，經(jīng)營動態(tài)學能夠描述行業(yè)中的反饋和反應。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報和自我限制影響。
第二，我們應該幫助客戶學會如何隨時間變動而有效管理構(gòu)造模塊。 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進管理通常指“在該過程內(nèi)”。現(xiàn)在，它指如何隨時間變動而管理戰(zhàn)略。管理形式可以從偶發(fā)事件線路圖（定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時）到戰(zhàn)略變革（公司隨時間變動要面臨事件金字塔時）。隨時間變動管理構(gòu)造模塊會增加建議復雜程度，也同時增加我們的影響，因為這使我們的顧問組可以更接近客戶實際管理的情景。
描述
STI戰(zhàn)略流程
結(jié)合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了STI的最新戰(zhàn)略流程圖。

這個流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么關(guān)系呢？我們認為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個廣泛的框架中的一小部分。這兒有些例子。
注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨特位置。沒有一個是在所有環(huán)境中都適用的。例如，維持消費者模型只適合于在一級或二級不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。在其他地方，你只能得到價值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時被競爭者擊敗。不僅是這個模型。我們檢查了每一個戰(zhàn)略概念，每一個都有大大限制模型適用范圍的潛在假設。如夠你對此感興趣，備選模型和競爭者模型單元將會更仔細地討論。
我們認為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。一旦我們及客戶決定了哪一個子模型是適用的，麥肯錫將關(guān)注從很廣泛的流程到任一個獨特的子模型。如果子模型是不合適的，它的部件也不能起到好的效果。這也是為什么我們認為我們有當今最廣泛的戰(zhàn)略流程。我們也準備廣泛接觸，這一直是麥肯錫的獨特所在。正如1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會議時，Quince Hunsiker所說，“一些顧問公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要看’。還要有一陣子‘魔術(shù)子彈’更加流行，但‘全要看’總能給我們更好的解答。”我們對于全要看什么了解得更多。
與其他戰(zhàn)略概念的比較

戰(zhàn)略發(fā)展(ppt)