麥肯錫公司管理咨詢的標準流程(ppt)
麥肯錫是一家全球性的咨詢公司
麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務
麥肯錫稱，如何與招商局一起工作
我們在項目小組里做些什么？

麥肯錫項目分三步進行，歷時3月有余
麥肯錫項目涉及四大塊
項目工作
麥肯錫對招商局業(yè)務狀況診斷的關鍵論點
麥肯錫論點之一
要提高財務業(yè)績，獲取業(yè)務快速增長，招商局必須做到
調整業(yè)務組合，明確核心業(yè)務，確定行業(yè)政策
使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務組合
16個行業(yè)
麥肯錫進行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則
原則

通過行業(yè)分析，應確定重點業(yè)務加以開發(fā)

針對整個行業(yè)的分析判斷，而不是單個的企業(yè)

行業(yè)分析針對未來3-5年的周期

僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績
工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析
根據(jù)上述評估分析，麥肯錫建議將招商局目前業(yè)務劃分為三大類
行業(yè)吸引力
核心業(yè)務必須集中于有優(yōu)勢的細分市場
根據(jù)重新組合后各業(yè)務的不同定位，麥肯錫提出相應的產業(yè)政策建議
明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務群—— 麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進行
麥肯錫認為，通過業(yè)務重新組合以及產業(yè)政策和業(yè)績指標的實施，招商局集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務公司
麥肯錫結合國內國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結出“業(yè)績理念*”為各領先企業(yè)成功的基礎
麥肯錫的調查顯示，招商局在5個基本要素和2個管理杠桿上與卓越水準相比都有很大差距
招商局在5個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 …
招商局在控制協(xié)調和激勵兩方面的問題具體表現(xiàn)在 …
麥肯錫認為，組織架構、業(yè)績考核/激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關鍵環(huán)節(jié)
麥肯錫對招商局的組織架構提出如下建議
麥肯錫對招商局業(yè)績考核/激勵的建議
麥肯錫對招商局管理流程的建議

我們向麥肯錫學到了什么？
企業(yè)的價值就是其為股東所創(chuàng)造的財富
國家
企業(yè)價值的創(chuàng)造來源于生產和資本經(jīng)營
現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值的標準
……然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善
中國企業(yè)的一些特點
股東價值優(yōu)先被認為是美國企業(yè) 與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個主要特征
企業(yè)經(jīng)營的目的歸根結底是股東價值的最大化
麥肯錫的價值理念—— 資本市場要求公司轉變對價值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀念
從只關注：
因此，麥肯錫認為招商局的大多數(shù)業(yè)務不能實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，因而都不創(chuàng)造價值
麥肯錫倡導以價值為基礎的管理(VBM) —— 一個公司的價值源于它產生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的投資回報的能力
價值管理的內容
價值管理的關鍵
價值管理的支柱
制定戰(zhàn)略
價值是進行資源配置的較好尺度
價值管理用于中國公司
運用價值進行資源配置的決策
價值管理的實施步驟
評估價值
創(chuàng)造潛力
評估價值創(chuàng)造機會的五角形框架
企業(yè)當前市值是分析與行動的起點，股東價值最大化是分析的目的和改善的結果
經(jīng)濟利潤的計算過程
計算投資資本回報率(ROIC)
投資資本回報率(ROIC)
加權平均資本成本(WACC)
經(jīng)濟利潤(EP)
企業(yè)價值(折現(xiàn)現(xiàn)金流量)
預測自由現(xiàn)金流量
預測自由現(xiàn)金流量
計算
計算連續(xù)價值
連續(xù)價值 =
根據(jù)加權平均資本成本折現(xiàn)
價值管理術語匯總

如何將麥肯錫的管理理論 與中國企業(yè)的具體實踐相結合？
我們向麥肯錫學到了什么？
麥肯錫安排了四項專題培訓， 并沒有為項目小組人員提供專門的培訓
麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內在的思維邏輯
善 于 解 決 問 題 的 能 力 通 常 是 縝 密 而 系 統(tǒng) 化 思 維 的 產 物 ， 任 何 一 個 有 才 之 士 都 能 獲 得 這 種 能 力 。 有 序 的 思 維 工 作 方 式 并 不 會 扼 殺 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 ， 反 而 會 助 長 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 的 產 生 。
分析工具之一：波士頓矩陣
分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）
分析工具之二：通用電氣矩陣
麥肯錫依據(jù)通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務劃分為三大類
行業(yè)吸引力


分析工具之四：關鍵成功（KSF）因素分析
比較法
關鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運用

分析工具之五：波特的行業(yè)結構模型
分析工具之六：結構-行為-業(yè)績模型(S-C-P)
使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來
分析工具之七：波特的價值鏈
分析工具之八：三層面論
與增長三層面有關的一些因素
分析工具之十三：大戰(zhàn)略矩陣
分析工具之十七：邏輯樹(問題樹)
它能保證解決問題的過程的完整性
邏輯樹的種類
將一項事物細分為有內在邏輯聯(lián)系的副議題

假設一種解決方案，并確認足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設

說明可能的決策和相關的決策標準之間的聯(lián)系
邏輯樹的用途
議題一
議題二



議題N
用價值樹的方式分解各個業(yè)務的價值體系
分析工具之十八：七步成詩法
交流溝通工具之一：用幻燈片說故事
交流溝通工具之二：
我們向麥肯錫學到了什么？
基于充分的、以事實為基礎的分析

我們向麥肯錫學到了什么？
業(yè)務創(chuàng)新是麥肯錫留待我們需認真考慮并解決的問題
我們向麥肯錫學到了什么？
組織架構、業(yè)績考核/激勵和管理流程的推廣是今后面臨的課題
這是一個系統(tǒng)的長期的過程，僅在操作層面就需很多技能
在項目后期，我們參與了關鍵業(yè)績指標的擬訂
第一步：
確定業(yè)務的價值樹

麥肯錫公司管理咨詢的標準流程(ppt)