領導科學與領導藝術(ppt)
領導科學與領導藝術

羅 珉
西南財經(jīng)大學 工業(yè)經(jīng)濟研究所


一個組織要生存和發(fā)展下去，就需要有效的領導。一個領導者是否有成效，取決于他的領導活動所取得的結(jié)果，集體活動的結(jié)果是體現(xiàn)領導者成就的標志。一個有效的領導人能夠影響其屬下，使他們在現(xiàn)有的技能、才智和技術的水平下做出最高水平的成效。人們發(fā)現(xiàn)，任何一個幾乎全力以赴地工作的人們所組成的群體，都有某個善于領導藝術的人作為群體的首領。
本講課程結(jié)構(gòu)
領導職能概述
領導者的中國傳統(tǒng)文化假設
領導者的權(quán)力
領導者的特征
領導者的行為
領導的權(quán)變理論
現(xiàn)代領導理論

領導職能概述
領導的概念
領導者的職責
領導理論的流派

領導的概念
在管理學的文獻中，有多種領導的定義
領導是一種統(tǒng)治形式，其屬下或多或少地愿意接受另一個人的指揮和控制。
領導是對一個組織起來的集體為確定目標和實現(xiàn)目標所施加影響的過程。
領導是促使一位屬下按照所要求的方式活動的過程
領導即有效的影響。為了施加有效的影響，一位領導需要對他的影響進行實地的了解


我們的看法
領導是一個個人向其他人施加影響的過程。
這里強調(diào)的是兩點：一是施加影響;二是強調(diào)領導是一個過程。

領導者的職責
領導者的職責可以分為廣義的職責和狹義的職責
狹義的領導職責包括：科學決策;合理用人;統(tǒng)籌協(xié)調(diào);統(tǒng)一指揮。
廣義的領導職責有不同角度的解釋：心理學角度的解釋;社會學角度的解釋;相互影響角度的解釋。
心理學角度的解釋：
心理學觀點認為，領導者的主要職責在于建立有效的激勵制度。領導者必須能夠激勵下屬為本組織的目標做出積極的貢獻，同時又能滿足各種各樣的個人需求。
馬斯洛的需求層次理論可以為領導者建立最有效的激勵模型。
心理學觀點所強調(diào)的主旨，包含協(xié)助下屬滿足他們的多種需要。
社會學角度的解釋：
社會學的觀點把領導職責看作是一種提供便利的活動。例如，領導者可以確立目標與協(xié)調(diào)下屬們在組織中的沖突，并通過這些活動來施加影響。
目標的確立可以為下屬提供必要的方向。
目標也將影響下屬之間相互作用的格局。
但認為領導者總是可以確定目標和解決矛盾則是錯誤的。領導者將促進下屬的活動的設想是正確的。
相互影響角度的解釋：
領導者施加影響和做出決定的權(quán)力是組織賦予的?？墒?，影響應該看成是相互作用的。為了要施加影響，領導者本人也要在某種程度上受到下屬的影響。
試圖通過強制或懼怕來施加影響的領導者最終總是要遇到問題。
關于領導的這種彼此均享的觀點含有一個重要的啟示：影響可分割與共享，而且雙方都能得益。
領導理論的流派
以研究領導者的特征為主，目的是要找出領導者與非領導者的分別。稱為特征理論(Trait Theory)或偉人理論(Great man Theory)。
主要研究各種領導行為，并將不同的領導行為進行分類。稱為P-B理論(Personal-Behavior Theory)。

研究各種權(quán)力的來源和各種運用權(quán)力的方法。這些研究主要將一個成功的領導者所有的權(quán)力分類和探討怎樣應用不同的權(quán)力，以達到影響別人的目的。
認為一個成功的領導者在不同的環(huán)境之下應以不同的方法來領導屬下。因此，他們除了研究各種領導行為外，并研究各種影響領導行為成效的因素。人們稱為領導的權(quán)變理論或權(quán)變模式(Contingency Theory of Leadership)。

現(xiàn)代領導才能理論。其中包括領導替代品理論(Leadership Substitutes Theory);垂直組合理論(Vertical Dyad Linkage Theory)或稱領導--成員交換理論(Leader-Member Exchange Theory)，簡稱LMX理論;和非凡領導理論(Charismatic Leadership Theory)。
領導者的中國傳統(tǒng)文化假設
傳統(tǒng)文化假設主要是指我國獨特的歷史文化對領導者行為的影響，并且這種影響比之其他假設要更深刻、更廣泛也更復雜。從某種意義上講，獨特的歷史文化背景可能是導致中國管理學獨特性或個性化的最根本原因。當然，用“傳統(tǒng)文化”來概括整個中國文化的內(nèi)涵也許是不夠貼切的，但在沒有找到更合適的詞匯前，我們還是用它來指整個中國文化，畢竟傳統(tǒng)思想在今天仍然是中國文化中最具歷史淵源和影響力的部分。

中國文化顯然不同于西方文化，這種區(qū)別甚至是根本性的。因此，我們完全有理由認為人們在行為方式和行為目標上將表現(xiàn)出特殊性。
我們可以發(fā)現(xiàn)，由于我國在歷史上存在著漫長的封建社會，封建主義的傳統(tǒng)文化思想在我國的組織文化中還有許多反映。我們認為這反映在四個基本的假設基礎上的：
四個基本的假設
“面子”的基本假設
“關系”的基本假設
“家”的基本假設
“報應”的基本假設
“面子”(face)的基本假設
傳統(tǒng)文化思想中的“面子”或“臉面”是最重要的假設，“面子”可以是一種名譽、信譽、名聲和人情，也可以是一種權(quán)力和影響。在經(jīng)濟交易中，“面子”在中國更多的是看作一種名譽、信譽、名聲和人情；在組織的管理中，“面子”在中國更多的是看作一種人情、權(quán)力和影響。

“面子”在管理實務中表現(xiàn)在：某個領導人的講話或表態(tài)其他人是不能否定的，這就是“面子”的威力所在；中國的行政組織和企業(yè)組織注重等級、階層的觀念和行為，事實上就是“面子”的最重要的反映，在中國“享受某種級別的待遇”就是“面子”的具體表現(xiàn)形式；一般的國有企業(yè)和民營企業(yè)都是以家長式領導為主，而不是職工參與和集體民主決策，也是“面子”的作用結(jié)果；“面子”的假設使管理工作中更多的看重領導者個人的管理哲學、領導者個人的素質(zhì)和強制員工的絕對服從，而不是制度、原則作用的結(jié)果。在中國組織的管理工作中，領導者個人能力固然重要，但中國人特別講求人際關系和為人處世，“面子”的作用往往更重要。在這方面，中國古代經(jīng)典著作《論語》、《孟子》、通俗讀物《菜根談》等充分地肯定了這種給人“面子”以實現(xiàn)人際關系協(xié)調(diào)的思想。
“關系” 的基本假設
在傳統(tǒng)的中國社會文化和組織文化中，“關系”的基本假設無所不在。中國人做生意、辦事情甚至做員工的思想政治工作都要講“關系”，否則，人們將一事無成。這個基本的假設，連外國人同中國人做生意，都必須遵守，否則，老外來中國若干個月，如果不懂這個道理，將任何生意都做不成。
關系假設主要體現(xiàn)在：
關系是減少不確定性的手段。
關系可以降低交易成本。
可以利用外部資源實現(xiàn)效率。
關系可使組織獲得經(jīng)濟價值之外的社會價值。也就是說，人們應當更加注重“情商” (emotional quota)。

關系”的假設的問題
在中國，“關系”反映在組織的管理制度中，會使原本制定得非常嚴謹、科學的管理制度產(chǎn)生異化，常常會出現(xiàn)有嚴謹、科學的管理制度，卻沒有較為嚴謹科學的組織結(jié)構(gòu)和可以嚴格實施的管理制度，因人設事、因人設職、缺乏清晰嚴格的責任制度的現(xiàn)象大量出現(xiàn)，這就是加入了人的因素和“關系”的假設使然的結(jié)果。
許多具有現(xiàn)代管理制度特征的組織不愿介入關系
這是因為關系具有兩面性：
一是相互依賴與失去獨立性的矛盾。
二是關系雙方預期的價值的不對稱性。
三是關系中存在著機會主義的行為。
四是關系方法可能限制競爭，導致組織效率的損失。
五是長期價值與短期效率的不一致性。
“關系”假設出現(xiàn)的原因
一方面是與儒教經(jīng)典中存在著濃厚的特殊的人際關系取向有關。孟子的“事，孰為大？事親為大。”就是這種特殊主義人際關系取向的最直白的表述。
第二個方面“關系”的假設大概同中西方的文化差異有關，或許同人際關系的協(xié)調(diào)有關，但更與中國人的思維方式和辦事方法有關。
第三個方面，“關系”假設的出現(xiàn)反映了中國人以自我(myself)為中心的價值觀以及行為模式，這種價值觀以及行為模式具有家長制、人情至上和防御性（因為有不安全感）等的基本特征。

我們認為，“關系”作為中國普遍流行的一種社會現(xiàn)象，是不可能期望在短時間內(nèi)消除的，甚至在現(xiàn)階段還有其存在的合理性。但從長遠來看，“關系”必須得以疏理。“關系”的最大弊端就是沒有給更多的人，更多的企業(yè)以更多的機會，公平競爭。這大概是每一個熱衷于“關系”的人都心知肚明的。
“家”（family）的基本假設
在中國，所謂的“家”這個概念是廣義的，是泛指高于個人的大眾。小者是指家庭、家族和大家，大則是指政黨、國家。家就是輕個人而重團體的具體體現(xiàn)。中國人的“家”的概念、“家的團體文化”(the group culture of family )和小團體的“家的意識形態(tài)”(the ideology of family )是一個堅固的堡壘，恐怕連萬里長城也比不上。

嚴格地說，中國的組織文化，既不是個人主義的文化，也不是集體主義的文化，而是小團體的“家的文化”。研究中國的組織管理，如果脫離“家”的基本假設這個中國傳統(tǒng)文化的核心價值系統(tǒng)，也同樣是難于想象的。

中國的企業(yè)組織是“家”的基本假設的一個濃縮反映，在中小規(guī)模的家族企業(yè)內(nèi)，家庭結(jié)構(gòu)或家族結(jié)構(gòu)成為企業(yè)組織的基本構(gòu)架；在規(guī)模較大的所謂的現(xiàn)代企業(yè)組織中，“家”的基本假設也成為企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)的來源之一。“家”的基本假設和“家的團體文化”對組織的管理有著重要的影響，反映在組織的管理思想上。
一般說來，大致有如下情況:
家長制
人情至上
等級制和三六九等
“報應”的基本假設
中國人是把報應說轉(zhuǎn)化為人對自利主義行為的取向方面。中國人同西方人一樣也講自我（ego）和自利，但有一個限度。超過這個限度，就會遭“報應”，這表明中國傳統(tǒng)文化中對自利行為的容忍度遠低于西方社會。

中國人對自利主義的(egoistic)目標是“茍富貴，勿相忘”。這種思想反映在人的行為上，也說明人的行為超過某一臨界點 (社會容忍度)時，會遭“報應”。如中國歷史上從北宋開始特有的以均貧富為旗號的周而復始出現(xiàn)的農(nóng)民起義，往往是在貧富差距超過某一個臨界點（社會容忍度）時，就會出現(xiàn)以平均主義為旗號的農(nóng)民起義，以實現(xiàn)社會財富的再分配。

“報應”的基本假設或許與中國人對需求的多層次性和利益關系的多樣性的看法有關。中國人在生存的需求層次上具有較強烈的分割性，這種需求往往以個人或家庭為單位排他性地獲得滿足，利益體現(xiàn)為個人的自利主義的(egoistic)的利益。但是，由于“家”的概念和“家的意識形態(tài)”的假設，在滿足生存的需求之后，社會更強調(diào)共享型的需求（如安全的需求和歸屬的需求）和依存型的需求（即個人的需求的滿足是建立在他人特定需求滿足基礎之上的需求）。
因此，在中國傳統(tǒng)文化中，在需求具有非排他性和不可分割性時，必須強調(diào)群體利益和社會利益（即大家的利益）；在需求具有依存性時，利益就具有相關性，就應強調(diào)各個層次的人需求的滿足。
領導者的權(quán)力
職位權(quán)力
個人權(quán)力
權(quán)力取得的方法
運用權(quán)力和影響別人的技巧

權(quán)力是領導的基本標志，權(quán)力是某些人對其他人產(chǎn)生預期效果的能力，權(quán)力是實現(xiàn)領導的手段。領導者為了能履行其職責，必須在一定的職責范圍內(nèi)具有相應的權(quán)力。“權(quán)不欲見，素無為也”，講的就是這個道理。職權(quán)是管理職位固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職權(quán)是把組織緊密結(jié)合起來的粘合劑。

一般來說，職權(quán)可以并且應當向下授權(quán)給下屬管理人員。授予下屬管理人員一定的權(quán)力，并規(guī)定他們在限定范圍內(nèi)行使這種權(quán)力。每一個管理職位都具有某種特殊的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者得到這個“職位”就擁有這個職位上的合法權(quán)力，這是組織安排的權(quán)力。因此，職權(quán)是與一定的職位相關的，而與擔任該職位的個人特征或特性無關的，也就是說，職權(quán)與任職者無直接關系。

職位權(quán)力 (Position Power)
獎賞權(quán)(Reward Power)
強制權(quán)(Coercive Power)
合法權(quán)(Legitimate Power)
獎賞權(quán)(Reward Power)
這是強制權(quán)的相對物。下屬認識到服從上司的意愿會帶來積極的獎勵。這些獎勵可以是金錢(提高報酬)或非金錢獎勵(工作做得好而受表揚)。

強制權(quán)(Coercive Power)
這是建立在懼怕之上的權(quán)力。下屬認識到不服從上司的意愿會導致懲罰(比如，分配不稱心的工作、申訴)。強制權(quán)是建立在人們認識的基礎上的，即：違背上司的行動、態(tài)度或指示的結(jié)果是懲罰。
合法權(quán)(Legitimate Power)
這種權(quán)力來自一位上司在組織機構(gòu)中的地位。例如，公司經(jīng)理比副經(jīng)理有更多的權(quán)力。
個人權(quán)力 (Personal Power)
專家權(quán)(Expert Power)
參照權(quán)(Referent Power)

專家權(quán)(Expert Power)
具有這種權(quán)力的人是具有某些專門知識、特殊技能或知識的人。具有一種或更多種這樣的能力就會贏得同事和下屬的尊重和服從。
參照權(quán)(Referent Power)
這種權(quán)力是建立在一位下屬對一位領導的認可上的。領導或許由于具有一種或更多的個人好品質(zhì)而受到敬佩;或許是由于領導過去的成就得到下屬的認可和敬佩。正是出于這種敬佩，下屬能夠接受其影響。
權(quán)力取得的方法
研究權(quán)力與政治活動(political tactics for using power)的理論認為，權(quán)力來源于組織的結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)把相當多的權(quán)力分配給了高層的管理職位。
高層管理者的權(quán)力來源(power source)主要有四個方面：正式的職位、資源、對決策前提和信息的控制與居于網(wǎng)絡的中心；
中層管理者的權(quán)力來源則更多的基于組織結(jié)構(gòu)設計體系本身，取決于組織向下授權(quán)的多少；
基層管理者的權(quán)力來源既同他們的職位資源（如領導者的秘書等）有關，又與他們的人性和技能有關。

從個人角度來看，知識、經(jīng)驗、意志、觀察、視野、忍耐、知人和人際關系等能力的培養(yǎng)，是增加權(quán)力（影響他人的基礎）的重要手段。工作表現(xiàn)并非是取得職位的唯一手段，其他增加權(quán)力的手段如人際關系的建立和運用，并不亞于此。
從地位或職位角度來看，權(quán)力來自地位，地位的占有是取得權(quán)力的重要手段。
韓非子的“勢、法、術”
地位就是韓非子的“勢”， “勢”帶來權(quán)力，使平庸者可以成就大事；韓非子主張的“勢、法、術”，無非就是“權(quán)力”二字的充分發(fā)揮。他說：“夫有才而無勢，雖賢不能制不肖。故立尺才于高山之上，而下臨千仞之豁，非才長也，位高也。”這句常被引用的話，說明“勢”（職位）的重要。有才無權(quán)無法成事。平庸者（尺才）之所以傲視四周，并不在于他才智的長短，而在于他立于高處，高處（地位）給予權(quán)力，所以平庸者可以成就大事。
運用權(quán)力和影響別人的技巧
1、理性地說服別人。利用各種客觀的事實、數(shù)據(jù)和符合邏輯的論點來說服別人；
2、利用交換策略。特別是獎賞權(quán)力，答應下屬以各種利益來交換他們努力工作；
3、合理的要求。利用職權(quán)按照組織規(guī)定的規(guī)則、政策和慣例對下屬提出合理的要求；

4、給下屬壓力。要求他們完成各種工作，否則會對他們作出懲罰；
5、利用個人的吸引力。如雙方的友誼來要求他人協(xié)助。
領導者的特征(偉人理論)
這些理論最初希望找出歷史上各個偉人的特征，并假設這些特征會影響到他們的成就。因此，假如能成功找出這些特征，便可以用這些特征挑選領導者。其后，這方面的研究發(fā)展到以個人特征來分辨領導者和非領導者，或以個人特征來分辨出誰是成功的領導者。

領導者的行為
個人行為理論認為依據(jù)個人品質(zhì)或行為方式(風格)可以對領導進行最好的分類。在所有的情況下，領導的個人行為理論著重研究領導做些什么來完成管理工作。在這些理論中沒有任何一種具體方式為公眾普遍接受。
密執(zhí)安研究(利克特模式)
俄亥俄研究(兩元理論)
管理方格論

密執(zhí)安研究(利克特模式)
1947年以來，利克特和他在密執(zhí)安大學社會研究院的同事們對領導方式進行了研究。他們研究了工業(yè)、醫(yī)院和政府中的領導者們，并從幾千名雇員中取得了數(shù)據(jù)。
經(jīng)過廣泛的分析，把研究過的領導分為工作為中心和雇員為中心兩類領導者。
以工作為中心的領導
以工作為中心的領導的行為，包括計劃工作細則、安排下屬的工作、協(xié)調(diào)各下屬的工作和對下屬的工作提供足夠支持。
以雇員為中心的領導
以雇員為中心的領導者把注意力集中于下屬問題中人的因素和建立能完成高效率目標的有效的小組上。
俄亥俄研究(兩元理論)
1945年俄亥俄州立大學的一組研究人員開始對領導問題進行了廣泛地調(diào)查。他們調(diào)查的中心是對一個領導者的工作進行深入地研究。
管理方格論 (Managerial Grid)
管理方格概念是由布萊克和莫頓提出的，領導方格可由一平面方格圖表表示出來，有81種具體的領導方式。
領導行為分為關心生產(chǎn)(concern for production)和關心人(concern for people)兩種。每一種又分為九種程度，由此形成81種組合方式。
五種典型的領導方式(若干個極點)
1.1 虛弱型--領導做出最低限度的努力以完成工作。
9.1 任務型--領導集中注意任務的效率，但很少注意下屬的發(fā)展和士氣。
1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型--領導集中注意對雇員的支持和體諒。
5.5 中間路線型--這種方式的目的是正常的任務效率和令人滿意的士氣。
9.9 協(xié)作型--領導通過協(xié)調(diào)和綜合與工作有關的活動促進生產(chǎn)和士氣。
發(fā)展9.9型的管理發(fā)展計劃的 六個階段
實驗研究(Seminar)
提出部門目標
部門目標的綜合
確定組織的目標
實現(xiàn)目標
鞏固和穩(wěn)定
領導的權(quán)變理論
菲德爾的權(quán)變領導模式
途徑目標理論

菲德爾的權(quán)變領導模式 (Contingency Model of Leadership)
菲德爾的權(quán)變領導模式主要探討各種環(huán)境因素怎樣影響領導者的特征和領導者的行為及領導成效的關系。特征學派和行為學派都假設成功的領導者有特別的特征和行為，而權(quán)變領導理論則認為不同的環(huán)境下需要不同的特征和行為才能實現(xiàn)有效的領導。
三項權(quán)變變量來評估情境
領導者——成員關系：領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。
任務結(jié)構(gòu)：工作任務的程序化程度 (即結(jié)構(gòu)化或非結(jié)構(gòu)化)。
職位權(quán)力：領導者擁有的權(quán)力變量 (如聘用、解雇、訓導、晉升、加薪)的影響程度。

途徑目標理論(Path-Goal Theory of Leadership)
途徑目標理論建議一個成功的領導者應該調(diào)節(jié)自己的領導行為以適應各種環(huán)境的需要。他將領導行為分為：
1、指令型（directive）。
2、扶持型（supportive）。
3、參與型（participative）。
4、成就主導型（achievement oriented）。
現(xiàn)代領導理論
領導替代品理論
垂直組合理論
非凡領導理論
交易型領導與轉(zhuǎn)化型領導

領導替代品理論(Leadership Substitutes Theory)
大部分領導理論都假設了下屬需要上司的領導才能有效地完成工作，但按照權(quán)變理論的觀點，可以認為任何情境下領導行為都有效的看法可能并不正確，領導并不總是重要的。不少研究資料表明：在許多情境下，下屬不需要上司的領導也可以有效地完成工作，領導者表現(xiàn)出什么樣的行為是無關緊要的。這些環(huán)境因素被稱作為“領導”的替代品（substitutes），或者使領導者對下屬的影響無效，或者使上司的領導變成不必要和多余的東西。

無效因素使上司的領導行為對下屬的工作產(chǎn)生不了影響，它使上司的領導的影響失效。而替代品因素則不僅使上司的領導產(chǎn)生不了影響，而且沒必要產(chǎn)生這種影響，它可以代替領導者的影響。領導的替代品包括下屬個體的特點、工作任務的特點和組織變量的特點三項。

垂直組合理論(Vertical Dyad Linkage Theory)
或稱領導--成員交換理論(Leader-Member Exchange Theory)，簡稱LMX理論。
垂直組合是指上司與一個下屬的關系，早期的大多數(shù)領導理論都基于這樣一個假設：即領導者以同樣方式對待所有下屬。在群體中我們是否注意到領導者對待不同下屬的方式非常不同?是否領導者對自己的圈內(nèi)(in-group)人士更為優(yōu)惠?如果回答“是”，那么就會認可喬治·格里安 (George Graen)和他助手們的發(fā)現(xiàn)，這就是領導者——成員交換理論的基礎。

領導者——成員交換理論指出，一個領導者有多個垂直組合，并會以不同的方式領導不同的下屬。由于時間壓力，當領導者與某一下屬進行相互作用的初期，領導者便會暗自以下屬的能力和相互協(xié)調(diào)來決定下屬應屬于圈內(nèi)人士(internals)或圈外人士(externals )，并與下屬中的少部分人建立相對穩(wěn)固不變的特殊關系。這些個體成為圈內(nèi)人士，他們受到信任，得到領導更多的關照，也更可能享有特權(quán)；而其他下屬則成為圈外人士，他們占用領導的時間較少，獲得滿意的獎勵機會也較少，他們的領導——下屬關系是在正式的權(quán)力系統(tǒng)基礎上形成的。
非凡領導理論(Charismatic Leadership Theory)
領導者——成員交換理論指出，一個領導者有多個垂直組合，并會以不同的方式領導不同的下屬。由于時間壓力，當領導者與某一下屬進行相互作用的初期，領導者便會暗自以下屬的能力和相互協(xié)調(diào)來決定下屬應屬于圈內(nèi)人士(internals)或圈外人士(externals )，并與下屬中的少部分人建立相對穩(wěn)固不變的特殊關系。這些個體成為圈內(nèi)人士，他們受到信任，得到領導更多的關照，也更可能享有特權(quán)；而其他下屬則成為圈外人士，他們占用領導的時間較少，獲得滿意的獎勵機會也較少，他們的領導——下屬關系是在正式的權(quán)力系統(tǒng)基礎上形成的。

交易型領導與轉(zhuǎn)化型領導(Transactional Leaders & Transformational Leaders)
根據(jù)非凡的領導者理論和其他領導理論研究，領導行為常被理解為一種交易或成本——收益交易的過程。交易型領導行為理論的基本假設就是：領導——下屬間的關系是以兩者一系列的交易和隱含的契約為基礎。該領導行為以獎賞的方式領導下屬，當下屬完成特定的任務后，便給予承諾的獎賞，整個過程就像一項交易。
交易型領導行為的主要特征為：
領導者通過明確角色和任務要求，指導和激勵下屬向著既定的目標活動，領導者向員工闡述績效的標準，意味著領導者希望從員工那里得到什么，如滿足了領導的要求，員工也將得到相應的回報；
以組織管理的權(quán)威性和合法性為基礎，完全依賴組織的獎懲來影響員工的績效；
強調(diào)工作標準、任務的分派以及任務導向目標，傾向于重視任務的完成和員工的遵從。

轉(zhuǎn)化性質(zhì)的領導行為或轉(zhuǎn)化型領導者(transformational leaders)，是一種領導向員工灌輸思想和道德價值觀，并激勵員工的過程。在這過程中，領導除了引導下屬完成各項工作外，常以領導者的個人魅力，通過對下屬的激勵、刺激下屬的思想、對他們的關懷能夠改變員工的工作態(tài)度、信念和價值觀，使他們?yōu)榱私M織的利益而超越自身利益，從而更加投入于工作中。
轉(zhuǎn)化型領導者的主要特征為：
利用領袖魅力，向員工提供遠見和使命感，逐步灌輸榮譽感，贏得尊重與信任；
超越了交易的誘因，通過對員工的開發(fā)、智力激勵、鼓勵員工為群體的目標、任務以及發(fā)展前景超越自我的利益，實現(xiàn)預期的績效目標；
集中關注較為長期的目標，強調(diào)以發(fā)展的眼光，鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)新能力，并改變和調(diào)整整個組織系統(tǒng)，為實現(xiàn)預期目標創(chuàng)造良好的氛圍；
個別化關懷，引導員工不僅為了他人的發(fā)展，也為了自身的發(fā)展承擔更多的責任。

領導科學與領導藝術(ppt)