績效管理培訓(ppt)
效績管理培訓
我們將會一起探討：
績效管理基礎知識
績效管理制度
人力資源部的職責
績效管理系統(tǒng)的設計
績效管理的實施（運行）
績效考評的方法
績效管理基礎知識
績效考評－老板最喜歡的游戲。
績效管理基礎知識
績效管理基礎知識
績效管理基礎知識
績效考評 VS 績效管理

績效考評－－評價－－評估制度

內(nèi)涵：對人與事的評價
外延：有目的、組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價
 229（助）

績效管理基礎知識
績效考評 VS 績效管理

績效管理－－系統(tǒng)－－管理體系

229（助）

績效管理基礎知識
績效考評 VS 績效管理


績效管理基礎知識
管理系統(tǒng)圖
績效管理基礎知識
績效改進
員工培訓
激勵
人事調(diào)整
薪酬調(diào)整
6. 工作成果與
目標比較

7. 員工之間
績效比較
從公司層面上來講，績效管理的目的是：
目標發(fā)展—確定未來目標及行動計劃
解決問題--- 工作成果檢討與輔導改善
意見溝通--- 提供互相溝通、反饋的機會
前程規(guī)劃--- 員工潛能與發(fā)展評估
論功行賞--- 獎懲與調(diào)薪的重要依據(jù)
人力發(fā)展--- 換崗、升遷與培訓需求
激勵士氣--- 創(chuàng)造提升士氣的機會
績效管理基礎知識
HR—制定辦法－考評表
員工自評
主管評分
綜合評分
主管與員工面談
結果交HR
HR上報總經(jīng)理
2－績效管理制度
公開和開放
反饋與修改
定期化制度化
可靠性（信度）與正確性（效度）
2－績效管理制度
結構：總則－主文－附則
2－績效管理制度
3－人力資源部門的管理責任
4－績效管理系統(tǒng)的設計
績效管理系統(tǒng)應該包括：
確定評估目標和標準
績效溝通、反饋和目標調(diào)整
績效統(tǒng)計分析與評估
結果應用和員工發(fā)展計劃

參與者：

考評者：各級管理人員、HR專員
被評者：全體員工

被評者的同事
被評者的下屬

企業(yè)外部人員

通常使用的評估類型

上下評估
矩陣式評估
平行評估
360度評估

績效考評方法的選擇基本原則：

效標分類：

特征性（品質）效標
溝通、誠信、管理、領導能力
行為性效標
日常工作方式和行為
結果性效標
可測量的工作結果


績效考評方法的選擇基本原則：

工作成果可以測量－結果導向考評
工作行為可以觀察－行為導向考評
上述兩種皆備－－－行為＋結果考評
上述兩種皆無－－－品質特征導向考評
或考評中心?。?！



績效考評方法的選擇基本原則：
生產(chǎn)企業(yè)
一線員工－－－－結果
班長線長－－－－結果＋行為
生產(chǎn)管理人員－－結果＋行為＋品質
職能管理人員－－結果＋行為＋品質
公司
營業(yè)，銷售員工－－結果＋行為
服務，支持員工－－行為＋品質
業(yè)務部門管理人員－結果＋行為＋品質
支持部門管理人員－結果＋行為＋品質
中高層管理人員－－結果＋行為＋品質

績效考評的類型

上級考評 比重 60～70％
同級考評 10％
下級考評 10％
自我考評 10％
外人考評 ？％
評估中心（Assessment Center）

如何綜合使用？
0－90－180－270－360度評估?。?！

效標：



效標的來源：



效標的思考方法：


效標原則一
FEW
Focus on main area

Employee Join in

Weight Trade


集中在主要工作

必須有員工參與


應該有不同權重
效標原則二
SMART
Specific
Measurable
Agreed/ Achievable
Relevant
Time-bound


可明確具體描述
可測量或衡量
雙方同意、可達成
相關重要工作要求
有時限
效標舉例
SMART
Specific
Measurable
Agreed/ Achievable
Relevant
Time-bound

IT工程師：
安裝調(diào)試好LN系統(tǒng)。
12月31日前安裝好LN系統(tǒng)。
12月31日前安裝好LN系統(tǒng)，并且工作小時300個以內(nèi)。
員工績效形成要素圖P142（師）
員工績效形成要素圖修改后

績效溝通與管理：

目標第一
計劃第二
監(jiān)督第三
指導第四

考評偏差的原因：

標準缺乏客觀、準確性。
考評者不能堅持原則。
觀察不全、記憶力不好！?。?
行政程序不合理、不完善
資料數(shù)據(jù)不準確
政治性考慮

一句話：主觀影響 戰(zhàn)勝 客觀證據(jù) 時

保證績效考評的公正性：

員工績效評審系統(tǒng)
HR＋領導＋專業(yè)人士＋專家=小組
評審方式？
員工申訴系統(tǒng)
可以越級申訴
如果員工選擇離職而不是申訴？


績效結果的反饋：

績效反饋的主要目的：
改進和提高績效
提供承諾和幫助？
績效反饋的主要形式
面談
可否會談？
面談技巧？


考評表格的再檢驗：

考評指標相關性檢驗。（P145 例子）
考評標準準確性檢驗。 （P145 例子）
考評表格的簡易程度檢驗。

誰來檢驗？
如何檢驗？


總結階段要完成的工作：

考評人的分析報告
組織問題分析報告

制定下期培訓開發(fā)計劃
薪酬、獎勵、員工調(diào)整

調(diào)整修改績效管理體系

績效診斷的主要內(nèi)容：

績效管理制度診斷（具體條款操作性）
績效管理體系診斷（運行配合問題）
績效指標和標準體系診斷（指標調(diào)整需求）

考評者診斷 （如何執(zhí)行）
被考評者診斷（如何對待）

企業(yè)組織診斷（績效問題與組織的關系）

考評者 能力的開發(fā)：

導演角色
導演技巧

面談溝通（反饋、傾聽、批評、建議）技巧
制定目標的技巧
會議技巧
觀察記錄技巧
解決問題（分析、引導、授權、輔導、決策）技巧

培訓需求?。?！

考評者 培訓的內(nèi)容：
***所有考評者都應具備的條件***
作風正派、辦事公到、事業(yè)心、責任感、
有主見、善思考、堅持原則、大公無私、
實際工作經(jīng)驗、熟悉被評者
*************************************************
我的看法：
實際工作經(jīng)驗、熟悉被考評者
明白績效考評是老板重視的事情
明白做好績效考評對自己和部門的好處
明白做不好績效考評對自己和部門的壞處
明白做不好績效考評會有人發(fā)現(xiàn)
就行了！！

考評者 培訓的內(nèi)容：

企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求
績效管理的目的、意義
考評人的職責、角色、任務
績效管理理論和方法
績效標準設計原理
績效管理程序、步驟
績效管理誤差預防
面談技巧和矛盾沖突處理技巧

績效考評的內(nèi)容：

業(yè)績考評（工作結果）
質量
數(shù)量
效率
能力考評（工作能力（工作說明書要求））
策劃
改善
決策
態(tài)度考評 （工作責任與紀律）
參考書 P232、233 表 4－1－4

員工考評的程序：

一般從基層開始，進而中層，由下而上的過程。？部門？

基層員工
產(chǎn)量、廢品率、材料消耗、出勤
工作態(tài)度、信念、技能、期望、需要
中層管理者
個人行為和績效、部門績效（任務、效益、效率質量指標）
員工流動？員工發(fā)展？
高層管理者
任務、利潤、市場、管理體系建設與改善

員工考評的步驟：

確定工作要項（重大影響、大量重復活動）
工作說明書！
一般4－8項
標準面談
確定績效標準
績效合約
考評實施
績效面談
制定績效改進計劃
改進績效的指導

績效面談準備工作：

擬定面談計劃
書面通知
口頭通知
雙方準備工作

收集各種與績效相關的資料

記錄
統(tǒng)計結果
績效合約
事實證據(jù)
績效問題

績效面談的種類：
績效計劃面談
目標內(nèi)容面談
實施目標的措施、資源、步驟、方法
績效指導面談
階段性的面談
解決階段性的問題
績效考評面談
績效結果面談
總結、確認
績效總結面談
反饋面談
結果反饋、激勵、改善。

1－按照具體形式區(qū)分的考評方法（特征法）
特征法是目前最普遍的方法，包括：
量表評定法
量表列出各項指標，分等級/分值評定（5級）。
事先要規(guī)定指標的定義及等級的意義。
混合標準尺度法
將每種特征進行三個層面的描述
對照員工的特征，評價高于、等于、低于標準。
書面法
書面描述優(yōu)點、缺點及建議（“鑒定” 之類）
費時、形式、主觀。

2－以員工行為為對象進行考評的方法（行為法）
關鍵事件法
做了什么有效的事情或無效的事情
記錄和觀察費時，可定性，難定量
行為觀察量表法
列出關鍵事件，按頻率5級評定。
每個關鍵事件給予特定的權重。
計算加權總分。
行為定點量表法
每一種能力用有效、平均、無效行為量表。
為每種行為賦予分值。
計算 總分。

2－以員工行為為對象進行考評的方法（行為法）
硬性分配法（強制分布法）
假設工作行為和績效成正態(tài)分布。
將員工績效按照百分比強制分配。
10－20－40－20－10或5－20－50－20－5
其目的是為了找出兩極的人。

排隊法
采用單一指標一次排隊。
采用多元指標多次排隊，再取平均結果排隊。
其目的是也是為了找出兩極的人。

3－以員工的工作成果考評的方法（結果導向法）
生產(chǎn)能力衡量法
將重要工作結果作為指標進行考核
注重結果，過程及外部原因忽視。
可以從結果或績效溝通中找到過程問題。

目標管理法
層層目標分解至員工。
或為員工制定特定的工作目標。
考核達成情況。
不利于員工間和部門間員工的比較。
是否必須要比較？

1－行為導向型 主觀 考評方法
（簡單）排列法
就是排隊法啦！
其目的是也是為了找出兩極的人。

選擇排列法
先找出最好的和最差的
從兩頭往中間排。

員工只知道自己的位置和名次，確不明確在和什么東西比較，不明確自己的缺陷和優(yōu)點。

1－行為導向型 主觀 考評方法

成對比較法
兩兩矩陣比較
總結果排序
費時費力費眼神。

強制分布法

就是硬性分配法！請參考前面。

2－行為導向型 客觀 考評方法

關鍵事件法
有效行為VS無效行為
請參考前面

行為錨定 等級 評價法 （行為定位法）
先將 關鍵行為列出
將關鍵行為分成低至高的等級
再對照被評者的行為，找出他的位置（等級）
雖然很好看，通常設計很費時

2－行為導向型 客觀 考評方法

行為觀察（量表）法
請參考前面

加權選擇量表法
等于前面的行為定點量表法
給每種行為加上權重或分值
權重和分值如何確定？

3－結果導向型 考評方法

目標管理法
可測量、可觀察的工作結果
從高層目標逐層分解
建立個人目標
適用于管理職位
缺點請參照書本165頁

績效標準法（與上面方法接近）
目標比上目標管理法更繁多
適用非管理職位。
缺點請參照書本165頁

3－結果導向型 考評方法

直接指標法
目標更多來自于工作要求
可測量、可觀察的直接工作結果
工作數(shù)量、質量為主。
要求原始記錄健全，正確。

成績記錄法
適合從事科研教學的人員
先定出任務
再對照結果，確定成績。
需專家評估

3－結果導向型 考評方法

績效結果排隊法（李老師創(chuàng)的?。?
無法定目標，
只能看勞動。
如果要公平，
只能靠權重。
別看有點土，
老板愿意用。

舉例說明

績效管理培訓(ppt)