從”屠夫”到”傳教士”(ppt)
從”屠夫”到”傳教士”
--格蘭仕的回歸

格蘭仕營(yíng)銷戰(zhàn)略之路
1992年 引進(jìn)東芝生產(chǎn)線 進(jìn)入微波爐行業(yè)
1994年 年銷售10萬(wàn)臺(tái) 以蜆華為對(duì)手 整合后遺癥
1995年 年銷售20萬(wàn)臺(tái) 份額25.1% 乘勝追擊 榮登第一
1996年 銷量65萬(wàn)臺(tái) 份額34.5% 百雄逐鹿
1997年 銷量198萬(wàn) 份額47.6% 降價(jià)29%--40%
1998—2000年 市場(chǎng)份額猛增至76%
2001年 推出300元以下特價(jià)機(jī)
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況
美的 99年進(jìn)入微波爐行業(yè) 00年追加投資1.6億 01年追加2億
LG 96年進(jìn)入市場(chǎng)，02年投資2.3億美圓 建成年產(chǎn)1000萬(wàn)臺(tái)生產(chǎn)線
松下 01年美國(guó)生產(chǎn)線移到中國(guó) 200萬(wàn)年能力
惠而浦 02年宣布生產(chǎn)線遷到中國(guó) 年產(chǎn)量300萬(wàn)臺(tái)
還有海爾等大型企業(yè)集團(tuán)，三樂等老廠
我們要討論的？
營(yíng)銷戰(zhàn)略

格蘭仕的02戰(zhàn)略

格蘭仕的02后戰(zhàn)略
邁克爾 波特Michael Porter
戰(zhàn)略
公司獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)定位
與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)活動(dòng)
針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所做出的有效的策略和選擇
持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自整個(gè)組織活動(dòng)的系統(tǒng)，而不是部分
運(yùn)營(yíng)效率現(xiàn)實(shí)存在

產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略、定價(jià)戰(zhàn)略、 促銷戰(zhàn)略---營(yíng)銷活動(dòng)是主線
中國(guó)典型
總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略—格蘭仕 “裸奔”

差異化戰(zhàn)略 ---海 爾 “布道”
“裸奔”的格蘭仕
優(yōu)點(diǎn)（現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者、潛在競(jìng)爭(zhēng)者、替代品制造者、供應(yīng)商和顧客—五類競(jìng)爭(zhēng)作用力）
迅速提升市場(chǎng)占有率---國(guó)內(nèi)76%，國(guó)際35%
提高行業(yè)進(jìn)入門檻 ---廠家由100多家的群雄逐鹿變成三家獨(dú)占85%以上，成本線提高到200萬(wàn)
國(guó)際品牌制造環(huán)節(jié)改由格蘭仕OEM
大規(guī)模采購(gòu)降低成本---日本變壓器價(jià)格是20多美元，美國(guó)企業(yè)成本30多美元格蘭仕8美元


“裸奔”的格蘭仕
缺點(diǎn)
企業(yè)利潤(rùn)率低下—原材料漲價(jià)，競(jìng)爭(zhēng)壓力下不敢把成本攤給消費(fèi)者，長(zhǎng)期一臺(tái)微波爐就賺1塊錢
品牌形象低---老百姓眼中的低端品牌，買價(jià)格低選格蘭仕，好的貴的選其他牌子
缺乏競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)蛋糕沒有做大---05年全國(guó)的微波爐總量為667萬(wàn)，增長(zhǎng)1.2%

“傳經(jīng)布道”的海爾
優(yōu)點(diǎn)
品牌形象高---國(guó)際化品牌，高端品牌
目標(biāo)客戶細(xì)分得當(dāng)，獨(dú)享市場(chǎng)蛋糕---能洗地瓜的洗衣機(jī)，”龍蝦機(jī)“，邁克冷柜等
利潤(rùn)率較高，企業(yè)實(shí)力積淀雄厚—全球營(yíng)業(yè)額超1000億，成本增加對(duì)企業(yè)的影響小
企業(yè)文化傳播廣泛---“海爾兄弟”動(dòng)畫
自主創(chuàng)新能力強(qiáng)

“傳經(jīng)布道”的海爾
單品市場(chǎng)占有率不高，形成不了壟斷
單品類均會(huì)形成多強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)
部分產(chǎn)品原材料成本高
消費(fèi)者購(gòu)買時(shí)選擇的空間增大



02格蘭仕
窘境：
格蘭仕提高壁壘的同時(shí)也使現(xiàn)有和新進(jìn)入的對(duì)手更加強(qiáng)大，抗風(fēng)險(xiǎn)綜合能力更強(qiáng)—雖然LG退出了市場(chǎng)，但美的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模至1200萬(wàn)
產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，低端形象深入人心
市場(chǎng)占有率靠的是特價(jià)機(jī)和貼牌得來(lái)---脆弱的壟斷
面臨顛覆性危險(xiǎn)—同樣是美的財(cái)團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)


02格蘭仕
改變的方法
差異化產(chǎn)品路線
重塑企業(yè)形象---重視空間宣傳和零售終端形象布置等
明確核心競(jìng)爭(zhēng)力是“創(chuàng)新”能力而非“規(guī)?；a(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)”
但做到上述的幾點(diǎn)并非易事，更非一朝一夕就可完成。
“船大難掉頭”---即使是價(jià)格戰(zhàn)“慣性”也會(huì)使格蘭仕在02及02后的幾年在慢慢調(diào)整的同時(shí)還是依舊會(huì)拿著“價(jià)格的屠刀“在市場(chǎng)飛舞

02后—06后的思考
策略
由”世界制造中心”改變?yōu)?ldquo;世界創(chuàng)造中心”
由“競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)化為“競(jìng)合”---“我把他們都變成了朋友，難道我不是在消滅敵人嗎？--林肯
由打”價(jià)格戰(zhàn)“變?yōu)榇?ldquo;價(jià)值戰(zhàn)”


02后—06后的思考
方法
積極自主創(chuàng)新，掌握核心技術(shù)及專利
主動(dòng)示好，轉(zhuǎn)變“公敵”角色，提高產(chǎn)品價(jià)格提高行業(yè)利潤(rùn)空間
積極媒體宣傳造勢(shì)，提高行業(yè)產(chǎn)品普及率，做大行業(yè)蛋糕，提升社會(huì)責(zé)任感
開拓穩(wěn)定終端，強(qiáng)化終端店面形象。


02后—06后的思考
分散采購(gòu)渠道，弱化上游供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)對(duì)企業(yè)成本的影響
改變經(jīng)營(yíng)者宏觀市場(chǎng)思路，提高企業(yè)成熟度。減少盲目投資而對(duì)企業(yè)造成的傷害—如投資空調(diào)，防止’AUX‘的同樣命運(yùn)
更進(jìn)一步，可主動(dòng)調(diào)整市場(chǎng)占有率，從危險(xiǎn)的70%降到穩(wěn)定的30%
產(chǎn)品細(xì)分，轉(zhuǎn)戰(zhàn)中高端
以上觀點(diǎn) ，請(qǐng)批評(píng)指正！
謝謝！
Merry Christmas And A Happy New Year!

從”屠夫”到”傳教士”(ppt)