現(xiàn)代績效指標構(gòu)建技術-走出傳統(tǒng)指標的誤區(qū)(ppt)

現(xiàn)代績效指標構(gòu)建技術
---走出傳統(tǒng)指標的誤區(qū)
內(nèi) 容 提 要
一、典型的績效考評案例
案例剖析：績效考核是否有誤入歧途？
目的
指標
標準
方法
測量

二、構(gòu)建績效指標體系所面臨的挑戰(zhàn)
老總們的困惑與幻想?

人力資源部經(jīng)理持續(xù)的煩惱

直線經(jīng)理的煩惱

對員工，困惑的問題有哪些？
二、構(gòu)建績效指標體系所面臨的挑戰(zhàn)
1、 “局限思考”，為考核而考核

2、 績效指標設計定位不當

把績效指標當成考勤指標；
“一鍋粥”；
不知道考什么，要什么？
以考核指標代替管理過程和管理方法；
指標導向模糊。

3、固守“德、能、勤、績”，拒絕新的嘗試
4、要全面考核；
5、絕對公平、公正；
6、“拔河效應”；
二、構(gòu)建績效指標體系所面臨的挑戰(zhàn)
A、缺乏明確的目標和標準，信息不對稱；

B、缺乏科學的理論指導；

C、戰(zhàn)略目標與指標分解挑戰(zhàn)；

E、指標彼此對立，相互排斥；

F、指標的設定不遵循“SMART”原則；

G、靜態(tài)指標的多，動態(tài)指標的少。
二、構(gòu)建績效指標體系所面臨的挑戰(zhàn)
A、老總是想弄好的；
B、人力資源部門多數(shù)是被動執(zhí)行的
C、部分部門是不情愿配合的
D、員工不少是不理解的
E、考核專員是最忙的
F、相互指望的
F、組織不力，責權不明的；
H、缺乏“5心”的
內(nèi) 容 提 要
三、構(gòu)建績效指標體系的前提和基礎
（一）、什 么 是 績 效？（2/2）
（三）、需要區(qū)分考核指標的目的和功能
績效管理研究
（四）構(gòu)建績效指標的相關工作
四、現(xiàn)代績效指標構(gòu)建新技術簡介
（一）傳統(tǒng)績效考評的方法

（二）現(xiàn)代績效管理的理論和技術

（三）以PBS和KPI為導向的績效指標構(gòu)建技術

（四）績效測量新技術
四、現(xiàn)代績效指標構(gòu)建新技術簡介
1、等級評定法（評分，寫評語）；
2、述職；
3、配對比較法；
4、強制分布法；
5、銷售定額法；
6、排序法（交替排序）；
7、開會討論法

四、現(xiàn)代績效指標構(gòu)建新技術簡介
1、過程效標與結(jié)果效標；
2、  MBO
3、 PBS
4、KPI（GS、KPA、CSF）
5、 AHP
6、歐德偉法（KER）  
7、  360度考評法
8、情景模擬法
四、現(xiàn)代績效指標構(gòu)建新技術簡介
9、 SLA

10、效益分成機制

11、主基（輔）二元法

12、人事測評法
三、以KPI為導向的績效管理
1、PBS法的基本模型和要素
（1）、關鍵績效考核指標（KPI）是什么？
KPI是通過對組織某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是推動組織價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素
KPI是把組織的戰(zhàn)略目標分解成可運作、可控制、可衡量的有效工具，是組織成員績效溝通的“辭典”
是組織關鍵重點業(yè)務活動的反映，而不是對所有操作活動的反映
可以使組織（部門）主管人員明確部門的主要職責和任務，并以此為基礎分解目標和任務到每一位成員
KPI與GS的應用（一般情形）
KPI的確定是一個互動過程(一把手工程)

績效管理的核心流程
五、案例簡析
沃爾瑪?shù)目冃гu估方案框架
神州數(shù)碼績效指標體系解析
奇正藏藥績效指標體系
LG的績效考核手冊
健力寶業(yè)代處考核系統(tǒng)簡析
某著名金融機構(gòu)的BSC手冊
中國聯(lián)通某分公司的BSC與KPI
某制造業(yè)生產(chǎn)部門的KPI指標簡析
六、案例分享及互動研討



與會者提供現(xiàn)場提供案例

與會者與主持人互動研討

若有任何不同意見，歡迎參加討論：
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