德魯克管理學精髓(ppt)
德魯克管理學說三大特點
實用性

系統(tǒng)性

前瞻性

德魯克對管理的定義
掌握德魯克管理思想的精髓，要從德魯克對管理的定義入手。身為一名管理者，我們首先要弄明白管理是什么？管理為什么？
德魯克說：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。”這就是德魯克對管理的定義。
在這個定義中，德魯克使用了一個關鍵詞：使命。什么是使命呢？使命就是組織存在的原因。關于使命的假設規(guī)定了組織把什么結果看作是有意義的，指明了該組織認為它對整個經(jīng)濟和社會應做出何種貢獻。

德魯克：管理者的定義
德魯克認為，僅將管理者定義為“對他人的工作負有責任的人”是不夠的，管理者應該是“對企業(yè)的績效負有責任的人”。
這里所謂的績效，就是合理使用資源（人員、設備、原材料等）。
管理者兩項核心要務：建立團隊/權衡利益
管理者第一項要務
第一項要務：管理者必須建立一支單一有機體的團隊。團隊不僅僅是個體成員能力的簡單集合，良好的團隊能使全體成員的能力倍增。如果兩個人齊心協(xié)力，他們的工作績效將超過十個單打獨斗的人。
作為管理者，要協(xié)調大量活動。協(xié)調是管理的精要所在。企業(yè)必須協(xié)調股東、客戶、社會、員工和管理人員之間的沖突。經(jīng)理人的任務是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分總和的真正的、富有活力的整體，他把投入于其中的各項資源，轉化為較各項資源的總和更多的東西。
管理者第二項要務
第二項要務：管理者必須權衡目前利益與長遠利益。
管理者所做的一切必須既有利于當前，又有利于根本的長期目標和原則。他即使不能把這兩個方面協(xié)調起來，至少也必須使之取得平衡。他必須計算為了當前利益而在長期利益方面所作出的犧牲，以及為了長期利益而在當前利益方面所作出的犧牲。他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快地彌補這些犧牲。
管理者生活與活動于當前和未來的兩度時間之中，并要對整個企業(yè)及其各個組成部分的績效負責。

任務之一：實現(xiàn)組織的特定目的和使命
一個組織的存在，是為了特定的目的、使命以及特定的社會功能。對企業(yè)而言，這就是經(jīng)濟績效。在這一點上，企業(yè)與非營利機構是不同的。只有企業(yè)才有經(jīng)濟績效這項特殊任務，這雖然不是社會賦予企業(yè)的唯一任務，但它是優(yōu)先的任務，因為所有的其他社會任務，如教育、衛(wèi)生、國防以及知識的更新均依賴于經(jīng)濟資源的剩余，而經(jīng)濟資源的剩余源自成功的經(jīng)濟績效產(chǎn)生的利潤和其他儲蓄。
企業(yè)管理必須始終將經(jīng)濟績效放在首位。管理層只能以它創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證明自己存在的必要與權威性。如果管理未能創(chuàng)造經(jīng)濟成果，管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客愿意支付的價格提供顧客需要的商品和服務，管理就是失敗的；如果管理層未能用交付于他的經(jīng)濟資源提高或至少保持其生產(chǎn)財富的能力，管理也是失敗的。
任務之二：使工作富有成效，員工具有成就感
管理的第二項任務是使工作富有成效，使員工有成就感。企業(yè)只有一個真正的資源：人。只有使人力資源具有生產(chǎn)力，企業(yè)才能運作。今天的組織已經(jīng)逐漸變?yōu)閭€人賴以謀生、取得社會地位、獲得個人成就與滿足的工具。因此，使員工有成就感不僅重要，也是一種衡量組織績效的尺度。
人力資源是所有經(jīng)濟資源中最未有效使用的資源，提高經(jīng)濟績效的最大機會在于提高人們工作的效率。企業(yè)能否運作歸根結底取決于它促使人們盡職盡責、完成工作的能力。因此，對員工和工作的管理是管理層的一項基本職能。德魯克用IBM公司的例子解釋了什么叫使工作具有生產(chǎn)力。
任務之三：處理對社會的影響與承擔社會責任
管理的第三項任務，就是處理對社會的影響與承擔社會責任。沒有一個機構能夠獨立生存并以己身之存在為存在的目的。每個組織都是社會的一個器官，企業(yè)也不例外。只有對社會有益的企業(yè)才是好企業(yè)。
企業(yè)、醫(yī)院或大學承擔的社會責任可能在兩個領域中產(chǎn)生：一個領域是機構對社會的影響，另一個領域是社會本身的問題。這兩個領域中所產(chǎn)生的問題雖然不同，但都與管理有關。第一個領域討論的是機構能對社會做什么，第二個領域討論的是機構能為社會做什么。
現(xiàn)代組織存在的目的是為了向社會提供某種特定的服務，所以它必須在一定的社會環(huán)境中工作。它還必須雇用人員為其工作，因此，不可避免地會對社會產(chǎn)生一些影響。

第一、要制定目標
一個管理者首先要制定目標。他決定目標應該是什么，為了實現(xiàn)這些目標應該做些什么，這些目標在每一領域中的具體目標是什么。他把這些目標告訴那些同目標的實現(xiàn)有關的人員，以便目標得以有效地實現(xiàn)。制定目標是進行平衡：在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實現(xiàn)之間進行平衡，在企業(yè)的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現(xiàn)有條件之間進行平衡。
制定目標顯然要求分析和綜合的能力。德魯克認為，一個人能夠制定目標，不一定就能成為經(jīng)理人；正如一個人能在一個很小的空間范圍內(nèi)縫針打結，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個人沒有制定目標的能力，決不能成為稱職的管理者。正如一個外科大夫可以通過提高縫針打結技術來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個管理者通過提高其各項工作的技術和成就，可以使自己成為更好的經(jīng)理人。
第二、從事組織工作
一定意義上說，管理者所從事的就是組織工作。他分析所需的各項活動、決策和關系，他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成為一個組織結構。
管理者選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經(jīng)濟地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求經(jīng)理人有正直的品格。
第三、從事激勵和信息交流工作
人們工作是出于不同的原因，有人為了金錢，有人為了社會地位，有人為了得到別人的欣賞，也有人是為了在工作中獲得滿足感和自我發(fā)展。作為管理者，一定要明晰這些人的需求以及不斷變化，確保員工盡可能最有效地工作。簡而言之，激勵就是鼓舞和指導員工取得好績效。管理者要培訓員工，為他們提供有挑戰(zhàn)性和有趣味的工作，激勵他們在工作中追求優(yōu)異。更為重要的是，身為管理者，一定要相信員工并公平地對待他們。
除了激勵外，一個管理者還要做好溝通工作。他要把擔任各項職務的人組織成為一個團隊。他做到這點的方法是：通過日常的工作實踐，通過員工關系，通過有關報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流和溝通。
第四、建立績效衡量標準
管理者要建立衡量標準。而衡量標準對于整個組織的績效和個人績效至關重要。經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好。他對成就進行分析、評價和解釋。他把這些衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現(xiàn)自我控制，而不是用作控制他人的工具。
衡量常常被人濫用，因而是目前管理者工作中最薄弱的領域。德魯克提倡衡量的結果應告知當事人。衡量有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報有關一個管理者工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該經(jīng)理人本人。只要衡量還像這樣被濫用為一種控制的工具，它就將始終是經(jīng)理人工作中最薄弱的領域。
第五，培養(yǎng)他人（包括自己）
管理者最重要的工作就是培養(yǎng)人。這種培養(yǎng)的方向決定著人——既作為人，又作為一種資源——能否變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點不僅適用于被管理的人，而且適用于管理者自身。管理者是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。
人們希望不斷提升自己，要做到這一點，他們需要培訓、指導和鼓勵。應該為他們提供發(fā)展的機會。只有當人們承擔有挑戰(zhàn)性的工作，他們才能得到發(fā)展。人們工作時，不可避免犯有這樣或那樣的錯誤。對他人所犯的錯誤應給予寬容的態(tài)度。德魯克寫道：“一個人越好，他犯的錯誤就越多——因為他會努力嘗試更多的新東西。我永遠不會提拔一個從不犯錯誤、特別是從不犯大錯誤的人擔任最高層的工作。否則，他肯定將成為一個工作平庸的管理者。”
應當設立企業(yè)目標的八大領域
市場營銷
創(chuàng)新
人力資源
財力資源
制定目標的SMART原則
具體 —— SPECIFIC
可測量 —— MEASURABLE
可實現(xiàn) —— ATTAINABLE
相關 —— RELEVANT
時效 —— TIME-BASED
德魯克談創(chuàng)新
創(chuàng)新可以被定義為一項賦予人力和物質資源以
更新和更強創(chuàng)造財富的能力的任務。

管理者必須把社會的需要轉變?yōu)槠髽I(yè)的盈利機
會。那也是創(chuàng)新的一種定義。

德魯克談企業(yè)家精神
企業(yè)家應具備管理能力，管理者要有企業(yè)家精神。

企業(yè)家精神既不是科學也非一門藝術，它是一種實踐。

企業(yè)家精神既不是“自然的”，也不是“創(chuàng)造性的”，
而是培養(yǎng)出來的。
德魯克談變革
我們不能管理變革，我們只能領導變革。

在一個結構快速變遷的時期，唯一能存活的
只有能夠領導變革的人。

在21世紀，管理最大的挑戰(zhàn)是使組織成為變
革的領導者。
德魯克談決策
德魯克認為決策就是判斷，是在各種可行方案之間進行選擇。但它很少是在正確和錯誤之間進行選擇，而主要是在“幾乎正確”和“可能錯誤”之間進行選擇。更常見的情況是，在兩種不同行為方案之間進行選擇，而這兩者之間很難說哪個更正確。
顯然，德魯克關于“如何做出有效的決策”的論述與傳統(tǒng)教科書中的“科學決策”頗有不同。德魯克關于有效決策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨詢工作；換言之，他的概念、方式和方法源于實踐，而非閉門造車。
決策者只有從看法開始，才能發(fā)現(xiàn)決策是關于什么事的。人們所提供的答案當然是各不相同的。絕大多數(shù)看法上的分歧，反映了一種潛在的——常常是隱蔽的——關于決策實際上要解決什么問題的分歧。因此，有效決策的第一步是確定各種可能的問題。
德魯克談事業(yè)理論
1. 組織對其所處環(huán)境的假設
社會及其結構、市場、客戶和技術

2. 組織對其特殊使命的假設
美國AT&T的使命：“讓每一個美國家庭，每個美國企業(yè)都能安上電話。”

3. 組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設
美國ServiceMaster公司核心競爭力：支援管理服務
德魯克談績效精神
德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
組織不能依賴于天才。因為天才稀少如鳳毛麟角?？疾煲粋€組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。組織的任務還在于使其成員的缺點相抵消。
績效精神要求每個人都充分發(fā)揮他的長處。重點必須放在一個人的長處上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。
一個組織的“士氣”并不意味著“人們在一起相處得是否好”，其檢驗標準應該是績效。如果人際關系不以達成出色績效為目標，那么實際上就是不良的人際關系，是互相遷就，并會導致士氣萎靡。
德魯克談目標管理
目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。
1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理（Management By Objectives，簡稱為MBO），它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。經(jīng)理人不能監(jiān)控其他經(jīng)理人。老福特曾試圖這樣做，結果福特汽車公司瀕臨倒閉。經(jīng)理人必須實施目標管理，這是德魯克給經(jīng)理人的忠告。
從根本上講，目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經(jīng)理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。

德魯克經(jīng)典管理箴言（1）
1、管理者，就必須卓有成效。
To be effective，is the job of the executive
2、"認識你的時間"，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
"Know Thy Time" if he wants to， and be well on the road toward contribution and effectiveness.
3、卓有成效是可以學會的。
Effectiveness can be learned.
德魯克經(jīng)典管理箴言（2）
4、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體。
Effectiveness is a habit； that is a complex of practices.
5、一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于"高層管理者".
The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results， no matter how junior， is in the most literal sense of the phrase，"top management".
6、誰必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效？
Who has to use my output for it to become effective？
德魯克經(jīng)典管理箴言（3）
7、有效的管理者在用人所長的同時，必須容忍人之所短。
The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.
8、有效的管理者用人，是著眼于機會，而非著眼于問題。
They focus on opportunity in their staffing-not on problems.
9、我們該知道運用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關鍵。
Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate's own effectiveness.
德魯克經(jīng)典管理箴言（4）
10、有效的管理者會順應自己的習性，不會勉強自己the effective executive tries to be himself， he does not pretend to be someone else，
11、有效的管理者堅持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time， and on doing first things first.
12、管理者的一項具體任務就是把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。
To commit today's resources to the future.
德魯克經(jīng)典管理箴言（5）
13、有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.
14、決定優(yōu)先要點的原則重將來而不重過去重機會而不只看到困難選擇自己的方向，而不跟隨別人目標要高，要有新意，不能只求安全和方便
15、"專心"是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
Concentration-that is， the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.
德魯克經(jīng)典管理箴言（6）
16、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。
Effective executives do not make a great many decisions. They concentrate on the important ones.
17、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
They want impact rather than technique， they want to be sound rather than clever.
18、有效的決策人，首先要辨明問題的性質：這是一再發(fā)生的經(jīng)常性問題呢，還是偶然的例外？
The first question the effective decision-maker asks is："Is this a generic situation or an exception？"
德魯克經(jīng)典管理箴言（7）
19、要看"正當?shù)臎Q策"是什么，而不是"人能接受的"是什么。
One has to start out with what is right than what is acceptable.
20、我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。
A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.
21、有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。
People do not start out with the search for facts， they start out with an opinion.
德魯克經(jīng)典管理箴言（8）
22、決策的反面，是不做任何決策。
23、除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is disagreement.
24、有效的的管理者會問："我是不是真需要一項決策？" There is one final the effective decision-maker asks："Is a decision really necessary？"
25、決策需要熬受痛苦There is no inherent reason why decisions should be distasteful.
德魯克經(jīng)典管理箴言（9）
26、有效管理者的自我發(fā)展，是組織發(fā)展的關鍵所在。
Self-development of the effective executive is central to the development of the organization.
27、智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達成的是有限的，惟有"有效性"才能將這些資源轉化為成果。
Intelligence， imagination， and knowledge are essential resources， but only effectiveness converts them into results.
28、今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
The needs of large-sacle organization have to be satisfied by common people achieving uncommon performance.

《公司的概念》
1945年出版《公司的概念》（The Concept of the Corporation）。
在《公司的概念》一書中，德魯克首次提到“組織”的概念，并且奠定了組織學的基礎。而傳統(tǒng)社會學根本沒有“組織”的概念，因為傳統(tǒng)社會學研究的是社會（society）和社區(qū)（community），而“組織”既不是社會，也不是社區(qū)，卻又兼有兩者的成分。
《公司的概念》并不只是一本關于企業(yè)的著作，它是一本有關組織、管理和工業(yè)社會的書。這是一本從組織角度分析企業(yè)的著作；也是第一本審視企業(yè)社會結構的書，而這個社會結構有能力集合眾人之力來滿足眾人的經(jīng)濟需要；這本書同時也是第一個把'管理'（management）視為承擔特定工作與責任、履行組織特定機能的著作。
《管理實踐》
原作出版時間：1954年
德魯克于1954年出版《管理實踐》（The Practice of Management）一書，從此將管理學開創(chuàng)成為一門學科（discipline），從而奠定了其大師的地位。
《卓有成效的管理者》
原作出版時間：1967年該書討論的并不是高級主管要做些什么或應該做些什么，而是為每一位對促進機構有效運轉負有行動與決策責任的知識員工而寫的。換言之，是專門為那些可以稱之為“管理者”的人而寫的。
《管理：任務、責任、實踐》
德魯克在《管理：任務、責任、實踐》(Management: Tasks, Responsibilities, Practices，1973年)一書中指出：“管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態(tài)的器官。沒有機構（如工商企業(yè)），就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構。而機構本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經(jīng)濟和個人提供所需的成果。可是，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。”
《旁觀者》
原作出版時間：1979年如果你問他是干什么的，他會說他是個作家。這位作家在20世紀給人們生活帶來的影響比任何其他作家都大。
“我希望借此呈現(xiàn)社會的圖像，捕捉并傳達這一代人難以想像的那種神髓、韻味與感覺。在我的著作中，沒有一本反芻的時間像這本這么長———20年來，這些人物一直在我腦海中揮之不去，行、住、坐、臥，無所不在；也沒有一本書這么快就問世了———從我坐在打字機前寫下第一個字，到完成全書，不到一年的光景。這本書雖不是我最重要的著作，卻是我最喜愛的一本。
《變動中的管理界》
原作出版時間：1982年本書探討了有關管理者的一些問題，管理者的角色內(nèi)涵的變化，他們的任務和使命，面臨的問題和機遇，以及他們的發(fā)展趨勢。
《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》
原作出版時間：1985年本書被譽為《管理的實踐》推出后德魯克最重要的著作之一，全書強調目前的經(jīng)濟已由“管理的經(jīng)濟”轉變?yōu)?ldquo;創(chuàng)新的經(jīng)濟”。
《21世紀的管理挑戰(zhàn)》
德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》(Management Challenges for the 21st Century)一書中指出：“管理”最初并不是應用在企業(yè)，而是應用在非營利組織和政府機構里。 1912年泰勒在美國國會上作證時談到“科學管理”，美國因此初次注意到“管理”一事。當時泰勒并沒有提及任何企業(yè)，卻引用非營利的美友診所(Mayo Clinic)為例。而泰勒的“科學管理”最廣為人知的實例也不在企業(yè)，而是應用在美國陸軍的畢特城兵工廠——雖然最后因工會的壓力而放棄。
世界變化快，沒有永遠的領導者
現(xiàn)今世界變化非?？焖?，很多企業(yè)領導人都苦惱于無法有效地將成功經(jīng)驗復制或是轉移給他們所領導的人或組織。
德魯克認為沒辦法“復制”或“移轉”經(jīng)驗。譬如你聞到一朵很香的玫瑰花，這樣的經(jīng)驗是無法移轉的；每個人都必須要自己去聞玫瑰。
最大的挑戰(zhàn)是如何透過組織的設計，有系統(tǒng)地提供精確的管理實務經(jīng)驗（而非所謂的成功經(jīng)驗）給年輕一輩的經(jīng)理人，讓他們得以從中得到啟發(fā)，在實際管理中創(chuàng)造出屬于他們自己的模式。
經(jīng)驗是無法“轉移”的。
21世紀第一流領導者需要具備的特質
沒有任何兩位領導者是一樣的。
成功的領導者只有兩點共同的特質：他們都有許多追隨者（所以，不是管理階層就是領導者，領導者要有追隨者）；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。
做企業(yè)的三個境界
德魯克曾以“三個石匠的比喻”來說明做企業(yè)的三個境界：
第一個石匠說“我終于找到了一個好飯碗”；
第二個石匠說“我做的是一流的石匠活”；
第三個石匠說“我在建一座大教堂”。
正如德魯克說的，第三個石匠才代表做企業(yè)最高境界。
石匠寓言與中國企業(yè)發(fā)展境界
中國目前的“成功企業(yè)”中，有相當一部分仍屬于第一種境界，有少數(shù)企業(yè)進入到第二種，具備第三種境界的企業(yè)鳳毛麟角，幾近于無。而中國要想獲得強大的國家競爭力，就必須擁有一批不僅進入財富500強，而且真正堪稱“偉大公司”的企業(yè)。
中國企業(yè)要想在下一個20年從表面的勝利走向實質的成功，就必須從第一種境界進入到第二種境界，進而達到第三種境界。 “偉大”是一種“永遠在路上”的狀態(tài)，一種認為自己“永遠不夠偉大”的心態(tài)下對于“偉大”的持續(xù)追求。

德魯克管理學精髓(ppt)