領(lǐng)導(dǎo)：管理中人的因素(ppt)
領(lǐng)導(dǎo)
1 個(gè)體行為與群體行為
2 激勵(lì)
3 領(lǐng)導(dǎo)
4 溝通
領(lǐng)導(dǎo)：管理中人的因素
領(lǐng)導(dǎo)：影響人們?yōu)榻M織和集體目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的過(guò)程。
管理中人的因素
人的一般性與特殊性
個(gè)人尊嚴(yán)的重要性
人的行為模式
理性的還是情感的？
理性觀點(diǎn)
情感觀點(diǎn)：人主要是由感情支配的，而其中有些感情因素是不可控制的
行為主義的還是表象主義的？
行為主義者：行為是受環(huán)境所控制的
表象主義者：人是主觀、相對(duì)的，具有復(fù)雜動(dòng)機(jī)
經(jīng)濟(jì)的還是自我實(shí)現(xiàn)的？
個(gè)體行為
個(gè)人傾向—態(tài)度：主體關(guān)于事物和人的評(píng)價(jià)性陳述，它反映了一個(gè)人對(duì)事物和他人的感受。
認(rèn)知成分：由個(gè)人所持的信念、觀點(diǎn)、知識(shí)或信息組成。
情感成分：態(tài)度中的情緒或感受部分。（通常意義上的態(tài)度）
行為成分：以某種方式對(duì)事物和人作出反應(yīng)的意向。
管理者主要對(duì)員工所持的下述三種基本態(tài)度感興趣：
工作滿意度：?jiǎn)T工對(duì)自己工作的一般態(tài)度
工作投入度：?jiǎn)T工認(rèn)為工作績(jī)效對(duì)自己的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要程度
組織承諾：?jiǎn)T工對(duì)組織的認(rèn)同程度、忠誠(chéng)度和參與程度
問(wèn)題
一個(gè)非?？鞓?lè)的員工群體一定會(huì)有很高的工作績(jī)效嗎？
以員工快樂(lè)為目標(biāo)好還是以提高生產(chǎn)率為目標(biāo)好？
個(gè)人品性（個(gè)性）
管理工作中六種值得注意的重要個(gè)性：
內(nèi)控型與外控型：前者相信自己能夠主宰命運(yùn)；后者認(rèn)為自己受命運(yùn)的操縱。
權(quán)威主義：相信組織中人們之間地位和權(quán)力的差異。 弄權(quán)主義：“只要行得通，我就采用它”。相信結(jié)果而會(huì)為手段辯護(hù)。
自尊心：取決于喜愛(ài)自己的程度。
自我監(jiān)控：個(gè)人依據(jù)外部環(huán)境因素而調(diào)整自己行為的能力。
冒險(xiǎn)性：冒風(fēng)險(xiǎn)的意愿。
個(gè)性應(yīng)與恰當(dāng)?shù)墓ぷ飨嗥ヅ洹?
情緒與知覺(jué)
情緒：個(gè)人的自衛(wèi)機(jī)制
內(nèi)心情感與外在的客觀事實(shí)發(fā)生矛盾時(shí)，會(huì)產(chǎn)生對(duì)結(jié)論的困惑，導(dǎo)致情緒的產(chǎn)生
知覺(jué)：人的理解能力
個(gè)體為了對(duì)他所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋感覺(jué)和印象的過(guò)程。
不同個(gè)體在看到同樣的事物時(shí)會(huì)產(chǎn)生不同的認(rèn)知。人們往往只是憑自己的知覺(jué)對(duì)所看到的東西作出解釋并稱(chēng)之為事實(shí)。
管理的關(guān)鍵對(duì)象是人，因此管理者關(guān)注的是個(gè)體對(duì)他人的知覺(jué)
基本歸因謬誤
人們?cè)谠u(píng)價(jià)他人行為時(shí)總是傾向于低估外部因素而高估內(nèi)部或個(gè)人因素。此外，亦總是把自己的錯(cuò)誤和失敗歸因于外部因素，把自己的成功歸因于內(nèi)部因素。
常見(jiàn)問(wèn)題：
選擇性知覺(jué)：總是根據(jù)自己的偏好從零碎信息中選擇判斷依據(jù)。
相似性假設(shè)：“像我”效應(yīng)。以已度人。
先入之見(jiàn)：以過(guò)去形成的個(gè)體或個(gè)體所在的團(tuán)體知覺(jué)為判斷基礎(chǔ)
暈輪效應(yīng)：對(duì)單獨(dú)特質(zhì)的知覺(jué)影響到對(duì)整體的評(píng)價(jià)。
管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)到，員工往往根據(jù)知覺(jué)而不是客觀現(xiàn)實(shí)作出反應(yīng)。
個(gè)人行為的改變—學(xué)習(xí)
學(xué)習(xí)：由于經(jīng)驗(yàn)而發(fā)生的的相對(duì)長(zhǎng)久的行為改變。
幾乎所有的復(fù)雜行為都是學(xué)習(xí)得到的。
操作性條件反射
行為并不是由反射或天生決定的，而是后天習(xí)得的。
行為是結(jié)果的函數(shù)。人們總是學(xué)習(xí)想要的東西而逃避不想要的東西。行為結(jié)果是否得到強(qiáng)化，嚴(yán)重影響到這一行為的重復(fù)傾向。
社會(huì)學(xué)習(xí)
人們不僅通過(guò)直接的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，而且更多地通過(guò)觀察或聽(tīng)取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)。
行為塑造
管理者可以通過(guò)經(jīng)常性的逐步指導(dǎo)個(gè)體學(xué)習(xí)的方式來(lái)塑造個(gè)體。即通過(guò)系統(tǒng)、連續(xù)地強(qiáng)化行為而使個(gè)體接近理想的反應(yīng)。
主要手段：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、忽視。
群體行為
群體：
兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴(lài)的個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體。它可以是正式的，也可以是非正式的。
加入群體的動(dòng)因：
安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
群體的基本概念：
角色、規(guī)范與服從、地位體系、群體規(guī)模、群體凝聚力
群體行為模型
群體的內(nèi)聚力與生產(chǎn)率
激勵(lì)
成功的管理者需要?jiǎng)?chuàng)造并維持一種環(huán)境，在此環(huán)境中為了取完成各種共同的目標(biāo)，組織和個(gè)體在群體中共同工作。
成功的管理者應(yīng)知道哪些激勵(lì)對(duì)員工的影響微乎其微或根本不起作用。
激勵(lì)與滿意
激勵(lì)：為滿足一種欲望或目標(biāo)的動(dòng)力和努力
滿意：一種欲望得到滿足時(shí)所體驗(yàn)到的感覺(jué)
人們可以在某種事物上具有較高的滿意程度，但該事物對(duì)人的激勵(lì)水平卻可以是很低的。反之亦然。
外部激勵(lì)與自我激勵(lì)
動(dòng)機(jī)
動(dòng)機(jī)
個(gè)體通過(guò)高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力應(yīng)能滿足個(gè)體的某種需要。
它是人與環(huán)境的互動(dòng)結(jié)果。因此動(dòng)機(jī)水平不僅因人而異，而且因時(shí)而異。
動(dòng)機(jī)與能力
馬斯洛的“需求層次理論”
人性假設(shè)：正式由于人的這種不滿足的狀態(tài)或者說(shuō)未被滿足的需求在激發(fā)人的行為。
“驅(qū)動(dòng)某人尋求愛(ài)情的最好辦法就是否認(rèn)他有愛(ài)情”
需求的層次性
生理需要：“食、色性也”
安全需要：免受身體和情感傷害的需要
社會(huì)/歸屬需要：歸屬或取得他人認(rèn)可等需要
尊重需要：內(nèi)部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：地位、認(rèn)可、矚目等；
自我實(shí)現(xiàn)需要：發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)自我理想的需要；追求個(gè)人能力的極限。
大衛(wèi)·麥克萊倫的成就動(dòng)機(jī)研究(1961,1969)
擁有高成就動(dòng)機(jī)的社會(huì)將擁有更多有為的企業(yè)家，從而推動(dòng)更快的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)
需要層次
馬斯洛理論的二個(gè)基本論點(diǎn)
人是有需要的動(dòng)物，已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵(lì)的作用；
人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵(lì)作用。
兩種管理模式理論
麥格雷戈的“X-Y理論”
邁爾斯的“雙重模式理論”
X-Y理論（1）
X理論假設(shè)
一般的人，天性就是不喜歡工作的，只要可能他就會(huì)逃避工作
因此對(duì)絕大多數(shù)人必須采取強(qiáng)迫、控制、指揮并用懲罰相威脅等手法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)
一般的員工情愿受人指導(dǎo)，希望避免承擔(dān)責(zé)任，相對(duì)地缺乏進(jìn)取心，而把個(gè)人的安全看得最為重要
X-Y理論（2）
Y理論假設(shè)
員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然
如果員工對(duì)某項(xiàng)工作作出承諾，他就會(huì)自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)
一般而言，每個(gè)人都不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。
承擔(dān)目標(biāo)的程度，是與同他們的業(yè)績(jī)相聯(lián)系的報(bào)酬大小成比例的
絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力
John J. Morse & Jay W. Lorsch
不同的方法在不同的情況下是有效的。因此，有管理效率的企業(yè)是這樣一種企業(yè)，能使它的工作要求適應(yīng)于該企業(yè)的工作人員和具體情況。
雙重模式理論
三種管理模式：主管人員自己對(duì)管理工作的看法，部分地決定了其實(shí)現(xiàn)主要管理活動(dòng)的方法
傳統(tǒng)模式
人際關(guān)系模式
人力資源模式
雙重模式：“相信良種模式的存在，對(duì)下屬是一種模式，對(duì)他們自己是 另外一種模式”
與上級(jí)的關(guān)系：人力資源模式；認(rèn)為自己在才智、創(chuàng)造力、領(lǐng)導(dǎo)能力方面是與上級(jí)相等的
與下屬的關(guān)系：人際關(guān)系模式；對(duì)下屬的能力持懷疑態(tài)度
激勵(lì)的雙因素理論
赫茨伯格的“激勵(lì)-保健因素理論”
個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定了任務(wù)的成敗。
激勵(lì)因素 保健因素
（與工作環(huán)境有關(guān)） （與工作內(nèi)容有關(guān)）





極滿意 中性 極不滿意
對(duì)工作滿意的原因 對(duì)工作不滿意的原因
內(nèi)在因素 外部因素
激勵(lì)因素與保健因素
激勵(lì)因素：使人真正對(duì)工作感到滿意的因素。它的惡化會(huì)使人沒(méi)有滿意感，但并不會(huì)產(chǎn)生不滿意感。[增加滿足感的因素]
保健因素：導(dǎo)致工作不滿意感的因素。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒(méi)有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。[減少不滿足感的因素]
“滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有滿意”，而不是“不滿意”；“不滿意”的對(duì)立面是“沒(méi)有不滿意”，而不是“滿意”。
激勵(lì)的期望理論
Victor H. Vroom
期望理論：?jiǎn)T工只有在相信目標(biāo)的價(jià)值并且可以看到如何才能有助于實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)時(shí)，他們才會(huì)受到激勵(lì)去采取行動(dòng)達(dá)成這些目標(biāo)。換言之，只有當(dāng)個(gè)體預(yù)期到某一行為能給自己帶來(lái)既定結(jié)果，并且這一結(jié)果對(duì)自己有吸引力時(shí)，才會(huì)采取該行為。
激勵(lì)力=效價(jià)（目標(biāo)的期望價(jià)值） ×期望率（對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能性的看法）
強(qiáng)調(diào)個(gè)體因素對(duì)激勵(lì)效果的影響
組織所提供的獎(jiǎng)賞應(yīng)該能夠與個(gè)體的需要一致；獎(jiǎng)賞的重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)員工有吸引力的行為上；期望來(lái)自員工的知覺(jué)，而不一定是實(shí)際情況本身。
復(fù)雜的期望理論 L. W. Portor & E. Lawler
公平理論
亞當(dāng)斯的公平理論：人們主觀地將他的投入他他人進(jìn)行比較來(lái)評(píng)價(jià)是否得到了公平的報(bào)酬。


人們可能對(duì)自己的貢獻(xiàn)和他人的報(bào)酬估計(jì)過(guò)高
員工可能會(huì)對(duì)某種不公平感忍受一段時(shí)間，但其結(jié)果是將對(duì)一些“小事”作出強(qiáng)烈的反應(yīng)
因?yàn)檫t到幾分鐘挨批評(píng)而辭職
當(dāng)代激勵(lì)理論的綜合
主要的激勵(lì)技術(shù)
金錢(qián)
參與
工作生活的質(zhì)量
工作豐富化
若干建議
認(rèn)清個(gè)體差異
使人與崗位相匹配
恰當(dāng)運(yùn)用目標(biāo)
確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的
個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)
獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤
檢查公平系統(tǒng)
不要忽視錢(qián)的因素
領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素
權(quán)力
對(duì)人和激勵(lì)因素的基本理解
杰出的鼓舞能力
組織氛圍的營(yíng)造
領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)理論
領(lǐng)導(dǎo)如果確具某些特質(zhì)，組織就能選拔“正確”的領(lǐng)導(dǎo)。

與成功的領(lǐng)導(dǎo)者高度相關(guān)的六項(xiàng)基本特質(zhì)
進(jìn)取心 高努力水平、高成就欲望、精力充沛、對(duì)從事的活動(dòng)堅(jiān)
不懈、有高度的主動(dòng)精神
領(lǐng)導(dǎo)愿望 有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人、樂(lè)于承擔(dān)責(zé)任
誠(chéng)實(shí)與正直 通過(guò)高度的言行一致和誠(chéng)實(shí)無(wú)欺，在自己與下屬之間建立
相互信賴(lài)關(guān)系
自信 為使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度
的自信。
智慧 有足夠的智慧來(lái)收集、整理和解釋大量信息；并能有效地
解決實(shí)際問(wèn)題
相關(guān)知識(shí) 對(duì)公司、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)等事項(xiàng)擁有較高的知識(shí)水平。廣博的 知識(shí)能夠幫助作出富有遠(yuǎn)見(jiàn)的決策，并深明這種決策的意義
領(lǐng)導(dǎo)行為理論
如果領(lǐng)導(dǎo)行為確實(shí)具有某此關(guān)鍵的決定因素的話，就可以通過(guò)訓(xùn)練使普通人成為領(lǐng)導(dǎo)。
管理方格論（R. R. Blake & J. S. Mouton）
依“對(duì)人的關(guān)心”或“對(duì)工作的關(guān)心”的不同程度，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分類(lèi)分析，從中找出正確的行為。
俱樂(lè)部型 團(tuán)隊(duì)型 中庸之道型 貧乏型管理 任務(wù)型 關(guān)心工作（任務(wù)取向）
領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論
在領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的相關(guān)因素之外，領(lǐng)導(dǎo)的有效性可能更多地取決于他所處的情境條件。
職位權(quán)力
任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)得到清晰闡明的程度以及下屬對(duì)之負(fù)責(zé)的程度
領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系：群體成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任和愛(ài)戴程度
有效的群體績(jī)效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配
任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)
實(shí)現(xiàn)良好的人際關(guān)系和個(gè)人達(dá)到有聲望的職位之取向
情境領(lǐng)導(dǎo)理論
應(yīng)根據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
成熟度個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿
工作成熟度：個(gè)人的知識(shí)和技能
心理成熟度：做事的意愿和動(dòng)機(jī)
下屬成熟度的四個(gè)階段
第一階段：
對(duì)執(zhí)行某任務(wù)既無(wú)能力又不情愿，既不勝任工作又不能被信任
第二階段：
缺乏能力，但愿意從事必要的工作任務(wù)；有積極性，但缺乏足夠的技能
第三階段：
有能力，但不愿意做領(lǐng)導(dǎo)希望他去做的事
第四階段：
既有能力，又愿意做領(lǐng)導(dǎo)讓他們做的事
四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
指示模式：高任務(wù)—低關(guān)系
告訴下屬：干什么、怎么干、何時(shí)何地干
推銷(xiāo)模式：高任務(wù)—高關(guān)系
提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為
參與模式：低任務(wù)—高關(guān)系
領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通
授權(quán)模式：低任務(wù)—低關(guān)系
領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)和支持
情境領(lǐng)導(dǎo)模型
路徑—目標(biāo)理論
有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來(lái)幫助下屬，并為下屬清理各項(xiàng)障礙和危險(xiǎn)，從而便下屬的工作更為順利。
但是，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時(shí)源泉，還是作為未來(lái)獲得滿足的手段。
領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用在于：
使下屬的需要—滿足取決于有效的工作績(jī)效
提供有效績(jī)效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)
兩類(lèi)情境作為領(lǐng)導(dǎo)行為——結(jié)果關(guān)系的中間變量
路徑—目標(biāo)理論
路徑—目標(biāo)理論的范例
相比具有高度結(jié)構(gòu)化的任務(wù)來(lái)說(shuō)，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過(guò)大時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)能導(dǎo)致更高的滿意度
當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)能導(dǎo)致高績(jī)效和高滿意度
當(dāng)下屬知覺(jué)能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)被視為累贅多余
組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)型行為
當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)能提高下屬的努力水平，易實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的預(yù)期
領(lǐng)袖魅力
有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點(diǎn)

信息溝通
信息溝通的重要性
信息溝通的方式
口頭
書(shū)面
非語(yǔ)言（體態(tài)、語(yǔ)調(diào)、信號(hào)、標(biāo)志）
電子媒介
信息溝通中存在的問(wèn)題及原因
問(wèn)題
信息的失真
信息的過(guò)濾
組織失控
不當(dāng)?shù)募?lì)/懲罰
信息負(fù)荷過(guò)重
原因
選擇性認(rèn)知、態(tài)度
未經(jīng)澄清的假設(shè)
表達(dá)不清的信息或語(yǔ)言歧義
不善聆聽(tīng)及過(guò)早的評(píng)價(jià)：“設(shè)身處地”
猜疑、威脅或恐懼
缺乏適應(yīng)變化的充裕時(shí)間
充分利用非正式組織在信息溝通上的作用

領(lǐng)導(dǎo)：管理中人的因素(ppt)