《組織行為學(xué)》講義(ppt)
《組織行為學(xué)》講義
課程內(nèi)容：
第一講導(dǎo)論
第二講個(gè)體行為管理
第三講群體行為管理
第四講組織系統(tǒng)行為管理
第一講 導(dǎo)論
一、什么是組織行為學(xué)？
1、組織行為學(xué)的定義
組織行為學(xué)是一門研究管理中人的因素的學(xué)科。
組織行為學(xué)產(chǎn)生于20世紀(jì)60年代末，80年代傳入我國。
組織行為學(xué)的產(chǎn)生是管理從傳統(tǒng)的“物本論”走向現(xiàn)代的“人本論”的標(biāo)志。

2、傳統(tǒng)管理的“物本論”特征
把人當(dāng)作物來對(duì)待，人只是一個(gè)會(huì)說話的工具。
認(rèn)為人是成本而不是資源。
與資金、設(shè)備等物資資源相比較，人是次要的。
人是懶惰的，必須通過嚴(yán)格的控制和監(jiān)督來驅(qū)使他工作。

3、現(xiàn)代管理的“人本論”特征
人是首要資源、核心資源。
人是管理的核心、主題和根本出發(fā)點(diǎn)；因此，人是管理的目的，要重視人的需要、要促進(jìn)人的發(fā)展。
人是具有能動(dòng)性的，關(guān)鍵在于管理者如何去調(diào)動(dòng)他們的能動(dòng)性、主動(dòng)性和積極性。

二、組織行為學(xué)的基本原則



三大基本原則
人本原則
系統(tǒng)原則
權(quán)變?cè)瓌t



（一）人本原則（P10）
也稱人力資源原則、支持性原則。
尊重人、依靠人、發(fā)展人、為了人是人本原則的基本內(nèi)容。管理的重要目的之一是要關(guān)心員工的成長，使其獲得更強(qiáng)的能力、更多的創(chuàng)造、更大的成就。
管理者要避免“重使用輕培養(yǎng)”的傾向。


人本原則的要點(diǎn)
職工是組織的主體；
有效管理的關(guān)鍵是職工參與；
管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展；
服務(wù)于人是管理的根本目的。

（二）系統(tǒng)原則（P10）
又稱整體原則。
從整體的人、整體的群體、整體的組織和整體的社會(huì)系統(tǒng)出發(fā)，來看待人和組織、組織和環(huán)境的關(guān)系，來看待組織行為。
（三）權(quán)變?cè)瓌t（P11）
“適合的就是最好的”。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理方法。任何好的管理方法總是適應(yīng)于特定的管理對(duì)象和環(huán)境，管理對(duì)象不同、管理所處的環(huán)境不同，管理方法也就應(yīng)當(dāng)不同。
管理有勢(shì)而無定式，管理有道而無天條。
三、組織行為學(xué)的基本假設(shè)



（一）基本假設(shè)的意義
什么是假設(shè)？
一些未經(jīng)證明或有待于進(jìn)一步證明的判斷。
假設(shè)是管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，任何管理行為都取決于某種假設(shè)，有什么樣的假設(shè)，就有什么樣的管理行為。
組織行為學(xué)的假設(shè)來源于現(xiàn)代管理的實(shí)踐，是對(duì)管理實(shí)踐的理性升華。

（二）組織行為學(xué)的基本假設(shè)（P14-15）
個(gè)體差異
完整的人
行為有因
渴望尊嚴(yán)
共同利益

1、個(gè)體差異假設(shè)
含義：
人與人存在著差別
一個(gè)人在其發(fā)展的不同階段存在著差別

2、完整的人假設(shè)
人是作為完整的人來發(fā)揮作用的
人的某個(gè)特性只是整體的人的一部分，要受到其他因素的影響；
工作行為要受到工作以外因素的影響。
啟示：
管理者必須考慮到一個(gè)完整的人的需要。

3、行為有因假設(shè)
在工作場(chǎng)所中人的行為總是有其原因的。
人的行為類型
有意識(shí)行為
下意識(shí)行為
人的有意識(shí)行為受到個(gè)體自身因素和環(huán)境因素的影響。
啟示：
管理者應(yīng)當(dāng)從引起行為的原因入手對(duì)員工進(jìn)行管理。

4、渴望尊嚴(yán)假設(shè)
人總是希望自己的工作受到他人的認(rèn)可，人需要得到關(guān)心、尊重和尊嚴(yán)，尤其是需要從管理者那里得到這種待遇。
5、共同利益假設(shè)
組織需要人、人也需要組織。
組織是在其成員共同利益的基礎(chǔ)上形成的。人們把組織看作是實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的手段，組織也需要由人來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。如果缺少這一共同性，組織就很難存在。
第二講 個(gè)體行為管理

一、影響個(gè)體行為的因素

（一）對(duì)個(gè)體行為的解釋
個(gè)體行為是個(gè)體變量和環(huán)境變量的函數(shù)，其公式為：
B = f（P，E）

B：個(gè)體行為 P：個(gè)體變量
E：環(huán)境變量 f： 函數(shù)關(guān)系

個(gè)體行為與績效模式


（二）知覺對(duì)個(gè)體行為的影響


1、知覺概述
知覺的定義和類型
定義
個(gè)體對(duì)外在事物進(jìn)行認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)的過程。
類型：
自然知覺：對(duì)物的知覺。
社會(huì)知覺：對(duì)社會(huì)對(duì)象（人、事、物）的知覺。


社會(huì)知覺的主要形式
他人知覺
人際知覺
自我知覺
角色知覺

社會(huì)知覺對(duì)個(gè)體行為的作用
人們的行為是以他們的知覺而不是以現(xiàn)實(shí)本身為基礎(chǔ)的。換言之，人們的行為不是直接依賴于現(xiàn)實(shí)而是直接依賴于被自己選擇了的現(xiàn)實(shí)行事。知覺構(gòu)成了人們行為的直接基礎(chǔ)。因此，知覺怎樣直接影響著個(gè)體行為。
知覺并不總能夠準(zhǔn)確無誤地反映客觀現(xiàn)實(shí)。


2、影響知覺的因素


（1）知覺公式

知覺= f（知覺者，知覺對(duì)象，知覺情境）



知覺者因素
態(tài)度
動(dòng)機(jī)
興趣
經(jīng)驗(yàn)
期望

知覺對(duì)象因素
新奇
運(yùn)動(dòng)
聲音
大小
背景
臨近
知覺情境因素
不同的時(shí)間、地點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致人的知覺注意力發(fā)生變化，從而影響到知覺的全面性。


3、歸因和歸因偏差

什么是歸因？
定義：人們對(duì)他人或自己的行為進(jìn)行分析，推論其原因的過程。
歸因類型
外部歸因：把行為的原因歸結(jié)為外界環(huán)境或刺激物。
內(nèi)部歸因：把行為的原因歸結(jié)為行為者自身。

歸因偏差及其表現(xiàn)
錯(cuò)誤地解釋我們自己或他人行為的原因，這種現(xiàn)象叫做歸因偏差。
基本歸因錯(cuò)誤：低估外部因素的影響，高估內(nèi)部因素的影響。
自我服務(wù)偏見：把自己的成功歸因于內(nèi)部因素（如能力、努力等），把失敗歸因于外部因素（如運(yùn)氣、命運(yùn)等）。

4、社會(huì)知覺中的習(xí)慣性效應(yīng)


（1）選擇性知覺
觀察者根據(jù)自己的興趣、背景、經(jīng)驗(yàn)和態(tài)度對(duì)被觀察對(duì)象進(jìn)行主動(dòng)的知覺選擇。
（2）暈輪效應(yīng)
當(dāng)觀察者對(duì)一個(gè)人的某種特征形成印象后，傾向于據(jù)此推論該人其他方面的特征，這就好象刮風(fēng)天氣之前晚間月亮周圍的大圓環(huán)（月暈）一樣，故稱為暈輪效應(yīng)。

（3）對(duì)比效應(yīng)
對(duì)一個(gè)人的評(píng)價(jià)，常常受到最近遇到的其他人的影響。
（4）投射效應(yīng)
又稱假定相似性效應(yīng)。觀察者把自己的特性或感覺加到被觀察者身上的現(xiàn)象。

（5）刻板效應(yīng)
又稱定型效應(yīng)或定勢(shì)效應(yīng)。指觀察者在頭腦中把形成的對(duì)某類知覺對(duì)象的看法固定下來，并對(duì)以后有關(guān)該類對(duì)象的知覺產(chǎn)生強(qiáng)烈影響的現(xiàn)象。

（6）重顯輕潛效應(yīng)
又稱煮蛙效應(yīng)。指對(duì)明顯的、突發(fā)的事件容易察覺，而對(duì)于緩慢而來的威脅習(xí)而不察。
（7）首因效應(yīng)
又稱第一印象效應(yīng)。指人們?cè)谙嗷ソ煌^程中，初次所接觸的印象在以后的很長一段時(shí)間里，會(huì)影響著對(duì)某個(gè)人的看法。

（8）近因效應(yīng)
被觀察者最近一次的表現(xiàn)容易給觀察者留下較深的印象和影響，從而使觀察者忘記他在過去給自己留下的印象。
（三）決策對(duì)個(gè)體行為的影響

1、什么是決策？
決策定義：簡單的說就是做出決定?，F(xiàn)代管理大師德魯克指出：“決策就是判斷，就是進(jìn)行方案選擇”。依此，可以把決策理解為：為了解決問題而從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的過程。


2、個(gè)體決策的模型
最優(yōu)化決策模型
滿意解決模型
隱含偏愛模型
直覺模型
最優(yōu)化決策模型（P90）
也稱理性---經(jīng)濟(jì)模型或純理性模型。
個(gè)體在十分理性的情況下，做出最優(yōu)化決策的模型。
最優(yōu)化決策模型的假設(shè)——個(gè)體是純理性的
能夠掌握全部的信息；
能夠準(zhǔn)確處理信息；
能夠找出所有方案；
能夠選出最佳方案；


最優(yōu)化決策模型的適用對(duì)象
當(dāng)決策者面對(duì)的問題很簡單且備選方案不多時(shí)
當(dāng)搜尋和評(píng)估備選方案的代價(jià)或成本很低時(shí)

滿意解決模型（P91）
又稱行政模型、H.A.Simon模型或有限理性模型。指面對(duì)復(fù)雜問題，個(gè)體在有限理性的情況下做出相對(duì)滿意而非最優(yōu)決策的模型。
滿意解決模型的假設(shè)
面對(duì)復(fù)雜問題，人們掌握和處理信息的能力是有限的，因此，人只是一個(gè)有限理性的人而非完全理性的人 。
西蒙指出：“與大量的問題相比，人在闡述和處理復(fù)雜問題方面的能力是很小的。”
滿意解決模型假設(shè)的依據(jù)
決策者不可能掌握和處理與決策有關(guān)的全部信息
決策者不可能找出所有可能存在的選擇方案，然后選擇一種最佳方案。
尋找選擇方案主要是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，并選擇那些成功可能性最大的方案。
由于各種限制因素，決策者選擇的方案只能是一種符合要求的、有效的、但未必是最理想的方案。

兩種決策模型的區(qū)別
前者依次考慮有限的各種選擇方案，而后者則考慮所有可能的方案
前者按最先找到的可行方案決策，而后者則按最理想的方案決策。
（3）決策中的心理偏向
損失風(fēng)險(xiǎn)厭惡偏向
可得性偏向
基本比率偏向
升級(jí)投入偏向
（三）需要、動(dòng)機(jī)與個(gè)體行為



1、需求
需求的定義：個(gè)體感到某些必要的生存和發(fā)展條件匱乏時(shí)的心理狀態(tài)。
需求的性質(zhì)：
基礎(chǔ)是本能、生命力
根本上是社會(huì)性的

需求的特點(diǎn)
動(dòng)態(tài)性
需求是變動(dòng)的。
差異性
不同的人有不同的需求。
復(fù)雜性
常常難以被正確把握。

2、動(dòng)機(jī)
動(dòng)機(jī)的定義：
直接引起個(gè)體行為并將這種行為導(dǎo)向滿足某種需求的欲望。簡言之，動(dòng)機(jī)就是推動(dòng)行為的力量。
動(dòng)機(jī)的類型：
優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)（現(xiàn)實(shí)）
輔助動(dòng)機(jī)（潛在）


需求如何影響動(dòng)機(jī)？
需求被剝奪或匱乏的程度
被剝奪的越多越想去實(shí)現(xiàn)
越匱乏越要去滿足
需求被剝奪或匱乏的程度決定了動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度或持久的程度。
啟示：制止某種動(dòng)機(jī)的有效方法不是去刺激他、給他壓力，而是降低他的需求水平。
動(dòng)機(jī)的功能
始發(fā)功能：
行為由動(dòng)機(jī)直接發(fā)動(dòng)。
選擇和導(dǎo)向功能：
主導(dǎo)動(dòng)機(jī)選擇行為的目標(biāo)、方向。
強(qiáng)化功能：
保持、維持行為朝著一個(gè)方向發(fā)展。
動(dòng)機(jī)與行為的關(guān)系
動(dòng)機(jī)與行為之間的關(guān)系是復(fù)雜的：

單一 多樣

動(dòng)機(jī) 行為

多樣 單一


3、需求、動(dòng)機(jī)和行為的關(guān)系
人的行為受動(dòng)機(jī)支配，動(dòng)機(jī)則是由需求引起，需求是行為的原動(dòng)力，動(dòng)機(jī)是行為的直接動(dòng)力和原因，人的行為方向是尋求滿足需求的目標(biāo)。

二、如何激勵(lì)員工？



（一）激勵(lì)及其作用
1、激勵(lì)的定義：激勵(lì)就是通過精神或物質(zhì)的某些刺激，使人奮發(fā)起來，驅(qū)使人朝著組織所期望的目標(biāo)前進(jìn)的過程。簡言之，即調(diào)動(dòng)人的工作積極性。
2、激勵(lì)的作用
激勵(lì)是影響工作績效的重要因素：
工作績效= f （能力X激勵(lì)）
可以協(xié)調(diào)個(gè)體需要和組織目標(biāo)，使雙方獲得雙嬴。

（二）激勵(lì)員工的方法
需求激勵(lì)
目標(biāo)激勵(lì)
公平激勵(lì)
強(qiáng)化激勵(lì)
1、需求激勵(lì)
通過滿足員工的需求激勵(lì)員工
生理需求—金錢
安全需求---穩(wěn)定的工作
歸屬需求---營造良好的人際關(guān)系
自尊需求---人性化管理
自我實(shí)現(xiàn)需求---工作設(shè)計(jì)、能崗匹配



2、目標(biāo)激勵(lì)
期望理論的內(nèi)容
積極性=效價(jià)X期望值
效價(jià)：指某項(xiàng)工作或某個(gè)目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值?；蛘哒f，一個(gè)目標(biāo)的價(jià)值在激發(fā)對(duì)象心目中的位置。效價(jià)存在正值、零值、負(fù)值之分。
期望值：指一個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，判斷一定的行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和滿足需要的概率。期望值在0（沒有可能）到1（有可能）之間。

目標(biāo)激勵(lì)的SMART原則
S- Specific 具體的。能準(zhǔn)確說明要達(dá)到的最終結(jié)果，而不是工作本身。
M- Measurable 可衡量的。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)可度量、可衡量，可評(píng)價(jià)產(chǎn)出；
A- Agreed 已協(xié)定的。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是上下級(jí)共同制定、擁有的。
R- Realistic現(xiàn)實(shí)的。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)實(shí)的、可行的；可接受但可延展的挑戰(zhàn)；
T- timeliness有時(shí)限性的。目標(biāo)應(yīng)有完成的最后期限和檢查日期。

3、公平激勵(lì)
員工所關(guān)心的不僅僅是讓他們的需要得到滿足，他們也希望需要滿足的過程是公平的。
員工傾向于通過比較自己的投入-回報(bào)與他人的投入-回報(bào)比率進(jìn)行比較，來作出公平性判斷。
比較會(huì)形成兩種結(jié)果：公平感或不公平感。

工作中的幾種分配原則：
按勞分配：根據(jù)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配。
按需分配：根據(jù)對(duì)資源的需要進(jìn)行分配。
平等分配：不管貢獻(xiàn)大小，每人一份。
按工作條件優(yōu)劣分配：工作條件差的獎(jiǎng)金高，工作條件好的獎(jiǎng)金低。


分配原則的分析
按勞分配---很難進(jìn)行質(zhì)上的比較。
按需分配---導(dǎo)致資源分配不公。
平等分配---大鍋飯。
按工作條件優(yōu)劣分配---忽視了貢獻(xiàn)。
什么是相對(duì)的公平？
個(gè)體在與組織進(jìn)行交換中，雙方都感到滿意（而不是合理）就是公平。
公平的原則
互惠原則：
雙方都得到應(yīng)得的回報(bào)——報(bào)酬、機(jī)會(huì)。
規(guī)范原則：
規(guī)范是組織事先確定應(yīng)該發(fā)生的事情 ，而不一定在理論上是合理的。
事先確定的規(guī)范每個(gè)人都要執(zhí)行。

強(qiáng)化的類型
正強(qiáng)化：行為結(jié)果伴隨著愉快。
負(fù)強(qiáng)化：在某些行為出現(xiàn)以后，一些不愉快或不合意的情況減少或取消。
懲罰：行為結(jié)果伴隨著痛苦。
消退：取消引起某種行為的刺激物，而導(dǎo)致某種行為以后不再發(fā)生。
忽視：對(duì)某種行為不予理睬，使其自然消失。

強(qiáng)化類型的選擇
在管理中，應(yīng)當(dāng)盡量采取正強(qiáng)化的手段去鼓舞人，而盡量少用懲罰。
懲罰原則



第三講 群體行為管理




一、群體類型及特征


（一）群體定義及類型
在組織中為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)，所產(chǎn)生的相互依存和相互作用的若干人的結(jié)合。
群體的特征：
相互意識(shí)到對(duì)方的存在；
相互作用；
共同目標(biāo)。
群體的類型
正式群體和非正式群體
正式群體是組織根據(jù)一定的編制、規(guī)章、制度所建立起來的群體。
非正式群體是為了社會(huì)交往的需要而自然建立的群體。

（二）群體行為表現(xiàn)
群體動(dòng)力場(chǎng)：在群體中由于成員間的相互作用，由此造成每一成員在行為上發(fā)生有別于獨(dú)處時(shí)的現(xiàn)象。

1、從眾行為



從眾的原因
自覺接受群體意見，失去自信和自我判斷能力 。
害怕群體壓力（電梯試驗(yàn)）。
群體規(guī)范。
2、他人在場(chǎng)效應(yīng)
助長行為
有人在場(chǎng)或與別人一起工作，效率更高。
抑制行為
有人在場(chǎng)或與別人一起工作效率大大降低。


3、社會(huì)惰化
又稱社會(huì)懶惰。隨著群體規(guī)模的增大，個(gè)體在完成群體任務(wù)時(shí)努力會(huì)減少。
原因:
群體責(zé)任、利益擴(kuò)散
認(rèn)為別人不會(huì)盡全力

如何防止社會(huì)惰化現(xiàn)象？
明確每個(gè)人的貢獻(xiàn)；
根據(jù)個(gè)體對(duì)群體的貢獻(xiàn)提供報(bào)酬，以增強(qiáng)群體成員對(duì)績效的關(guān)心；
利用懲罰威脅。

4、社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化傾向
在群體中由于相互間頻繁地接觸，群體成員的認(rèn)識(shí)會(huì)趨于一致。
謝立夫光點(diǎn)試驗(yàn)
5、集體行為
在一定環(huán)境中，由于相互模仿和感染而產(chǎn)生的共同行為，這種共同行為會(huì)表現(xiàn)為異常和激烈的一致傾向。
二、群體管理
2、如何有效溝通？
一個(gè)有效的溝通是由三個(gè)要素構(gòu)成的：
表達(dá)
傾聽
反饋
（1）表達(dá)
沒有表達(dá)就沒有溝通，表達(dá)是溝通的第一步。
表達(dá)要解決兩個(gè)問題：
向誰表達(dá)---溝通對(duì)象的選擇；
如何表達(dá)---溝通方式的選擇。
有效表達(dá)的要點(diǎn)
選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)；
考慮對(duì)象的情緒；
表達(dá)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、簡明、扼要和完整；
使用對(duì)象熟悉的語言進(jìn)行表達(dá)；
強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)；
語言和形體語言表達(dá)一致；
在表達(dá)過程中，要花些時(shí)間檢查對(duì)象是否已經(jīng)明白了你所表達(dá)的內(nèi)容；
改述或重復(fù)；
建立互信的氣氛。

（2）傾聽



傾聽的技巧
使目光接觸。
展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭，微笑及恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椤?
避免分心的舉動(dòng)或手勢(shì)。
適當(dāng)?shù)奶釂枴?
復(fù)述對(duì)方的意思。
避免中間打斷說話者。
不要多說。
使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。

（3）反饋
反饋的核心是雙向溝通
提出問題，澄清事實(shí)，詢問實(shí)例；
總結(jié)接收到的信息，以確認(rèn)對(duì)他的理解；
向?qū)Ψ奖砻髂銓⒖紤]如何去采取行動(dòng)；
盡力理解對(duì)方的目的。
3、沖突的類型
（1）個(gè)體內(nèi)在心理沖突：個(gè)體面臨兩種互不相容的目標(biāo)時(shí)，感到左右為難的一種心理體驗(yàn)。
接近—接近型沖突：一個(gè)人同時(shí)想達(dá)到兩個(gè)相反的互相排斥的目標(biāo)。
回避---回避型沖突：一個(gè)人同時(shí)面臨兩個(gè)都想回避的目標(biāo)，而這兩個(gè)目標(biāo)又互相矛盾，這時(shí)所產(chǎn)生的心理沖突。
接近---回避型沖突：一個(gè)人一方面要接近一個(gè)目標(biāo)，而同時(shí)又想回避這一目標(biāo)時(shí)所產(chǎn)生的心理沖突。
雙重接近---回避型沖突：兩種接近---回避型沖突混合而成的沖突類型。

（2）群體內(nèi)員工間沖突
信息基因沖突
認(rèn)識(shí)基因沖突
價(jià)值基因沖突
意識(shí)基因沖突
習(xí)慣基因沖突
本位基因沖突
（3）群體間沖突
由于職責(zé)不清、任務(wù)不明、獎(jiǎng)懲不公等原因所引起的部門之間的矛盾沖突
由于過分的競(jìng)爭所造成的沖突。
4、沖突管理技術(shù)
解決沖突的技術(shù)
討論
目標(biāo)升級(jí)
資源開發(fā)
回避
妥協(xié)
折衷
權(quán)威命令
改變?nèi)说囊蛩?
改變結(jié)構(gòu)因素
激發(fā)沖突的技術(shù)
運(yùn)用溝通
引進(jìn)外人
重建組織結(jié)構(gòu)
任命一名吹毛求疵者


（三）人際關(guān)系管理


1、對(duì)人際關(guān)系的基本認(rèn)識(shí)
人際關(guān)系的定義
指組織或群體中經(jīng)常發(fā)生的人與人之間的各種關(guān)系，它是在處理具體事物過程中發(fā)生的，從而具有直接性和具體性。
人際關(guān)系的作用
影響群體的凝聚力
影響群體的工作效率
影響人的心理健康
影響人的行為
影響組織的風(fēng)氣

人際關(guān)系在管理中的地位
管理措施通過人發(fā)生作用
管理效果受人際關(guān)系制約
管理制度需要人際關(guān)系來補(bǔ)充

2、人際關(guān)系形成的規(guī)律
每個(gè)人都需要?jiǎng)e人，因而每個(gè)人都有人際關(guān)系的需求，這些需求可分為三類：
包容的需求
控制的需求
感情的需求
包容的需求
希望與別人來往、結(jié)交，想與別人建立并維持和諧的人際關(guān)系。其行為特征是：
主動(dòng)型：主動(dòng)與他人交往、溝通。
被動(dòng)型：希望他人與自己交往、溝通。

控制的需求
在權(quán)力上有與別人建立并維持良好關(guān)系的欲望。其行為特征是：
主動(dòng)型：影響、控制、支配、指揮他人。
被動(dòng)型：愿意接受他人的影響、控制、指揮、支配。
感情的需求
在感情上有與他人建立并維持良好關(guān)系的愿望。其行為特征是：
主動(dòng)型：對(duì)他人表示親密、照顧等。
被動(dòng)型：期待他人對(duì)自己表示親熱、照顧等。

3、人際關(guān)系的變化和改善
紐科姆的a-b-x模型
a---指人際關(guān)系中的一個(gè)認(rèn)識(shí)主體。
b---指人際關(guān)系中的另一個(gè)認(rèn)識(shí)主體。
x---第三者（事或人）
該模型認(rèn)為a與b是否會(huì)形成密切的人際關(guān)系，與他們對(duì)x的態(tài)度有關(guān)。如對(duì)x的態(tài)度一致，則關(guān)系是協(xié)調(diào)的，反之則不協(xié)調(diào)。


紐科姆的a-b-x模型
a喜歡b的程度。a越喜歡b，當(dāng)b對(duì)x的態(tài)度與a不一致時(shí)，關(guān)系就越緊張。
x對(duì)a的重要程度。 x對(duì)a十分重要，而b偏偏出來反對(duì)，兩人的關(guān)系就會(huì)緊張。
a與b因x而相互發(fā)生作用的頻率。如果a與b需要經(jīng)常參加x這項(xiàng)活動(dòng)，同時(shí)雙方的看法又不一樣，人際關(guān)系就會(huì)緊張。
a與b對(duì)x的分歧程度。
a對(duì)自己態(tài)度的自信程度。
4、良好人際關(guān)系的實(shí)現(xiàn)措施
（1）克服有害心理
有害心理的表現(xiàn)
消極平均心理
以自我為中心
應(yīng)付他人工作的心理
路障防范心理
有害心理克服方法
領(lǐng)導(dǎo)者樹立榜樣
明確工作目標(biāo)
輿論否定有害心理

（2）調(diào)整管理思路
少一點(diǎn)懲罰多一點(diǎn)激勵(lì)
少一點(diǎn)威脅多一點(diǎn)鼓勵(lì)
少一點(diǎn)指責(zé)多一點(diǎn)期待
（3） 掌握協(xié)調(diào)人際關(guān)系方法
價(jià)值肯定法
對(duì)話溝通法
角色體驗(yàn)法
放松開導(dǎo)法
軟性滲透法




第四講 組織系統(tǒng)行為管理


1、目標(biāo)決定原則
根據(jù)組織目標(biāo)的需要，按系統(tǒng)的原則設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。
要考慮總體效應(yīng)
沒有固定的模式
要能夠動(dòng)態(tài)調(diào)整

2、統(tǒng)一指揮原則
組織中每一機(jī)構(gòu)都要有專人負(fù)責(zé)。
在組織結(jié)構(gòu)中，正職領(lǐng)導(dǎo)副職。
職能部門是上層領(lǐng)導(dǎo)的參謀，在沒有授權(quán)的情況下，不能對(duì)執(zhí)行層發(fā)號(hào)施令。
各級(jí)管理部門要分層實(shí)行逐級(jí)指揮。上級(jí)不能越級(jí)指揮，下級(jí)不能越級(jí)請(qǐng)示工作。
3、有效管理幅度的原則
管理幅度也稱管理跨度：是指一個(gè)管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)。
管理幅度與管理層次成反比：幅度越大，層次越少；幅度越小，層次越多。
組織結(jié)構(gòu)變革的非層級(jí)制總趨勢(shì)是扁平化、分立化、網(wǎng)絡(luò)化。

4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則
集權(quán)的目的，在于保證組織的統(tǒng)一指揮。
分權(quán)的目的，在于調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作積極性和發(fā)展下級(jí)的創(chuàng)造性。
集權(quán)和分權(quán)應(yīng)考慮的因素
工作性質(zhì)
有關(guān)組織長遠(yuǎn)性和全局性的工作，權(quán)力應(yīng)適當(dāng)集中；有關(guān)執(zhí)行性和業(yè)務(wù)性工作，權(quán)力應(yīng)適當(dāng)分散。
組織規(guī)模
規(guī)模較小的組織應(yīng)適當(dāng)集權(quán)，規(guī)模較大的組織應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。
生產(chǎn)技術(shù)特征
產(chǎn)品品種單一、技術(shù)復(fù)雜程度和生產(chǎn)連續(xù)性程度強(qiáng)，集權(quán)程度要高一些；反之，則可低一些。
領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平和管理工具特征
領(lǐng)導(dǎo)人員的管理水平高，經(jīng)驗(yàn)較豐富，管理工具較先進(jìn)，可集權(quán)多一些；反之，則應(yīng)適當(dāng)分權(quán)。

5、分工協(xié)作原則
分工有利于職能人員掌握業(yè)務(wù)知識(shí)和提高工作效率。
分工是協(xié)作的基礎(chǔ)。協(xié)作包括縱向協(xié)作和橫向協(xié)作。
執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)構(gòu)分置。


6、精簡原則
原則
按組織改革的需要進(jìn)行規(guī)劃。
組織結(jié)構(gòu)的精簡與管理工作的改進(jìn)相結(jié)合。
精簡與培訓(xùn)相結(jié)合。
一定要拋棄“大而全、小而全”的思想，要接受“虛擬化”的經(jīng)營觀念。


《組織行為學(xué)》講義(ppt)