生產(chǎn)運(yùn)作管理(ppt)
本次課程學(xué)習(xí)大綱
生產(chǎn)運(yùn)作管理簡(jiǎn)介；
生產(chǎn)運(yùn)作管理戰(zhàn)略；
生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)簡(jiǎn)介；
生產(chǎn)管理人員的管理職責(zé)；
生產(chǎn)管理人員的能力要求；
中國(guó)-----世界制造中心？
中國(guó)尚未成為世界制造中心！
一個(gè)國(guó)家或地區(qū)成為世界制造中心的四個(gè)條件：
1 GDP在世界的比重超過(guò)10%；
2 制造業(yè)產(chǎn)值在世界的比重在15%以上；
3 制造業(yè)出口在世界的比重超過(guò)10%；
4 要有若干個(gè)技術(shù)水平居國(guó)際領(lǐng)先地位的行業(yè)，有一批技術(shù)開(kāi)發(fā)能力強(qiáng)的知名企業(yè)。
當(dāng)今能稱(chēng)為“世界工廠(chǎng)”的只有英國(guó)，美國(guó)和日本這三個(gè)國(guó)家。

中國(guó)-----世界制造中心？
中國(guó)制造業(yè)占GDP的1/3多一點(diǎn)，總量只不過(guò)是美國(guó)的1/10 左右。（排名次于美，日，德居第四位）
另外工業(yè)制造附加值較低，為26%，一般發(fā)達(dá)國(guó)家都有40%-----50%。
我國(guó)的制造業(yè)缺乏自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，缺乏品牌，也沒(méi)有能撐得起來(lái)的大企業(yè)集團(tuán)。
我國(guó)制造的產(chǎn)品宣傳上是“價(jià)廉物美”但現(xiàn)在是價(jià)廉已經(jīng)做到了，物美還達(dá)不到。
因此目前中國(guó)只是具備成為世界制造中心的潛力和能力。




生產(chǎn)與運(yùn)作管理的發(fā)展歷史
年代　　　　　　　主要理論與觀點(diǎn)　　　　　　　　　創(chuàng)始人或代表人物

１７７６年　　勞動(dòng)分工理論，主張生產(chǎn)制造勞動(dòng)專(zhuān)業(yè)化　　　亞當(dāng)·斯密
１７９０年　　零件互換性　　　　　　　　　　　　　　　　埃爾·惠特尼
１８８３年　　按技能進(jìn)行勞動(dòng)分工和委派任務(wù)　　　　　　　查爾斯·巴貝奇
１９１１年　　科學(xué)管理原理　　　　　　　　　　　　　　　美國(guó)泰勒
１９１１年　　工業(yè)心理學(xué)，動(dòng)作研究與時(shí)間研究　　　　　　富蘭克
１９１２年　　活動(dòng)規(guī)劃圖　　　　　　　　　　　　　　　　甘特
１９１３年　　流水裝配線(xiàn)　　　　　　　　　　　　　　　　美國(guó)福特
１９１５年　　庫(kù)存管理的數(shù)學(xué)模型　　　　　　　　　　　　哈里斯
１９３０年　　工人動(dòng)機(jī)的霍桑實(shí)驗(yàn)　　　　　　　　　　　　梅奧
１９３１年　　質(zhì)量控制圖　　　　　　　　　　　　　　　　沃爾特·謝沃特
１９３５年　　統(tǒng)計(jì)抽樣法應(yīng)用與質(zhì)量控制　　　　　　　　　道奇和羅曼
１９４７年　　線(xiàn)性規(guī)劃法　　　　　　　　　　　　　　　　喬治·丹齊克
１９５１年　　質(zhì)量成本理論　　　　　　　　　　　　　　　美國(guó)朱蘭
１９５４年　　排序理論　　　　　　　　　　　　　　　　?。剩铮瑁睿螅铮睢　?
１９５６年　　網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的關(guān)鍵路線(xiàn)法ＣＰＭ　　　　　　　 美國(guó)杜幫公司
１９５８年　　網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的計(jì)劃評(píng)審法ＰＥＲＴ　　　　 　美國(guó)的海軍
１９６０年　　零缺陷質(zhì)量　　　　　　　　　　　　　 美國(guó)克勞斯比
生產(chǎn)與運(yùn)作管理的發(fā)展歷史
年代　　　　　　　　　　主要理論與觀點(diǎn)　　　　　　　創(chuàng)始人或代表人物

１９６１年　　　　　　　　全面質(zhì)量控制ＴＱＣ　　　　　　　　美國(guó)費(fèi)根堡姆
１９６２年　　　　　　　　價(jià)值工程　　　　　　　　　　　　　美國(guó)麥爾斯
１９６３年處　　　　　　　物料需求計(jì)劃ＭＲＰ　　　　　　　　美國(guó)奧里奇·懷特
２０世紀(jì)７０年代　　　　　最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)ＯＰＴ理論　 　以色列Ｇolderatt
１９７３年　　　　　　　　計(jì)算機(jī)集成制造　　　　　　 　 美國(guó)哈林頓
２０世紀(jì)８０年代　　　　?。剩桑詼?zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)　　　　　　 日本豐田公司
２０世紀(jì)８０年代　　　　　制約因素理論ＴＯＣ　　　　 　 以色列Ｇolderatt
２０世紀(jì)８０年代初　　　　漏斗模型　　　　　　　　　 　 德國(guó)Bechte Wiendall ２０世紀(jì)８０年代初　　　?。停遥蠭 I，計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)　　 　美國(guó)，歐共體
１９９０年，１９９３年　　業(yè)務(wù)流程重組　　　　　　　　　　 美國(guó)哈默、錢(qián)皮
２０世紀(jì)９０年代初　　　　敏捷制造　　　　　　　　　　　 　美國(guó)里海大學(xué)
２０世紀(jì)９０年代初　　　　供應(yīng)鏈管理　　　　　　　 （很多 人）
企業(yè)資源計(jì)劃ＥＲＰ 美國(guó)Ｇarter Group Inc



生產(chǎn)增值過(guò)程


產(chǎn)品戰(zhàn)略的一般模式
競(jìng)爭(zhēng)力排序：
1·成本 2·靈活性 3·質(zhì)量 4·交貨 5·服務(wù)
基于成本的戰(zhàn)略：
發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，但犧牲了反應(yīng)能力及產(chǎn)品的多樣性
基于質(zhì)量的戰(zhàn)略：
250定律
基于時(shí)間的戰(zhàn)略：
JIT、并行工程






；
生產(chǎn)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)
1950‘s production 生產(chǎn)
1960’s Distribution 銷(xiāo)售
1970’s Price 價(jià)格
1980’s Brand 品牌
1990’s Service 服務(wù)
2000’s Customized 顧客
2001’s Innovation 創(chuàng)新
2002’s Globalize 全球化







生產(chǎn)能力計(jì)算
（1）能力的利用率
能力的利用率（utilization rate of capacity）：是指設(shè)施、設(shè)備、人員等生產(chǎn)運(yùn)作能力被利用的平均程度。
利用率=平均產(chǎn)出率/能力
能力緩沖=1—利用率
（2）能力擴(kuò)大的時(shí)間與規(guī)模：何時(shí)擴(kuò)大能力，擴(kuò)大多少。
能力計(jì)劃的決策方法
一、未來(lái)能力需求的估計(jì)方法：
以制造業(yè)為例：生產(chǎn)能力經(jīng)常是以可利用的設(shè)備數(shù)來(lái)表示，管理人員必須把市場(chǎng)需求（通常是產(chǎn)品產(chǎn)量）轉(zhuǎn)變?yōu)樗璧脑O(shè)備數(shù)。
每年所需的設(shè)備小時(shí)數(shù)：
R=∑DiPi+∑DiSi/QI
R——每年所需的全部設(shè)備小時(shí)數(shù)；
Di——每年所需的產(chǎn)品i或服務(wù)i的數(shù)量；
PI——產(chǎn)品或服務(wù)i所需的加工（或處理）時(shí)間；
Qi——產(chǎn)品i每批的加工數(shù)量；
Si——產(chǎn)品i的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)交換時(shí)間（在服務(wù)業(yè)中，重?fù)Q一種業(yè)務(wù) 時(shí)所需的準(zhǔn)備時(shí)間）；
生產(chǎn)能力的計(jì)算
該設(shè)備的總工時(shí)數(shù)N： N=工作時(shí)數(shù)/天×工作日/年
實(shí)際工作時(shí)數(shù)：H=N（1—C）
H——某設(shè)備一年可提供的實(shí)際工作時(shí)數(shù)；
N——某設(shè)備一年的理論工作時(shí)數(shù)；
C——緩沖量
根據(jù)用設(shè)備時(shí)數(shù)來(lái)表示的市場(chǎng)需求量和每臺(tái)設(shè)備所能提供的實(shí)際工作時(shí)數(shù)，計(jì)算設(shè)備數(shù)：
M=R/H
n——產(chǎn)品或服務(wù)的種類(lèi)數(shù)；



能力計(jì)劃的決策步驟
估計(jì)未來(lái)的能力需求；
確定需求與現(xiàn)有能力之間的差；
制定候選的能力計(jì)劃方案；
評(píng)價(jià)每個(gè)方案（定性及定量的），作出最后的選擇。


求解：

第一步 計(jì)算全年所需的復(fù)印機(jī)小時(shí)數(shù)：
R=（50×40×0.5+100×60×0.7）+（50×5+100×8）
=6250（h）
第二步：計(jì)算一臺(tái)復(fù)印機(jī)的年工作時(shí)數(shù)：
H=N（1-15%）
=8（h/d）×250（d/d）×85%
=1700h
第三步：計(jì)算所需復(fù)印機(jī)數(shù)：
M=6250÷1700=3.68≌4（臺(tái)）
 

設(shè)備布置的原則
盡量使產(chǎn)品通過(guò)各設(shè)備的加工路線(xiàn)最短。多設(shè)備看管時(shí)，工人在設(shè)備之間的行走距離最短；
便于運(yùn)輸；
確保安全；
便于工人操作和工作場(chǎng)地的布置；
充分利用車(chē)間的生產(chǎn)面積；

生產(chǎn)的三個(gè)基本問(wèn)題
生產(chǎn)什么及生產(chǎn)多少?
---解決效益問(wèn)題(最少投入獲得最大產(chǎn)出)
如何生產(chǎn)?
---解決效率問(wèn)題.(輸出量/單位時(shí)間）
為誰(shuí)生產(chǎn)?
---解決公平問(wèn)題.

生產(chǎn)的三個(gè)基本要求
質(zhì)量
成本
準(zhǔn)時(shí)交貨

Achieving better quality at a cheaper price at
a fast speed then competitors.
制造業(yè)企業(yè)大致有六大特征
滿(mǎn)足“客戶(hù)化”要求，這是“買(mǎi)方市場(chǎng)”必然導(dǎo)致的結(jié)果，“顧客就上帝”；
對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)，對(duì)生產(chǎn)的快速?gòu)慕M，從而要求生產(chǎn)模式必須有高度柔性，有足夠敏捷性，這是“客戶(hù)化”必然導(dǎo)致的結(jié)果。
既競(jìng)爭(zhēng)又合作地參與市場(chǎng)，走向“雙贏”， “雙贏”，這是“納什方程”給出的結(jié)果，而不一定是或“魚(yú)死”，或“網(wǎng)破”，或“兩敗俱傷”。
本土化與國(guó)際化交互，走向全球化 ，既競(jìng)爭(zhēng)，有合作；
應(yīng)用虛擬技術(shù)，以加快企業(yè)有關(guān)活 動(dòng)的節(jié)奏，提高產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)約成本；
“以人為本”，加強(qiáng)企業(yè)人文文化建設(shè) ，應(yīng)該說(shuō)，這是現(xiàn)代化企業(yè)成敗要害之所在。



先進(jìn)制造技術(shù)
先進(jìn)機(jī)械制造技術(shù)
先進(jìn)機(jī)械制造技術(shù)有如下8個(gè)方面的發(fā)展趨勢(shì)與特點(diǎn)：
1 “數(shù)”是發(fā)展的核心 5 “集”是發(fā)展的方法
2 “精”是發(fā)展的關(guān)鍵 6 “網(wǎng)”是發(fā)展的道路
3 “極”是發(fā)展的焦點(diǎn) 7 “智”是發(fā)展的前景
4 “自”是發(fā)展的條件 8 “綠”是發(fā)展的必然
現(xiàn)代制造技術(shù)
Numerically controlled (NC) machines 數(shù)控機(jī)床
controlled by punched tape 用穿孔帶程序控制
Computer numerical controlled (CNC) 計(jì)算機(jī)數(shù)控
controlled by attached computer 用內(nèi)藏計(jì)算機(jī)控制
Direct numerical control (DNC) 直接數(shù)控
several NC machines controlled by single computer
用單臺(tái)計(jì)算機(jī)控制幾臺(tái)數(shù)控機(jī)床
柔性制造系統(tǒng) Flexible Manufacturing Systems (FMS)
Programmable machine tools
可編程機(jī)械工具
Controlled by common computer network
計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)控制智能設(shè)備
Combines flexibility with efficiency
柔性化提高效率
Reduces setup & queue times
降低設(shè)備準(zhǔn)備時(shí)間和領(lǐng)料等待時(shí)間
生產(chǎn)控制與CIMS其他功能關(guān)系
數(shù)據(jù)收集
并行工程
并行工程是指，在開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的同時(shí)，同步地設(shè)計(jì)產(chǎn)品生命周期的有關(guān)過(guò)程，力求使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員在設(shè)計(jì)階段就考慮到整個(gè)生命周期的所有因素，包括設(shè)計(jì)、分析、制造、裝配、檢驗(yàn)、維護(hù)、可靠性和成本等。
并行工程的具體做法是：在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初期，組織多種職能協(xié)同工作的項(xiàng)目組，使有關(guān)人員從一開(kāi)始就獲得對(duì)新產(chǎn)品需求的要求和信息，積極研究涉及本部門(mén)的工作業(yè)務(wù)，并將所需要求提供給設(shè)計(jì)人員，使許多問(wèn)題在開(kāi)發(fā)早期就得到解決，從而保證了設(shè)計(jì)的質(zhì)量，避免了大量的返工浪費(fèi)。
實(shí)現(xiàn)并行工程的技術(shù)手段是利用產(chǎn)品模型，在計(jì)算機(jī)上進(jìn)行仿真，產(chǎn)生軟樣品。通過(guò)各種職能人員對(duì)軟樣品的分析、評(píng)估，來(lái)改進(jìn)設(shè)計(jì)。并行工程的另一個(gè)對(duì)傳統(tǒng)設(shè)計(jì)方法的改革是“逆向工程”。它從市場(chǎng)調(diào)研開(kāi)始，充分了解顧客的要求和愛(ài)好；并分析解剖其他工廠(chǎng)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性能，找出設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的突破點(diǎn)；它還要求從生產(chǎn)線(xiàn)上工人那里征求意見(jiàn)，了解問(wèn)題，然后才開(kāi)始設(shè)計(jì)。


案例：B公司是一家工業(yè)制泵有限公司，一般工業(yè)建筑通用泵B公司都能制造，一個(gè)月前公司在廣州白云機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目中順利中標(biāo)，合同傳回公司總部引起軒然大波，首先是合同管理部接到合同后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品是公司從來(lái)沒(méi)有制造過(guò)的，負(fù)責(zé)人即可與技術(shù)部聯(lián)系，技術(shù)開(kāi)發(fā)部總師答復(fù)按目前開(kāi)發(fā)能力不能執(zhí)行，由于合同標(biāo)的額太大，合同部不敢擅自取消合同，只好將合同情況報(bào)告總經(jīng)理，看完合同后總經(jīng)理感到公司具備關(guān)鍵技術(shù)儲(chǔ)備，決定召開(kāi)緊急多方論證會(huì)議，在會(huì)上各部門(mén)主管提出很多意見(jiàn)，如：公司具備產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)儲(chǔ)備，供方具備主要毛坯件的生產(chǎn)能力，關(guān)鍵進(jìn)口軸承供貨周期較長(zhǎng)，成品質(zhì)量難以檢測(cè)等，但公司會(huì)議最后達(dá)成一致看法，合同可以執(zhí)行，但需要超出常規(guī)生產(chǎn)組織，這樣組織這個(gè)特殊合同的任務(wù)交給了主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，全面組織從技術(shù)開(kāi)發(fā)到售后服務(wù)跟蹤的全過(guò)程，請(qǐng)你作為生產(chǎn)副總經(jīng)理來(lái)組織該合同的執(zhí)行？
案例提要：
并行工程，同步技術(shù)開(kāi)發(fā)、同步設(shè)計(jì)、同步試生產(chǎn)、同步交付客戶(hù)試運(yùn)行、同步跟蹤售后服務(wù)。組建由技術(shù)、生產(chǎn)、采購(gòu)、質(zhì)量檢測(cè)、客戶(hù)服務(wù)等相關(guān)部門(mén)共同工作小組，先前設(shè)計(jì)試制樣機(jī)一臺(tái)次，與客戶(hù)協(xié)商裝機(jī)試運(yùn)行，并保障客戶(hù)安全和利益，辦理相關(guān)商業(yè)保險(xiǎn)；在樣機(jī)試運(yùn)行總結(jié)的過(guò)程中不斷改進(jìn)設(shè)計(jì)、制造中的問(wèn)題，始終保持單臺(tái)試制的工作進(jìn)程。
先進(jìn)生產(chǎn)方式
JIT生產(chǎn)方式；
敏捷制造；
精益生產(chǎn)；
JIT生產(chǎn)方式
JIT生產(chǎn)方式的基本方法
（1）適時(shí)適量生產(chǎn)：“只要生產(chǎn)得出來(lái)就買(mǎi)得出去”，到“只能生產(chǎn)能夠買(mǎi)得出去的產(chǎn)品”。
（2）彈性配置作業(yè)人數(shù)；
（3）質(zhì)量保證機(jī)制：
JIT的重要工具－看板的機(jī)能
生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令；
防止過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)量運(yùn)送：“沒(méi)有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送”
進(jìn)行目視管理的工具：“看板必須附在實(shí)物上存放”、“前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)”;
改善的工具：




敏捷制造
敏捷制造的結(jié)構(gòu)要素：生產(chǎn)技術(shù)、管理和人力資源
敏捷制造企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：①經(jīng)營(yíng)環(huán)境；②通信；③合作；④企業(yè)柔性；⑤企業(yè)內(nèi)部的并行工作；⑥環(huán)境保護(hù)；⑦人的因素；⑧轉(zhuǎn)包商與供應(yīng)商的支持；⑨技術(shù)擴(kuò)散
敏捷制造的組織結(jié)構(gòu)模式：①虛擬公司模式；②合作與競(jìng)爭(zhēng)共存模式；③開(kāi)放的信息環(huán)境模式；④敏捷響應(yīng)需求模式。

精益生產(chǎn)
精益生產(chǎn)方式是由日本豐田汽車(chē)公司創(chuàng)立的一種追求無(wú)廢品、零庫(kù)存、產(chǎn)品多樣化和不斷降低產(chǎn)品成本的生產(chǎn)、管理和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的全新生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式。
核心：無(wú)廢品、零庫(kù)存、看板生產(chǎn)、同時(shí)開(kāi)發(fā)、協(xié)作配套和主動(dòng)銷(xiāo)售等。
精益生產(chǎn)方式的精妙在于它將顧客、生產(chǎn)廠(chǎng)、配件供應(yīng)商作為一個(gè)大系統(tǒng)來(lái)考慮，以市場(chǎng)為導(dǎo)入口，在資金、勞動(dòng)力、生產(chǎn)時(shí)間、工廠(chǎng)面積、技術(shù)開(kāi)發(fā)等諸方面實(shí)行最優(yōu)配合，從而達(dá)到降低成本、提高生產(chǎn)效率、提升產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)品品種的目地。

精益生產(chǎn)的戰(zhàn)略
1、拓寬解決問(wèn)題的能力
解決問(wèn)題的能力包括對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和分析能力，以及解決問(wèn)題方法的設(shè)計(jì)和實(shí)施能力。應(yīng)盡可能將所有職工結(jié)合在連續(xù)改善過(guò)程中。
2、減少系統(tǒng)的復(fù)雜性
產(chǎn)品、層次型組織結(jié)構(gòu)和過(guò)程的復(fù)雜性不僅使企業(yè)的管理和發(fā)展變得困難，而且使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本增加。
3、合適的領(lǐng)導(dǎo)和控制原則
精益管理中的新的組織結(jié)構(gòu)形式以及面向職工的原則要求領(lǐng)導(dǎo)方式的相應(yīng)改變，要求將任務(wù)的責(zé)權(quán)和管理下放給承擔(dān)任務(wù)的職工。


案例一：什么是管理？
A是某家公司銷(xiāo)售組長(zhǎng)，當(dāng)他在制定下月的采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，一批新貨到達(dá)了。這批貨應(yīng)該當(dāng)場(chǎng)拆包，與貨單核對(duì)無(wú)誤，這是售貨員的職責(zé)。但上次由于售貨員對(duì)一個(gè)重大差錯(cuò)未能查出，將貨物的號(hào)碼搞反了，結(jié)果貨物賣(mài)不出去，只好降價(jià)處理。A現(xiàn)在不想再發(fā)生那種事情了，他左右為難，是自己親自拆貨還是作其他處理，不知道該怎么辦？
大家想想該怎么辦？
管理中的角色
績(jī)效創(chuàng)造者；
行政管理者；
企業(yè)家；
協(xié)調(diào)者；
基層主管扮演的三大角色
信息溝通角色；
人際關(guān)系協(xié)調(diào)角色；
決策者；
案例：管理者的角色
A是某制造公司的總經(jīng)理，他面臨一項(xiàng)指控：工廠(chǎng)排泄出的廢水污染了附近的河流，他必須到當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境保護(hù)局去為公司申辯。B是技術(shù)部經(jīng)理，負(fù)責(zé)他部門(mén)的工作以及和銷(xiāo)售部門(mén)的計(jì)劃相協(xié)調(diào)。C負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，他剛接到通知：每天提供包裝原料的那家供應(yīng)商發(fā)生了火災(zāi)，一個(gè)月內(nèi)無(wú)法供貨，而包裝車(chē)間的員工們每天無(wú)所事事，不知道該做什么。C說(shuō)他會(huì)解決這件事情。最后一個(gè)是D，他負(fù)責(zé)文字以及處理辦公室，室內(nèi)的職工剛才為了爭(zhēng)一張辦公桌發(fā)生了爭(zhēng)吵，因?yàn)樗x打印機(jī)最遠(yuǎn)，最安靜。
問(wèn)題：在這家公司里，每個(gè)人的角色是什么呢？



案例：管理的職能
經(jīng)理A安排副經(jīng)理B實(shí)施某項(xiàng)設(shè)備的大修改造計(jì)劃，如果這個(gè)計(jì)劃出了問(wèn)題，A的上司就會(huì)認(rèn)為A必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕實(shí)施計(jì)劃的時(shí)候A出差在外。同時(shí)，A認(rèn)為B應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕B從來(lái)就沒(méi)有參與實(shí)施，只是將計(jì)劃分給各個(gè)下屬。
您認(rèn)為問(wèn)題出在哪兒？主管該怎樣履行管理職能？
案例：下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映
美國(guó)管理專(zhuān)家霍根曾經(jīng)做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，他說(shuō)：“無(wú)論是在哪里，無(wú)論是在什么時(shí)候進(jìn)行調(diào)查，無(wú)論你針對(duì)的是什么樣的行業(yè)，60%～75%的員工會(huì)認(rèn)為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來(lái)自于他們的直接上司。”
談出大家的切身感受？
管理職能－領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)能夠激勵(lì)，并帶領(lǐng)他人一起去實(shí)現(xiàn)大家共同的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)鼓舞士氣，領(lǐng)導(dǎo)指引大家展望未來(lái)。



誠(chéng)實(shí)和正直
信任的障礙
誠(chéng)實(shí)和正直不能像水龍頭，隨意開(kāi)關(guān)，必須始終如一。
領(lǐng)導(dǎo)者行為
關(guān)系行為：
關(guān)心、支持
贊美、鼓勵(lì)
傾聽(tīng)、接觸


如何正確授權(quán)
我應(yīng)該授權(quán)什么?
哪些任務(wù)你不可以授權(quán)?
哪些任務(wù)你可以授權(quán)?
如何正確授權(quán)
準(zhǔn)備培訓(xùn)
做這個(gè)工作,該同事需要知道什么?
他們需要多少信息和培訓(xùn)?
我如何提供培訓(xùn)?
如何正確授權(quán)
提供支持
鼓勵(lì)主動(dòng)性和創(chuàng)造性
鼓勵(lì)獨(dú)立
允許不同的做事方法
允許出錯(cuò)
不要把工作拿回來(lái),除非非常有必要
案例：授權(quán)的誤區(qū)
在明達(dá)公司里，陳先生在很多人的眼里是一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)橐坏┧念I(lǐng)導(dǎo)安排了什么工作給他，他敢于在將這些任務(wù)分解給自己的下屬，從而使下屬也能夠得到鍛煉和成長(zhǎng)。但陳先生對(duì)下屬要求十分嚴(yán)厲，并且是個(gè)急性子，所以這種性格使他在對(duì)下屬交待過(guò)工作任務(wù)之后還一直很難放心，于是他便不斷地詢(xún)問(wèn)工作的進(jìn)展情況，但又感覺(jué)直接向下屬李某詢(xún)問(wèn)進(jìn)度時(shí)有時(shí)他也不太明確，于是便直接追問(wèn)李的下屬。追問(wèn)完工作進(jìn)度之后他當(dāng)然不能扭頭就走，他還要像很多“領(lǐng)導(dǎo)”一樣再“即興”對(duì)大家的工作進(jìn)行一些具體的“指導(dǎo)”，于是大家便在兩位領(lǐng)導(dǎo)的“指示”中通過(guò)對(duì)比甄選出“更高領(lǐng)導(dǎo)”的意見(jiàn)作為工作方針（說(shuō)是甄選，其實(shí)就是“向上看齊”或者叫“就高不就低”）。下屬李某就這樣被漸漸地“晾”在了一邊。
討論：在實(shí)際工作中還有怎樣的“侵權(quán)”行為存在？
激勵(lì)員工的技巧
讓員工了解自己的工作目標(biāo)和重要性，定期與他們討論工作實(shí)際表現(xiàn)；
結(jié)合工作實(shí)績(jī)，及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)；
讓員工參與同他們有關(guān)的計(jì)劃研究；
信任員工，贏得他們的忠誠(chéng)和依賴(lài)；
與員工充分接觸，了解員工的興趣、習(xí)慣和敏感事物；
認(rèn)真傾聽(tīng)；
盡可能讓大家知道你的想法；
萬(wàn)一自己犯錯(cuò)了，立刻認(rèn)錯(cuò)，并表示歉意；
告知員工他們所擔(dān)負(fù)工作的重要性，讓他們有責(zé)任感；
提出建議性的批評(píng)時(shí)，要有理由，并幫助員工找出改進(jìn)的方法；
責(zé)人先責(zé)己，在責(zé)備員工時(shí)先承擔(dān)自己應(yīng)付的責(zé)任，先肯定其優(yōu)點(diǎn)，并表示你只是希望能夠幫助他；
以身作則，率先垂范、言行一致；
抓住每個(gè)機(jī)會(huì)，表明你以自己的部屬為榮；
一旦有人發(fā)牢騷，要趕緊找出不滿(mǎn)的原因，盡最大可能安撫不滿(mǎn)情緒；
制定長(zhǎng)、短結(jié)合的目標(biāo)，保持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的穩(wěn)定性；
維護(hù)員工應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任；

員工消極情緒分析
消極情緒的表現(xiàn)：
出現(xiàn)大量違法與不滿(mǎn)情緒
出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象
缺勤率增長(zhǎng)、懶散
員工對(duì)工作缺乏興趣、效率低
請(qǐng)病假人數(shù)增多
出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象
人員流動(dòng)增多，常發(fā)生爭(zhēng)吵

主管對(duì)業(yè)績(jī)影響的結(jié)果
積極的結(jié)果
贊揚(yáng)、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競(jìng)爭(zhēng)、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升、認(rèn)可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)······
消極的結(jié)果
缺少指導(dǎo)、目標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵(lì)、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反饋評(píng)估、不公平······

案例：工作職責(zé)－游戲
請(qǐng)大家先想想自己的工作范圍，再預(yù)計(jì)一下您們的上司一般會(huì)要求您們完成哪些工作？
請(qǐng)寫(xiě)出您們自己的工作范圍和工作內(nèi)容，再寫(xiě)出您預(yù)計(jì)的上司的要求：

部門(mén)主管人的日常工作總結(jié)
管理的理念
西點(diǎn)精神－執(zhí)行力
領(lǐng)導(dǎo)行為就是高度的服從、誠(chéng)實(shí)、專(zhuān)注以及自我的犧牲；
紀(jì)律以及對(duì)規(guī)則指令的服從永遠(yuǎn)都是忠誠(chéng)、創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)；
“勝利沒(méi)有替代品”。企業(yè)員工不僅要成功，而且要在遵守游戲規(guī)則的情況下獲得成功，還要全力以赴，以負(fù)責(zé)任的方式去獲取成功。

生產(chǎn)運(yùn)作管理(ppt)