全程績效管理(一)(ppt)
績效評價與管理是企業(yè)人力資源管理的核心，也是一個難中之難的問題。思考企業(yè)的績效評價與管理問題要有系統(tǒng)思維，要基于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略去建立人力資源評價體系、引入評價機制、構(gòu)建評價的技術(shù)平臺。

系統(tǒng)思考績效與績效管理
績效是一個系統(tǒng)過程，績效的三個橫向內(nèi)容是：
1.決定績效的內(nèi)在潛能（素質(zhì)）——以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效管理 competency—based performance
要點：
-依據(jù)戰(zhàn)略確定組織的核心專長和技能
-尋找產(chǎn)生高績效的員工，組建高績效工作團隊
-持續(xù)不斷的開發(fā)員工的內(nèi)在潛能
適應(yīng)性：
-工作有很高的自主性、工作結(jié)果很難被量化（如知識型員工、研究型科學(xué)家、客戶服務(wù)員工、健康照顧工作者）
-沒有確定的工作任務(wù)、流動性工作
-自我管理的工作，工作行為不受到監(jiān)督、觀察
-潛在態(tài)度被視為和績效結(jié)果同等重要，如服務(wù)部門工作和感性工作
系統(tǒng)思考績效與績效管理
2.實現(xiàn)績效的方式方法（行為）——以行為為基礎(chǔ)的績效管理behavioural—based performance
要點：
-正確做事的方式方法（達成目標/結(jié)果的方法）——職業(yè)化行為（職業(yè)化行為標準、職業(yè)化工作程序、有效率的工作方法）
-團隊合作——團隊建設(shè)、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學(xué)習(xí)型組織
-個體、團隊與組織行為的契合——企業(yè)文化（共同愿景）
-如何“做”以及表現(xiàn)——態(tài)度、工作熱情、投入程度
適應(yīng)性：
-與結(jié)果相比，行為可以更有效、更精確的被度量
-工作雖然個體化，但被指定有固定的程序和相對比較穩(wěn)定的行為方式
-正確的行為鎖定、明確的努力目標、特定的行為程序
-有持續(xù)的 機會去觀測個體的行為（如持續(xù)的監(jiān)管行為）
系統(tǒng)思考績效與績效管理
3.績效結(jié)果——以結(jié)果為基礎(chǔ)的績效管理 result—based performance
要點：
-戰(zhàn)略、目標與結(jié)果
-關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域
-結(jié)果的測試維度
-結(jié)果的價值（對組織的貢獻度）
適應(yīng)性：
-與行為相比，工作成果能夠更有效的被度量
-工作的個體化、工作的最小監(jiān)督性使一個工作存在很多方法可以達到同樣的結(jié)果
-影響個人績效產(chǎn)生的因素具有穩(wěn)定性和確定性
-企業(yè)的理性化管理程度高，結(jié)果可度量
系統(tǒng)思考績效與績效管理
績效的三個縱向內(nèi)容是：
1.個體績效
要點：
-個人的職責(zé)與任務(wù)
-個體在團隊及組織中的角色與定位
-個人績效的決定因素

系統(tǒng)思考績效與績效管理
2.團隊績效
要點：
-團隊績效的水平與結(jié)構(gòu)（不是個體的簡單向加而是團隊的結(jié)構(gòu)與活力）
-團隊的合作（組織內(nèi)部的人際與合作能力）
3.組織績效
要點：
-基于戰(zhàn)略的核心專長與技能
-戰(zhàn)略實施的工具
-組織績效的表達（長期、短期績效的協(xié)調(diào)）
-組織目標與績效
-組織績效評價的多維度


1.1 績效的定義
“績效”=“完成了的工作任務(wù)”
體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)
任務(wù)清晰
關(guān)注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？

局限性：任務(wù)邊界的模糊化
你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？
“績效”= “結(jié)果”或“產(chǎn)出”
表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指標（KPI）、目的、目標、產(chǎn)量等。
缺陷
許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；
工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等；
過分強調(diào)結(jié)果；
導(dǎo)致追求短期效益；
“績效”=“行為”
“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關(guān)的一組行為。”
“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。
績效包括在個體控制之下的，與目標相關(guān)的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的。”

考核結(jié)果和行為的比較
“績效”=“做了什么” +“能做什么”
實際收益&預(yù)期收益
將個人潛力、能力納入績效評價的范疇
績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來
適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作


有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點
績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）
涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。
績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。
績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。

績效管理 == 績效考評
組織為什么需要績效管理
組織需要注意的問題
組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務(wù)單元和各個員工。
組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。
組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。
管理者為什么需要績效管理
組織目標的傳達。
組織目標的分解。
傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。
了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。
及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差
績效管理中的角色

作出高質(zhì)量的人事決策至關(guān)重要但難度很大
沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調(diào)配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于0.333：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。
——Peter Drucker
人事決策的難度來自于多方面
決策者和擁有信息或擁有時間分析信息的人之間的分離

蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要

微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗。

微軟的素質(zhì)觀：
迅速掌握新知識的能力
僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力
可以在不同領(lǐng)域的知識中找出它們之間的聯(lián)系
掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力
關(guān)注眼前的問題，不論是否在工作中都應(yīng)如此
非常強的集中注意力的能力
對自己過去的工作仍然記憶猶新
注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應(yīng)
呼喚核心競爭力的時代來臨
核心競爭力的兩個重要因素
只有當顧客感覺到能夠從與企業(yè)進行的交易中獲得價值時，競爭優(yōu)勢才能體現(xiàn)出來。
然而人們對價值的訴求在新經(jīng)濟時代已發(fā)生明顯變化。
來源于創(chuàng)造出競爭對手難以模仿或復(fù)制的獨特產(chǎn)品、服務(wù)的資源與能力。
傳統(tǒng)獲取核心競爭力的方法已然失效
何謂組織能力
人力資源管理與核心競爭力
可以看到，在整個企業(yè)價值實現(xiàn)的路徑中，人力資源管理成為聯(lián)系員工貢獻與客戶忠誠的橋梁。
傳統(tǒng)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)
請各位回顧一下我們企業(yè)的人力資源管理實踐，并試圖列舉幾項典型工作，思考其背后的人力資源管理理念！
傳統(tǒng)人力資源管理實踐
傳統(tǒng)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)
大多數(shù)企業(yè)都構(gòu)建并開展著包括績效考核、薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)、人員規(guī)劃等環(huán)節(jié)在內(nèi)的人力資源管理工作，且大多工作流程、方法雷同，職能切割，同質(zhì)化明顯。
“人的作用”、“人的潛能”等課題雖然在理論上不無意義，但在實踐中與企業(yè)的財務(wù)業(yè)績并無必然聯(lián)系。長此以往，企業(yè)并沒有關(guān)于此方面的突破性實踐。
案例討論
醫(yī)生A和醫(yī)生B的故事
素質(zhì)的由來
“素質(zhì)”（Competency）這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學(xué)家麥克利蘭（DAVID C. McClelland）發(fā)表的文章《Testing competence rather than intelligence》 中，其觀點是：傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預(yù)測候選人在工作中一定會取得成功。
1970年，當時美國政府甄選駐外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麥克里蘭采用行為事件訪談法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能夠預(yù)測一個外交官在未來工作中取得優(yōu)秀業(yè)績。最后通過一系列總結(jié)與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出了FISO的素質(zhì)。
素質(zhì)的內(nèi)涵
素質(zhì)（Competency） ，又稱“能力” 、“資質(zhì)” 、“才干”等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。
素質(zhì)構(gòu)成要素舉例
素質(zhì)構(gòu)成要素的特點
相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。
素質(zhì)構(gòu)成要素的特點
素質(zhì)構(gòu)成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用。
在素質(zhì)構(gòu)成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。
素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn)
動機、個性、自我形象、價值觀、社會角色、態(tài)度以及知識與技能等都決定并作用于人的行為，以至最終驅(qū)動績效的產(chǎn)生 。
素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn)
素質(zhì)是用行為方式描述出來的能力的集合。這些行為是可觀察、可衡量的，并且是對個人和企業(yè)成功極其重要。
等式的重新修正
素質(zhì)的分類
（1）基礎(chǔ)素質(zhì)是完成工作所需的最低標準，但不足以區(qū)別與解釋普通員工與績優(yōu)員工的差異， 即門檻素質(zhì)。
（2）特殊素質(zhì)是那些能夠區(qū)別普通員工與績優(yōu)員工的素質(zhì)。
素質(zhì)的分類
其中，專業(yè)素質(zhì)的分類基于有效支撐組織戰(zhàn)略與相對穩(wěn)定的原則進行，涉及企業(yè)營銷、技術(shù)、生產(chǎn)作業(yè)、財務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略IT等多個環(huán)節(jié)。
素質(zhì)的分級
素質(zhì)模型
素質(zhì)模型（Competency Model）就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同素質(zhì)要素（包括級別）的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。
素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進與提高績效的基點。
戰(zhàn)略實現(xiàn)與員工職業(yè)生涯發(fā)展
基于素質(zhì)的人力資源管理系統(tǒng)
與傳統(tǒng)人力資源管理之比較
本單元內(nèi)容回顧
企業(yè)核心競爭力的源泉：客戶及員工；
構(gòu)建企業(yè)核心競爭力需要培育組織能力，組織能力的核心要素就是經(jīng)營客戶、經(jīng)營人才以及聯(lián)系二者的價值鏈管理模式；
人力資源管理的核心目標是培育員工的核心專長與技能；
素質(zhì)及素質(zhì)模型的內(nèi)涵：素質(zhì)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的個人特征的集合；
素質(zhì)與績效、素質(zhì)模型與企業(yè)戰(zhàn)略目標的驅(qū)動關(guān)系；
基于素質(zhì)的人力資源管理特點。

建立素質(zhì)模型的目的
找出保證企業(yè)各類員工出色勝任工作或取得較好工作業(yè)績的素質(zhì)。
為企業(yè)的人員招聘、選拔和員工培訓(xùn)提供指導(dǎo)和參照。
素質(zhì)模型究竟是什么
成就導(dǎo)向 靈活性 組織意識
演繹思維 影響能力 獻身精神
歸納思維 收集信息 關(guān)系建立
服務(wù)精神 主動性 自信
培養(yǎng)人才 誠實正直 領(lǐng)導(dǎo)能力
監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力

成就導(dǎo)向的含義
迎接困難的挑戰(zhàn)。
希望自己的表現(xiàn)超過他人，有地表現(xiàn)自己能力的強烈愿望。
力爭達到優(yōu)異的標準。
不斷追求進步。
關(guān)注后果和效率，注重代價和獎賞分析。
成就動機：追求卓越的動力
整個社會的成就動機與該社會的進步和生產(chǎn)力呈正相關(guān)。
古代希臘社會的成就動機水平的變化與希臘文明的興衰過程一致。
美國社會的成就動機意向與其發(fā)明創(chuàng)造活動(專利指數(shù))具有高度一致性。
成就導(dǎo)向的分級
0、安于現(xiàn)狀，不追求個人技術(shù)或?qū)I(yè)修養(yǎng)方面的進步；或在產(chǎn)品開發(fā)中不盡力達到優(yōu)質(zhì)標準。
1、努力將工作做得更好，或達到某個優(yōu)秀標準。
2、想法設(shè)法提高產(chǎn)品性能或工作效率；為自己設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。
3、在仔細權(quán)衡代價和利益、利與弊的基礎(chǔ)上作出決策，為了獲得較大利益敢于冒險。
素質(zhì)示例——影響力
1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動。
2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準。
3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。
4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。
5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。
6、運用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。

尋找不同職類高績效的素質(zhì)特征（華為公司）
研究不同職類人員的特征繪制素質(zhì)曲線圖
各職類產(chǎn)生高績效素質(zhì)的組合就是素質(zhì)模型 示例：優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理具備的八大素質(zhì)
示例：研發(fā)人員素質(zhì)模型
開發(fā)素質(zhì)模型所關(guān)注的信息
如何尋找素質(zhì)？ 關(guān)鍵事件訪談法（BEI）
目的：通過對績優(yōu)員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。

“關(guān)鍵事件”的意義在于通過訪談?wù)邔ζ渎殬I(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)，因此訪談?wù)邔τ陉P(guān)鍵事件的描述必須包括以下內(nèi)容：
這項工作是什么？  誰參與了這項工作？
訪談?wù)呤侨绾巫龅模?為什么？ 結(jié)果怎樣？
行為事件
全程績效管理(一)(ppt)