科技型企業(yè)的績效管理(ppt)
科技型企業(yè)的績效管理
結(jié)構(gòu)示意圖

科技型企業(yè)的特點(diǎn)

績效管理的概述

華為的案例


一 科技型企業(yè)的特點(diǎn)
1、知識高度密集。

2、科學(xué)和技術(shù)研究開發(fā)的高投入。

3、高科技企業(yè)具有高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的特點(diǎn)。

4、高科技企業(yè)在各個(gè)發(fā)展階段的風(fēng)險(xiǎn)程度不同。

5、具有后發(fā)優(yōu)勢和高起點(diǎn)的特點(diǎn)

將科技轉(zhuǎn)化成人們需要的產(chǎn)品、轉(zhuǎn)化成社會生產(chǎn)力時(shí),它自身的價(jià)值就會出現(xiàn)很快的增長,贏利能力也會隨之出現(xiàn)良好的表現(xiàn)。

先研發(fā)、高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)，高收益，高競爭，前期投入都很大,但是創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的資金是有限的。

資本金小、人員少、科技含量高。由于高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高產(chǎn)出的特點(diǎn)，隨業(yè)務(wù)發(fā)展需要，這些企業(yè)亟需外部資金的支持。

高科技企業(yè)所具有的核心競爭優(yōu)勢和產(chǎn)品高技術(shù)附加值使其最容易獲得差異化優(yōu)勢。
成功的高科技公司
高比例的收入及利潤來自新產(chǎn)品。
顧客會認(rèn)為其產(chǎn)品是產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。
在市場上的占有率名列前茅。
了解什么是核心技術(shù)及它們的價(jià)值為什么。
嚴(yán)密監(jiān)視新技術(shù)發(fā)展，抓住機(jī)會投資，即使有損于目前的產(chǎn)品亦在所不惜。
長于形成并管理有利的事業(yè)伙伴。


成功的取得并整合其他公司，以滿足顧客技術(shù)上需求的不足。
擁有產(chǎn)業(yè)中最佳的工程技術(shù)人?T。
每個(gè)?T工的平均銷售及獲利比率名列前茅。
有嚴(yán)格的程序使資源轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品發(fā)展的計(jì)劃上，并發(fā)揮最大價(jià)值。
在創(chuàng)新方面的投資能大幅提升公司的整體價(jià)值。

二 績效管理的概述
績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。
企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。企業(yè)績效包括兩層意思，一是組織績效，就是組織最終運(yùn)營管理的成果；一個(gè)是個(gè)人績效，就是個(gè)人是否按照規(guī)則去做事。
績效管理的概念
績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個(gè)人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過程，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面。
關(guān)于績效管理的觀點(diǎn)
績效管理是管理組織績效的一種體系。（計(jì)劃、改進(jìn)和考察）這種觀點(diǎn)的核心在于確定企業(yè)的戰(zhàn)略并加以實(shí)施，雇員并不是績效管理的核心 。

績效管理是管理雇員績效的一種體系。（計(jì)劃、評價(jià)和反饋）。雇員才是績效管理的核心。

績效管理是把對組織的管理和對雇員的管理結(jié)合在一起的一種體系。對前面兩者的結(jié)合。這種觀點(diǎn)認(rèn)為有必要對各個(gè)層次的績效進(jìn)行管理。
目前績效管理中存在的常見問題
企業(yè)績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。

績效管理僅僅成了人力資源部的責(zé)任。

績效指標(biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。

過分關(guān)注企業(yè)的短期效益而忽視長期效益。

績效考核結(jié)果僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)金分配。

溝通不足造成績效管理遭遇抵觸 。
建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系（基本假設(shè)）
企業(yè)的價(jià)值觀念是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認(rèn)同，員工的心智模式已經(jīng)得到了文化的改造；
企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的；
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置是合理高效的；
企業(yè)有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的；
企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系，包括任職資格體系，以及與之相適應(yīng)得薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機(jī)制、培訓(xùn)制度等各項(xiàng)與之相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制。
績效管理體系模型
在企業(yè)戰(zhàn)略明晰、組織結(jié)構(gòu)確定的前提下，戰(zhàn)略需要被轉(zhuǎn)化為企業(yè)的階段性的目標(biāo)和計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上形成各個(gè)部門的目標(biāo)和計(jì)劃，繼而形成員工個(gè)人的目標(biāo)和計(jì)劃。
各級管理者在績效管理實(shí)踐中的責(zé)任和作用
從績效的角度去理解人力資源管理
實(shí)質(zhì)上在完成兩個(gè)任務(wù)
第一，使企業(yè)員工具有創(chuàng)造高績效的能力。對員工的選拔、培訓(xùn)就是在完成這個(gè)任務(wù)。

第二，是企業(yè)員工處于高績效的狀態(tài)。對員工的激勵(lì)、控制、培訓(xùn)、創(chuàng)造員工滿意等等都在完成這一任務(wù)。

績效管理體系與人力資源管理體系在考核評價(jià)環(huán)節(jié)發(fā)生交叉。兩者存在著非常密切的關(guān)系。
三種績效觀

1、結(jié)果論

2、過程論

3、潛能論
1、結(jié)果論
“績效”= “結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度”
表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任履行度、目標(biāo)完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。
問題
績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；
工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會也不平等；
過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，導(dǎo)致追求短期效益；
績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評價(jià)與管理的過程。結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質(zhì)和行為過程。


2、行為論
績效是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、采取行動的過程

“績效”=“行為”

“績效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為（包括正確做事的方式、方法）。”
“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。
績效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動作，無論這些動作是認(rèn)知的、驅(qū)動的、精神運(yùn)動的，還是人際間的。”

績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，強(qiáng)調(diào)在完成績效目標(biāo)過程中的行為必須符合這種標(biāo)準(zhǔn)或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。

基本假設(shè)：行為最終必然導(dǎo)致結(jié)果，只要控制了行為就能夠控制結(jié)果。員工的行為標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。

3、潛能論
“績效”=“做了什么” +“能做什么”

實(shí)際收益&預(yù)期收益
將個(gè)人潛力、能力納入績效評價(jià)的范疇
績效評價(jià)不再僅僅是追述過去、評價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來
適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作

績效管理關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才

全面績效觀點(diǎn)
績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；

優(yōu)秀績效＝
潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做） +結(jié)果（做到什么）

績效管理循環(huán)系統(tǒng)
目標(biāo)－計(jì)劃


程序模型B 麥肯錫典范績效管理流程的4個(gè)主要步驟
績效管理中的角色

　
一、KPI指標(biāo)體系
關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators, KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。

KPI是用來反映戰(zhàn)略執(zhí)行的效果的，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高收益。

KPI不但是對組織和個(gè)人進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)計(jì)的工具、績效監(jiān)控的對象、績效評價(jià)的依據(jù)，更重要的是，KPI的設(shè)置代表了企業(yè)運(yùn)營管理的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI的意義
第一，使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工的行為約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用；

第二，通過員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效的闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具；

第三，是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。
KPI指標(biāo)的三種來源
來源2——價(jià)值創(chuàng)造的評估標(biāo)準(zhǔn)
來源3——價(jià)值鏈流程的指標(biāo)
草擬KPI — 績效評估指標(biāo)
草擬KPI — 績效評估矩陣
草擬KPI — 績效指標(biāo)體系的確定
應(yīng)該從戰(zhàn)略角度考慮人力資源的績效指標(biāo)
檢驗(yàn)KPI — 績效指標(biāo)的平衡性測試
檢驗(yàn)KPI — 績效指標(biāo)的關(guān)系測試
方案細(xì)化－部門績效考評的職責(zé)分工
二、綜合平衡記分卡
綜合平衡記分卡（the Balanced Score Card）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。

之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)和定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。

平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。
平衡分?jǐn)?shù)卡－由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面
平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面的關(guān)系
平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動關(guān)系
如何設(shè)計(jì)-財(cái)務(wù)指標(biāo)
如何設(shè)計(jì)顧客指標(biāo)
如何設(shè)計(jì)內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)
如何設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)
平衡分?jǐn)?shù)卡樣本
平衡分?jǐn)?shù)卡－主要信息
每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)組成
每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計(jì)算方法、考核頻度的描述
需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性
在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn)
平衡分?jǐn)?shù)卡 — 指標(biāo)的權(quán)數(shù)
運(yùn)用專家評分法 確定績效評價(jià)指標(biāo)大類權(quán)數(shù)
平衡分?jǐn)?shù)卡 — 指標(biāo)的權(quán)數(shù)
確定績效評價(jià)指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)
平衡分?jǐn)?shù)卡 — 指標(biāo)的權(quán)數(shù)
平衡分?jǐn)?shù)卡的分解
對平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整
平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時(shí)期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點(diǎn)。
在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個(gè)方面指標(biāo)時(shí)，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對其他各方面指標(biāo)的影響。


燒不死的鳥是鳳凰 ——華為公司的績效管理制度
華為的歷程
華為技術(shù)有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運(yùn)營商提供固定網(wǎng)、移動網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場。
華為目前有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。2003年，華為的銷售額為317億元人民幣。2004年實(shí)現(xiàn)銷售額462億元人民幣，其中，海外銷售額22.8億美元。
華為的全球市場份額
華為交換機(jī)連續(xù)三年全球第一（32%）
智能網(wǎng)用戶數(shù)全球第一
NGN出貨量全球第一（28%）
光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品全球第三（9.1%）
寬帶產(chǎn)品全球第二（17%）
綜合接入產(chǎn)品全球第三（4.7%）
3G躋身全球第一陣營，率先在阿聯(lián)酋、香港、毛里求斯、馬來西亞實(shí)現(xiàn)商用，突破歐洲UMTS市場，承建荷蘭全國UMTS網(wǎng)絡(luò)
在NGN、IP DSLAM、NG－SDH等新產(chǎn)品的市場拓展中，搶占了國際市場建設(shè)的第一波，鞏固了華為的國際品牌和國際市場地位


華為在堅(jiān)持在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上進(jìn)行開放合作，現(xiàn)在已經(jīng)與TI、摩托羅拉、英特爾、AT&T、ALTERA、SUN、微軟等世界一流企業(yè)廣泛開展技術(shù)與市場方面的合作。
從1997年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于IT的管理體系。在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與Hay Group、PWC、FhG等公司展開了深入合作。經(jīng)過多年的管理改進(jìn)與變革，以及以客戶需求驅(qū)動的開發(fā)流程和供應(yīng)鏈流程的實(shí)施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步鞏固了在業(yè)界的核心競爭力

華為的成功
是按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃并大規(guī)模進(jìn)行相關(guān)人才儲備。
90年代中期以后，在確定了“華為將長期專注于通信網(wǎng)絡(luò)從核心層到接入層整體解決方案的研究開發(fā)，同時(shí)以標(biāo)準(zhǔn)的中間件形式向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺，并專注寬帶化、分組化、個(gè)人化的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向”的戰(zhàn)略發(fā)展方向后，華為進(jìn)行了人力資源的規(guī)劃，開始大規(guī)模的人才引進(jìn)和醋被。1998-2000年，平均每年員工增長人數(shù)在3000-4000人左右，居國內(nèi)首位。2001年，華為員工15000余人，85%以上有本科以上學(xué)歷，45%具有碩士、博士和博士后學(xué)歷。從人員結(jié)構(gòu)來看：科研人員占40%，市場營銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占10%，管理及其他人員占15%（2001）。
如何管理知識密集型組織
理解一個(gè)知識密集型企業(yè)首先要了解它的知識結(jié)構(gòu)。
知識密集型企業(yè)的知識架構(gòu)與它的組織和經(jīng)濟(jì)架構(gòu)有關(guān)也與它所處的競爭市場有關(guān) 。
知識結(jié)構(gòu)決定組織特點(diǎn)
杠桿作用: 低級員工為企業(yè)帶來的收入要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于高級員工，客戶之所以愿意為低級顧問付帳，是因?yàn)榈图夘檰柲軌蚯藙庸緝?nèi)部的編碼知識，以及高級顧問的部分知識。
從員工滿意到客戶滿意的價(jià)值傳遞模式，很多決定需要取得一致意見，因此管理知識密集型企業(yè)是很困難的事情。
 華為公司績效管理的發(fā)展階段從一個(gè)側(cè)面反映了華為公司的績效管理也是在與時(shí)俱進(jìn)，所以能夠不斷促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大。
華為的組織績效模型
企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個(gè)人績效，更要關(guān)注組織績效

華為的素質(zhì)模型

個(gè)人素質(zhì)

成功的績效評價(jià)系統(tǒng)的三個(gè)因素
量度準(zhǔn)則
華為公司的價(jià)值評價(jià)體系

1.職位評估---職位的相對價(jià)值
2.勞動態(tài)度考核---價(jià)值觀與文化認(rèn)同
3.績效改進(jìn)考核---績效改進(jìn)
4.任職資格評價(jià)---職業(yè)行為與能力
5.中期述職制度---經(jīng)營改善

華為人才應(yīng)有的力量
創(chuàng)新力：需要能夠接受新觀念、新思維，並且能夠不斷的創(chuàng) 新，以符合組織的需要。

口才力：需能夠善用口才，適時(shí)適度的表現(xiàn)才能，有好的意見或想法應(yīng)該適時(shí)說出。

結(jié)盟力：需要能?蚪岷纖說牧α?，蓸忝捅P逯腔鄣哪芰?

承諾力：應(yīng)有對自己言出必行，完成承諾的守信能力

付出力：應(yīng)有愿意付出的能力，幫助他人成就與成功，讓自己獲得成就外也鶼得尊敬。
華為的平衡記分卡四個(gè)方面

科技型企業(yè)的績效管理(ppt)