現(xiàn)代績(jī)效管理實(shí)務(wù)操練(ppt)
現(xiàn)代績(jī)效管理實(shí)務(wù)操練
績(jī)效管理水平自測(cè)
課程目標(biāo)
1、績(jī)效管理概論
2、績(jī)效管理程序
3、績(jī)效管理分工
4、績(jī)效管理實(shí)踐
5、績(jī)效管理制度
6、績(jī)效管理發(fā)展趨勢(shì)
1、績(jī)效管理概論
1.1 績(jī)效管理的含義
1.2 績(jī)效考核的含義
1.3 績(jī)效管理的作用
1.4 績(jī)效考核的目的
1.1 績(jī)效管理的含義
績(jī)效管理指的是通過對(duì)以組織戰(zhàn)略為指導(dǎo)的組織總體目標(biāo)的分解、實(shí)施、監(jiān)控、評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種永續(xù)的、正式的管理活動(dòng)。
績(jī)效管理是一個(gè)管理循環(huán)（PDCA）
績(jī)效管理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通
績(jī)效管理 ≠ 績(jī)效考核
1.2 績(jī)效考核的含義
績(jī)效考核指的是組織的管理者通過某種手段對(duì)下屬的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行定性的或者定量的評(píng)價(jià)過程。
績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)
績(jī)效考核針對(duì)的是目標(biāo)的達(dá)成情況
績(jī)效考核不是終點(diǎn)，而是手段
案例分析：A辦事處的績(jī)效管理
1.3 績(jī)效管理的作用
對(duì)公司
“企業(yè)”的含義
對(duì)主管
幫助建立績(jī)效伙伴關(guān)系
對(duì)員工
加強(qiáng)了解自己的職責(zé)和目標(biāo)
Performance Management：A Progress Report，Harvard Business Review
Juan 博士研究顯示，使用績(jī)效管理的公司比不使用績(jī)效管理的公司有：
更高的利潤(rùn)
更好的現(xiàn)金流量
更強(qiáng)的股票表現(xiàn)
更高的股票價(jià)值
HEWITT 1994調(diào)查
1.4 績(jī)效考核的目的
直接目的：
為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)
 組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋
 對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；
 為員工的薪酬決策提供依據(jù)
 對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估
 了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要
 對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估
 對(duì)計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息
——美國(guó)組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其
1.4 績(jī)效考核的目的
2、績(jī)效管理程序
2.1 績(jī)效管理的橫向程序
2.2 績(jī)效管理的縱向程序
2.1 績(jī)效管理的橫向程序（PDCA）
績(jī)效管理的PDCA循環(huán)
2.2 績(jī)效管理的縱向程序
3、績(jī)效管理分工
3.1 領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任
3.2 主管的責(zé)任
3.3 HR部門的責(zé)任
3.1 領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任
3.2 主管的責(zé)任
3.3 HR部門的責(zé)任
設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善考核制度，并向直線部門推廣；
在自己部門認(rèn)真執(zhí)行考核制度以做表率；
宣傳考核制度的意義、目的、方法和要求；
督促、檢查各直線部門貫徹考核制度，培訓(xùn)實(shí)施考核的人員；
收集反饋信息，包括存在的問題、批評(píng)和建議，記錄、積累資料，提出改進(jìn)措施和方案；
根據(jù)考績(jī)結(jié)果，進(jìn)行相應(yīng)的人力資源規(guī)劃和決策。
4、績(jī)效管理實(shí)踐 —PDCA循環(huán)展開
4.1 Plan：制訂績(jī)效目標(biāo)
4.2 Do：執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃
4.3 Check：績(jī)效考核
4.4 Action：總結(jié)與運(yùn)用
4.5 員工績(jī)效管理模型
4.1 Plan：制訂績(jī)效目標(biāo)
4.1.1 績(jī)效目標(biāo)的來源
4.1.2 績(jī)效目標(biāo)的要求
4.1.3 績(jī)效目標(biāo)的種類
4.1.4 績(jī)效目標(biāo)衡量
4.1.5 績(jī)效目標(biāo)周期
4.1.6 績(jī)效目標(biāo)設(shè)定
4.1.7 制訂目標(biāo)步驟
4.1.1 績(jī)效目標(biāo)的來源
公司戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)
客戶的意見
同事的意見
下屬的意見
職位說明書
上期未完成的目標(biāo)
特定問題的改善
市場(chǎng)/同行/對(duì)手
職位說明書要素
公司或部門
職位
任職資格（最底、期望）
溝通關(guān)系（內(nèi)、外部）
在組織結(jié)構(gòu)圖中所處的位置
權(quán)利關(guān)系
職位目標(biāo)概述
職責(zé)范圍
負(fù)責(zé)程度
主要工作目標(biāo)及績(jī)效指標(biāo)
職位說明書范例
范例一：（超級(jí)鏈接：500強(qiáng)職位說明書）
范例二：（超級(jí)鏈接：PS職位說明書）
4.1.2 績(jī)效目標(biāo)的要求SMART
Specific
Measurable
Agreed upon
Realistic
Time bound
4.1.3 績(jī)效目標(biāo)的種類
短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)
老產(chǎn)品毛利額/新產(chǎn)品銷售額
結(jié)果性目標(biāo)與未來性目標(biāo)
市場(chǎng)占有率/客戶滿意度
財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)
銷售增長(zhǎng)率/ISO內(nèi)審未達(dá)標(biāo)項(xiàng)
外部目標(biāo)與內(nèi)部目標(biāo)
客戶滿意度/員工滿意度
必須達(dá)成目標(biāo)與期望達(dá)成目標(biāo)
4.1.4 績(jī)效目標(biāo)衡量
定量衡量
定性衡量
定量衡量
數(shù)量
質(zhì)量
成本
時(shí)間
定性衡量
客戶接受——權(quán)威
主管批準(zhǔn)——權(quán)威
同事/客戶反饋——他人
專家/委員會(huì)認(rèn)可——權(quán)威
衡量指標(biāo)總結(jié)
盡量找出定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)
沒有定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要堅(jiān)決地使用定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)
有時(shí)候定性的衡量指標(biāo)比定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)更重要
定性的衡量標(biāo)準(zhǔn)可以被監(jiān)督/矯正（上級(jí)主管介入、委員會(huì)）
4.1.5 績(jī)效目標(biāo)周期
4.1.6設(shè)定目標(biāo)的公式
4.1.7 制訂目標(biāo)步驟
根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司KPI（BSC）
逐層溝通、分解KPI
找出每個(gè)崗位的KRA
補(bǔ)充每個(gè)KRA對(duì)應(yīng)的KPI（應(yīng)與戰(zhàn)略一致）
補(bǔ)充內(nèi)、外部的客戶意見
補(bǔ)充上期績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)
主管與員工溝通、修改、定稿、簽字
業(yè)務(wù)部門存檔，HR部門備案
什么是KRA、KPI
KRA（Key Result Areas）關(guān)鍵成果區(qū)域
對(duì)組織績(jī)效至關(guān)重要的內(nèi)外部客戶需求的主要類別叫做KRA；
也就是職位說明書中所定義的主要職責(zé)。
KPI（Key Performance Index）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
是從KRA中提取出來的主要工作目標(biāo)；
也是公司用以衡量部門或員工績(jī)效的重要指標(biāo)。
KRA與KPI的關(guān)系圖
彼得•德魯克的KRA定位架構(gòu)
實(shí)作演練：找出KRA/KPI
根據(jù)你目前所在的部門及職位，找出自己的KRA以及KPI（超級(jí)鏈接）
確定公司KPI舉例
分解公司的KPI到部門
分解部門KPI到崗位
確定KPI的簡(jiǎn)單方法
訪談法
問卷法

KPI與JDB，職能開發(fā)與MBO關(guān)聯(lián)圖
4.2 Do：執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃
監(jiān)控
指導(dǎo)
糾偏
4.3 Check：績(jī)效考核
4.3.1 績(jī)效考核內(nèi)容（考什么）
4.3.2 績(jī)效考核方法（用什么方法考）
4.3.3 績(jī)效考核周期（多長(zhǎng)時(shí)間考）
4.3.4 績(jī)效考核維度（誰來考）
4.3.5 績(jī)效考核等級(jí)
4.3.6 績(jī)效考核結(jié)果分布
4.3.7 固定工資與浮動(dòng)工資的比例
4.3.8 績(jī)效考核量表設(shè)計(jì)
4.3.9 績(jī)效考核步驟
4.3.10 績(jī)效考核應(yīng)注意的問題
4.3.11 績(jī)效考核的信度和效度
考一些什么內(nèi)容？
內(nèi)容要素
工作業(yè)績(jī)（5-6個(gè)）注意團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的關(guān)系
工作態(tài)度
工作能力
要素權(quán)重
考慮在組織中所處的位置
考慮結(jié)果的應(yīng)用
考核內(nèi)容與考核結(jié)果應(yīng)用
獎(jiǎng)金——工作業(yè)績(jī)
獎(jiǎng)罰——工作態(tài)度（收銀員長(zhǎng)短款）
調(diào)薪/晉升——工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力
彼得•德魯克（PETER DRUKER）
只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能夠容忍他們的傲慢與壞脾氣。
考核方法
分級(jí)法（簡(jiǎn)單分級(jí)法、交替分級(jí)法、配對(duì)分級(jí)法）
書面報(bào)告法
評(píng)定量表法（GRS ：Graphic Rating Scale ）
目標(biāo)管理法（MBO：Management By Objective）
行為觀察法（BOS：Behaviorally Anchored Rating Scale）
行為錨定法（BARS：Behaviorally Observation Scale）
關(guān)鍵事件法（CI：Critical Incidents）
主要方法介紹
分級(jí)法
簡(jiǎn)單分級(jí)法（Individual Ranking）
交替分級(jí)法（Group order Ranking）
配對(duì)分級(jí)法（Paired Caparison）
書面報(bào)告法
評(píng)定量表法（GRS）
關(guān)鍵事件法（CI）
適用于所有目標(biāo)，尤其是態(tài)度類目標(biāo)
目標(biāo)管理法（MBO）舉例
行為觀察法（BOS）舉例
行為錨定法（BARS）舉例
考核等級(jí)的設(shè)定
最好為5級(jí)（For example：PHLIPS）
優(yōu)（Excellent）、良（Very good）、中（Fully acceptable）、可（acceptable）、差（Less than acceptable）
4級(jí)（ For example： Coca Cola）
優(yōu)秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未達(dá)到要求（Unsatisfactory）
考核周期的設(shè)定
考核周期長(zhǎng)短的利弊
月考
季考
半年考
年考
個(gè)案考核
固定工資與浮動(dòng)工資的比率
4：6
3：7
2：8
1：9
考核量表范例
范例一：
范例二：
考核量表的設(shè)計(jì)模板舉例
軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板
網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計(jì)模板
銷售部門考核量表設(shè)計(jì)模板
一般員工考核表模板（見資料）
主管員工考核表模板（見資料）核表
軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板
第1步：軟件工程師的工作內(nèi)容是什么？
（參考崗位職責(zé)、與軟件工程師溝通）
負(fù)責(zé)軟件的概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼和內(nèi)部測(cè)試工作。

第2步：工作的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？（找到KRA）
（與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）
1、按時(shí)完成工作任務(wù)最為重要，如果不按時(shí)完成任務(wù)，就會(huì)造成其他部門一系列的連鎖反應(yīng)。目前的現(xiàn)狀是，軟件工程師一般都要拖工期；
軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板
2、軟件工程師規(guī)范的工作習(xí)慣也很重要，比如如果編碼不規(guī)范，就會(huì)讓別人閱讀起來很困難；如果沒有備份源程序的習(xí)慣，一旦計(jì)算機(jī)出現(xiàn)問題，就要從頭返工等等。
3、現(xiàn)在的軟件開發(fā)都不是單兵作戰(zhàn)，而是一人負(fù)責(zé)一個(gè)模塊，聯(lián)合開發(fā)。所以員工自身的一些個(gè)性、品質(zhì)等也對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)有很大的影響。
第3步：每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的比重是多少？
（與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）
軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板
第1項(xiàng)占50%，第2項(xiàng)和第3項(xiàng)各占25%。

第4步：將關(guān)鍵點(diǎn)如何進(jìn)行細(xì)化？（提煉KPI）
（與開發(fā)部門經(jīng)理、技術(shù)主管經(jīng)理等溝通，并輔助以問卷法確定）
1、重要任務(wù)（按時(shí)完成任務(wù)） 50%
工作量及完成情況（50%）、 技術(shù)難度（10%）、新技術(shù)使用情況（10%）、管理責(zé)任（10%）、技術(shù)責(zé)任（10%）、其他臨時(shí)工作（10%）
軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板
2、崗位工作（工作習(xí)慣） 25%
編碼水平、文檔編寫水平、建議及接受建議、工作總結(jié)和開發(fā)計(jì)劃、備份源程序、技術(shù)保密六項(xiàng)平均分配
3、工作態(tài)度（團(tuán)隊(duì)其他成員的認(rèn)可程度）25%
熱情度、信用度、協(xié)助精神、是否積極工作、是否有好的建議、合作精神六項(xiàng)平均分配
軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板
第5步：確定考核標(biāo)準(zhǔn)
“重要工作”較難細(xì)化，由考評(píng)人主觀掌握。
對(duì)“崗位工作”和“工作態(tài)度”進(jìn)行了細(xì)化（見附件）
第6步：確定分值
滿分180分，其中“重要工作”90分，“崗位工作”和“工作態(tài)度”各45分。
軟件工程師考核量表設(shè)計(jì)模板
重要任務(wù) ----- 直接上級(jí)考評(píng)
崗位工作 ----- 直接上級(jí)考評(píng)
工作態(tài)度 ----- 員工互評(píng)

（相關(guān)模板見資料）

軟件工程師工作能力KPI
專業(yè)技能
開發(fā)語言工具
數(shù)據(jù)庫(kù)
操作系統(tǒng)
開發(fā)能力
需求調(diào)研
產(chǎn)品策劃
開發(fā)策劃
系統(tǒng)設(shè)計(jì)
詳細(xì)設(shè)計(jì)
測(cè)試設(shè)計(jì)
編碼設(shè)計(jì)


網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計(jì)模板
1、確定KRA（出勤、遵章守紀(jì)等工作態(tài)度略）
工程進(jìn)度
是否達(dá)到預(yù)期進(jìn)度要求
工作質(zhì)量
工程質(zhì)量是否合格？是否需要經(jīng)常維護(hù)
客戶關(guān)系
客戶是否滿意
工作規(guī)劃
是否具有計(jì)劃、組織能力
協(xié)調(diào)溝通
在施工過程中，是否能很好地協(xié)調(diào)內(nèi)外部
網(wǎng)絡(luò)工程部門考核量表設(shè)計(jì)模板
2、確定KPI（工作態(tài)度方面的KPI略）
工作業(yè)績(jī)
工程進(jìn)度
工程質(zhì)量
工程成本
客戶滿意度
工作能力
專業(yè)能力
計(jì)劃能力
組織能力
協(xié)調(diào)能力
溝通能力
銷售部門考核量表設(shè)計(jì)模板
1、確定KRA （出勤、遵章守紀(jì)等工作態(tài)度略）
銷量
是否完成了公司的銷售任務(wù)
效益
回款情況、利潤(rùn)情況如何
使用的直接銷售成本有多大
客戶關(guān)系
是否能及時(shí)的在客戶那里得到有價(jià)值的信息
市場(chǎng)發(fā)掘和銷售規(guī)劃
是否具有市場(chǎng)開發(fā)能力和銷規(guī)劃及預(yù)見能力
銷售部門考核量表設(shè)計(jì)模板
2、確定KPI （工作態(tài)度方面的KPI略）
工作業(yè)績(jī)
合同總價(jià)款
回款率
直接銷售費(fèi)用
毛利率
工作能力
對(duì)行業(yè)知識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解
對(duì)公司產(chǎn)品或方案、營(yíng)銷策略的了解
與客戶的溝通能力
銷售活動(dòng)、技巧的策劃力
談判能力
內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)能力
銷售預(yù)測(cè)能力
考核的維度
直接上級(jí)
同級(jí)同事
被考評(píng)者自身
直接下級(jí)
外界客戶
外界專家
360度
360度評(píng)估
美國(guó)26%的公司使用此方法，如杜邦公司、聯(lián)合包裹服務(wù)公司、美國(guó)電報(bào)電話公司等
何時(shí)使用
通常在一定層次以上；
適合團(tuán)隊(duì)式工作、員工參與、全面質(zhì)量管理的組織；
評(píng)估的角度不同：業(yè)績(jī)（上級(jí)/客戶）、行為（上級(jí)/同事）、能力（上級(jí)/客戶）、管理（下級(jí)）。
如何選擇維度
公司的企業(yè)文化
公司的規(guī)模
公司的管理模式
員工的素質(zhì)
評(píng)估的步驟
評(píng)估前的培訓(xùn)
收集客戶意見
收集同事、下屬意見
員工自評(píng)
主管評(píng)估
與員工約好面談時(shí)間
員工閱讀評(píng)估結(jié)果
面談
簽字歸檔
考核結(jié)果分布
自然分布
正態(tài)分布
有彈性的正態(tài)分布（小部門）
強(qiáng)制分布
為什么一定要將考核結(jié)果反饋？
結(jié)果反饋的必要性
不利于各層級(jí)間的溝通；
不利于績(jī)效改進(jìn)；
失去激勵(lì)作用；
沒達(dá)到培訓(xùn)的目的。
考績(jī)面談的藝術(shù)
考績(jī)面談注意的七種人
考績(jī)面談反思
考績(jī)面談的藝術(shù)
側(cè)重分享而不是訓(xùn)導(dǎo)；
對(duì)事不對(duì)人，以客觀數(shù)據(jù)為著眼點(diǎn)；
反饋應(yīng)具體，避免空洞抽象；
發(fā)現(xiàn)不足，診斷原因；
交互式溝通，忌一言堂（80/20）；
面向未來，落實(shí)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
考績(jī)面談注意的七種人
優(yōu)秀的下級(jí)
進(jìn)步不大的下級(jí)
年長(zhǎng)、資格老的下級(jí)
績(jī)效差的下級(jí)
有野心的下級(jí)
沉默內(nèi)向的下級(jí)
脾氣暴躁的下級(jí)
傾聽的藝術(shù)
呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情；
避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動(dòng)作；
呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)；
不要隨意打斷下屬；
用妥當(dāng)?shù)幕貞?yīng)來引導(dǎo)對(duì)方的談話，將心比心。
實(shí)作演練：根據(jù)考核表制定績(jī)效面談提綱
考績(jī)面談反思
是否說明面談的目的？
是否較好地傾聽？
是否較好地（開放式、封閉式）提問？
是否認(rèn)可員工的優(yōu)點(diǎn)？
員工是否感覺到被認(rèn)可？
是否指出員工的不足之處？
員工是否感覺到有不足？
員工是否主動(dòng)提出改進(jìn)方法？
是否表示支持員工的改進(jìn)？
有沒有給員工承諾？
績(jī)效考核應(yīng)注意哪些問題？
寬嚴(yán)錯(cuò)誤
暈輪效應(yīng)
相似性錯(cuò)誤
近期錯(cuò)誤
趨中誤差
壓力誤差
偏見誤差
馬太效應(yīng)
如何保證考核的信度和效度？
考核的信度
含義：①不因所用考核方法及考評(píng)者的改變而導(dǎo)致不同的結(jié)果；②一定時(shí)間內(nèi)重復(fù)考核所測(cè)評(píng)的結(jié)果應(yīng)相同。
方法：①企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加大對(duì)考核的重視程度；②對(duì)各級(jí)考評(píng)者進(jìn)行教育與培訓(xùn)；③整個(gè)考核程序化、標(biāo)準(zhǔn)化；④指標(biāo)統(tǒng)一設(shè)定，被考核者充分參與，力求客觀、公正；⑤考核方法、項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任明確公開；⑥把相關(guān)考核的執(zhí)行情況納入考核者的考核指標(biāo)體系。
如何保證考核的信度和效度？
考核的效度
含義：考核所獲得的信息與待測(cè)評(píng)的真正績(jī)效間的相關(guān)程度。
方法：①選擇正確的KPI；②選擇、設(shè)計(jì)正確合理的考核方法；③著重考核具體的、可量化的指標(biāo)；④加強(qiáng)對(duì)考核者的培訓(xùn)。
4.4 Action：總結(jié)與運(yùn)用
考核結(jié)果應(yīng)用
員工績(jī)效影響因素模型
員工績(jī)效問題的主要原因
員工績(jī)效問題的解決方案
員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

考核結(jié)果如何應(yīng)用？
一次性獎(jiǎng)金
績(jī)效工資
薪資調(diào)整
人事任免（晉升、輪崗）
績(jī)效反饋
培訓(xùn)
• • • • • •
權(quán)威機(jī)構(gòu)基于做出回應(yīng)的600個(gè)組織的調(diào)查
員工績(jī)效影響因素模型

P：Performance
S ：Skill
O：Opportunity
M：Motivation
E：Environment
員工績(jī)效問題的主要原因
組織問題：缺乏計(jì)劃 或責(zé)任
對(duì)行為的懲罰
障礙
能力不足
結(jié)果的缺乏
信息缺乏
缺乏動(dòng)力或不愿意工作
沒有工具
知識(shí)/技能缺乏
缺乏激勵(lì)/獎(jiǎng)勵(lì)
員工績(jī)效問題的解決方案
提供履行職責(zé)的信息
培訓(xùn)
提供清晰的反饋
為執(zhí)行者提高反饋的時(shí)效性
工作輔助/工作支持
明確工作職責(zé)
提供實(shí)踐機(jī)會(huì)
提供相應(yīng)的工具
反思：貴公司員工績(jī)效問題診斷
績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PIP ：Performance Improvement Plan ）
對(duì)象
針對(duì)一段時(shí)間業(yè)績(jī)突然滑坡的正式員工
實(shí)施
30-60天
有明確的書面計(jì)劃（輔導(dǎo)人、員工簽字）
目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)不變
不能調(diào)動(dòng)及加薪
結(jié)果
回歸正常
辭退、換崗、降級(jí)
The Economics and Social Costs of Low —Performance Culture
4.5 員工績(jī)效管理模型
5、績(jī)效管理制度
5.1制訂績(jī)效考核制度的要點(diǎn)
5.2績(jī)效考核制度范例
5.1制訂績(jī)效考核制度的要點(diǎn)
5.2績(jī)效考核制度范例
范例一：（超級(jí)鏈接）
范例二：（超級(jí)鏈接）
6、績(jī)效管理發(fā)展趨勢(shì)
6.1 現(xiàn)代績(jī)效管理將取代傳統(tǒng)績(jī)
效管理
6.2 平衡計(jì)分卡（BSC）思想成
為主導(dǎo)
6.1 現(xiàn)代績(jī)效管理/傳統(tǒng)績(jī)效管理的區(qū)別
6.2 平衡計(jì)分卡（BSC）的主要思想
起源
Balance Scored Card 90年代由哈佛商學(xué)院羅勃特•卡普蘭創(chuàng)立。
含義
是以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要為基礎(chǔ)，將財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)和顧客滿意度、內(nèi)部程序及公司提高學(xué)習(xí)能力結(jié)合起來，有助于公司在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展的管理體系。
實(shí)質(zhì)
是一套財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、客戶、程序?qū)虻木C合管理體系。
小節(jié)：績(jī)效管理成功六大關(guān)鍵
必須把績(jī)效管理作為企業(yè)管理的核心
必須與戰(zhàn)略緊密結(jié)合
必須兼顧短期與長(zhǎng)期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部等各項(xiàng)目標(biāo)的達(dá)成
必須重視溝通在整個(gè)過程中的作用
必須以改進(jìn)績(jī)效建立高績(jī)效文化為目的
必須從始至終讓員工參與
謝謝大家！
歡迎提問

現(xiàn)代績(jī)效管理實(shí)務(wù)操練(ppt)