企業(yè)經(jīng)營績效衡量(ppt)
企業(yè)經(jīng)營績效衡量
章前導(dǎo)讀
第0節(jié) 績效管理概論
第一節(jié) 衡量經(jīng)營績效之重要性
第二節(jié) 經(jīng)營績效的定義與衡量范圍
第三節(jié) 比率法與參數(shù)規(guī)劃法
第四節(jié) 資料包絡(luò)分析法
衡量企業(yè)的經(jīng)營績效
企業(yè)診斷，即是就企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營成果，如獲利情形、銷售情形、股利發(fā)放情形等，來加以衡量與評估，以探究其成果是否業(yè)已達成主事者的既定目標(biāo)。
企業(yè)診斷的首要步驟，為衡量企業(yè)的經(jīng)營績效。
任何的企業(yè)經(jīng)營管理活動，均需要透過績效衡量，來檢視企業(yè)管理活動的成效。
第0節(jié) 績效管理概論
一、衡量與評估的定義
衡量
衡量或測定某一事物的行動或程式。
透過測量工具所獲得的外在指數(shù)。
透過測量數(shù)據(jù)或指數(shù)，來表現(xiàn)其數(shù)量、大小、范圍或能力。
評估(evaluation)、評鑒(appraisal)
評估系指評量某一有機體或事件之效率或效能，并以特定標(biāo)準(zhǔn)進行價值判斷控制系統(tǒng)中之衡量資訊，轉(zhuǎn)換成管理上有用之資訊。

第0節(jié) 績效管理概論
二、績效定義
績效(performance)：企業(yè)目標(biāo)達成程度的一種衡量，包含效率與效果兩各層次
效能(effectiveness) ：指Do the right things，以實際產(chǎn)出與目標(biāo)產(chǎn)出之比值衡量，衡量目標(biāo)達成情形。產(chǎn)出量愈大 ，效能愈高
效率(efficiency) ：指Do the things right，以實際產(chǎn)出與潛在產(chǎn)出之比值，即實際產(chǎn)出與實際投入之比值(生產(chǎn)力)衡量
績效可定義為選擇最適當(dāng)方案以最正確方法達成所預(yù)定之目標(biāo)。
第0節(jié) 績效管理概論
三、組織績效與部門、個人績效
個人績效驅(qū)動部門績效，部門績效驅(qū)動整體組織績效
組織績效系人員績效與流程績效之綜合體， (如顧客抱怨)
績效評估指標(biāo)分類：
依可量化的程度分為：
量化指標(biāo)
質(zhì)性指標(biāo)：主觀感受之價值判斷，如顧客滿意水準(zhǔn)。
依3E分：
效率(efficiency)、效果(effectiveness)、經(jīng)濟(Economic)
第0節(jié) 績效管理概論
組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本(財務(wù))、品質(zhì)、時間

組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本(財務(wù))、品質(zhì)、時間

組織層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本(財務(wù))、品質(zhì)、時間

人員層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本、品質(zhì)、時間

人員層次之績效評估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項為代表：成本、品質(zhì)、時間
第0節(jié) 績效管理概論
四、績效管理與績效評估
績效管理
系統(tǒng)化管理過程，以建立組織與個人對目標(biāo)與目標(biāo)如何達成的共識，進而進行有效的員工管理方法，提升目標(biāo)達成的可能性
運用有效的方法、程序與制度管理企業(yè)內(nèi)所有成員之績效，以達成企業(yè)目標(biāo)。
績效評估
企業(yè)對員工在過去一段時間內(nèi)的工作表現(xiàn)或完成某一任務(wù)后，評估員工所做的貢獻，并對他具有的潛在發(fā)展能力作判斷，并作為調(diào)整薪資、升遷與獎懲等相關(guān)人事作為之依據(jù)
第0節(jié) 績效管理概論
四、績效管理與績效評估
績效管理(performance appraisal)涵蓋：
將愿景與策略目標(biāo)由上至下展開到每一員工
績效改善的過程管理，包括政策手段、目標(biāo)值與時程表
績效管理為績效評估與其他人力資源管理功能的結(jié)合
績效評估(performance appraisal)是績效管理(performance management) 的工具

第0節(jié) 績效管理概論



績效評估指標(biāo)之選擇： 依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。
依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。

績效評估指標(biāo)之選擇： 依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。
依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。

績效評估指標(biāo)之選擇： 依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。
依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。

績效評估指標(biāo)之選擇： 依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。
依公司經(jīng)營策略決定績效指標(biāo)。依公司經(jīng)營策略選擇評估指標(biāo)如以公司銷售策略為例： 新產(chǎn)品應(yīng)以過程為向度來選擇績效指標(biāo)。拜訪客戶次數(shù)。
依行業(yè)性質(zhì)決定指標(biāo)。依行業(yè)所需知識、技術(shù)與能力來選定。

績效評估標(biāo)準(zhǔn)：
絕對標(biāo)準(zhǔn)。對員工表現(xiàn)定一固定標(biāo)準(zhǔn)，員工績效與所定之績效標(biāo)準(zhǔn)比較，評估基礎(chǔ)以員工績效表現(xiàn)為主。適用于員工發(fā)展用途上 。
客觀標(biāo)準(zhǔn) 。評估基礎(chǔ)以員工績效相互比較為主 。員工差異化的人事作業(yè)。
SMART原則
Specific特定的：有重點，目標(biāo)陳述明確。
Measurable ：目標(biāo)陳述包含一個可計算的指標(biāo)。如業(yè)績多少、不良率低于多少。

績效評估標(biāo)準(zhǔn)：
SMART原則
Reachable可達成的：員工付出就有成果。
Result：結(jié)果導(dǎo)向。
Timing ：包含時間期限。
SMART的例子降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。達成業(yè)績目標(biāo)：第一季銷售目標(biāo)達成率為100% 。提高服務(wù)品質(zhì)：未來六個月內(nèi)，顧客抱怨數(shù)每周少5于件。人員招募計畫：上半年達成每月招募目標(biāo)人數(shù)， 招募費用需在預(yù)算內(nèi)。

績效評估方法必須具備下列四個條件：
信度:是指評估績效的分數(shù)的一致性、穩(wěn)定性的程度以及利用不同評估方法、不同時間，或不同的評估者所產(chǎn)生的差異程度
效度:是指績效評估結(jié)果實際反映工作要求，工作成果的程度。
公平性:是指績效評估分數(shù)不受個人特征，如年齡、年資、性別等因素影響。
簡便性:績效評估的表格內(nèi)容和分數(shù)處理必須簡便，以便主管能勝任愉快的使用表格，計算出結(jié)果

績效評估方法的分類： 依時間分：
過去導(dǎo)向評估： 偏重已發(fā)生的工作事件。
員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表法、強迫選擇法、重要事例法與行為定錨法。
員工績效相互比較：排列法、交替排列法、配對比較法、強迫百分比分配法。
未來導(dǎo)向評估：偏重員工未來發(fā)展?jié)撃艿脑u估。 。如目標(biāo)管理法、自我評估法、心理評估法、評量中心法。

績效評估方法的分類： 依內(nèi)容分：
特質(zhì)導(dǎo)向：依工作內(nèi)容與工作者特性評估。如忠誠度、值得信賴、有創(chuàng)造力、有自信、有團隊精神。適用于員工工作潛能、人際關(guān)系、溝通能力之評估。包括交替排列法、配對比較法、強迫百分比分配法。
行為導(dǎo)向 ：依工作過程評估 。如做了些什么，如何去做 。包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估法。
結(jié)果導(dǎo)向： 依工作結(jié)果評估 。如做出什么。

績效評估方法：
評估尺度法。

績效評估方法：
加權(quán)檢核表法。不給評估者各向度之權(quán)數(shù)。

績效評估方法：
強迫選擇法。不給評估者各向度之權(quán)數(shù)。

績效評估方法：
關(guān)鍵事例法。平日觀察紀(jì)錄員工表現(xiàn)。特點: 輔助性工具。優(yōu)點: 真實證據(jù)、 較為客觀、 指出改進具體方向，列優(yōu)、丁等須有具體事實

績效評估方法：
行為定錨法[ 行為基準(zhǔn)量表(Behaviorally anchored rating scales，簡稱BARS)]。量化的績效尺度上，加注評估標(biāo)準(zhǔn)。

績效評估方法：
排列法。

績效評估方法：
交替排列法。評估時將表現(xiàn)最佳填入第一欄第一格，表現(xiàn)最差填入第二欄最后一格。然后剩下員工中表現(xiàn)最佳填入第一欄第二格，表現(xiàn)最差填入第二欄最后第二格。依此類推。

績效評估方法：
強迫百分比分配法。事先規(guī)定各評估要素各等第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少。

績效評估方法：
配對比較法。針對每一屬性將員工配對比較，可提高排序精確度，但員工數(shù)不宜過多。

績效評估方法：
強迫百分比分配法。事先規(guī)定各評估要素各等第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少。




績效評估之主要偏差：績效必須經(jīng)由”人”來評估，評估者的價值、偏見、喜好往往影響他的評估結(jié)果的準(zhǔn)確性?？赡馨l(fā)生的偏差有下列幾種:
月暈效果:主管因為部屬的一個特征給予較高或較低的成績
寬嚴(yán)偏差:有些主管由于擁有大將手下無弱兵的心理，或傾向于完美主義給予部屬高或低的的分數(shù)
中間傾向偏差: 打出高低分數(shù)不僅容易引起部屬對主管反彈，也易引起部屬間的摩擦為了保持和諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分數(shù)來評估部屬的工作表現(xiàn)。
親近偏差:以部屬最近一段時間的表現(xiàn)來評估他一年的績效。

績效面談：績效面談的主要目的可分為兩個:(1)檢討員工的工作職責(zé)以及完成的程度，(2)辨認、規(guī)劃下一季的工作目標(biāo)。簡單的說就是檢討過去，激勵未來
績效面談流程:


績效面談流程:
第一節(jié) 衡量經(jīng)營績效之目的1/2
衡量與判斷企業(yè)經(jīng)營績效
個人績效與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合
培養(yǎng)員工工作能力
激勵員工工作士氣
加強主管與員工的溝通
員工敘薪與升遷之依據(jù)
企業(yè)控制與整合之工具
第一節(jié) 衡量經(jīng)營績效之重要性2/2
可評估企業(yè)過去的經(jīng)營成果
可供作預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)
可作為企業(yè)經(jīng)理人管理控制工具
建立績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實際績效與采取改正行動
可作為企業(yè)是否永續(xù)經(jīng)營的決策重要參考依據(jù)
第一節(jié) 衡量經(jīng)營績效之重要性3/2
企業(yè)經(jīng)理人唯有在考量個人的直覺之外，更熟習(xí)各種關(guān)鍵性績效指標(biāo)(有如各種儀表板)，方能穩(wěn)步邁向中大企業(yè)的經(jīng)營管理模式。
騎腳踏車或機車時
開汽車時
開飛機時
第二節(jié)經(jīng)營績效的定義與衡量范圍
衡量與評估的定義
績效之定義
績效的構(gòu)面

績效之構(gòu)面
企業(yè)績效評估應(yīng)由不同組成分子來衡量
單一指標(biāo)：常用指標(biāo)為生產(chǎn)力、凈利、目標(biāo)達成率、效能、效率、參與者的滿足、企業(yè)長與穩(wěn)定等。無法衡量企業(yè)整體績效。
多重指標(biāo)：數(shù)種績效指標(biāo)同時采用如包含財務(wù)情形、營運、生產(chǎn)力、市場地位、服務(wù)與顧客關(guān)系、對公眾與政府關(guān)系、員工關(guān)系與人力發(fā)展、股東關(guān)系。
企業(yè)經(jīng)營績效應(yīng)該包含效能、效率與員工滿意度。
第三節(jié) 比率法與參數(shù)規(guī)劃法
比率法
財務(wù)報表分析
參數(shù)規(guī)劃法：事先決定適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)函數(shù)，以分析企業(yè)之生產(chǎn)效率。例如Cobb-Douglas函數(shù)

非參數(shù)規(guī)劃法：資料包絡(luò)分析法
比率法
透過選擇若干代表性比率性指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績效。指標(biāo)可能為財務(wù)性或非財務(wù)性。又稱指標(biāo)法。
財務(wù)比率法：使用財務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績效
平衡計分卡：將企業(yè)策略轉(zhuǎn)化成財務(wù)與非財務(wù)(構(gòu)面顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長) 之績效衡量指標(biāo)
優(yōu)點計算簡明與明確顯示特色
缺點缺少每人皆同意之一致性比率標(biāo)準(zhǔn)
比率法
財務(wù)性指標(biāo)可采用比率分析、絕對值與變動分析等。常用衡量方式如純益率、營業(yè)凈利率、資產(chǎn)報酬率、股東權(quán)益報酬率、資本報酬率、營運收入成長率、市場占有率。
非財務(wù)比率法：員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度。
財務(wù)報表分析
財務(wù)報表分析基本內(nèi)涵
財務(wù)比率分析方式
靜態(tài)分析：同一年度項目間之分析，可稱縱的分析或垂直分析。
動態(tài)分析可稱橫的分析或水平分析。
財務(wù)比率分析的缺失
忽略權(quán)益資本的考量。
按照現(xiàn)行會計制度計算出的凈利潤存在某種程度的失真和扭曲。

財務(wù)報表分析
財務(wù)比率分析的缺失
財務(wù)指標(biāo)為落后指標(biāo)，僅企業(yè)活動的結(jié)果，無法預(yù)測未來之績效。
過分重視效率，絕少重視效果。部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)未整合。
過分強調(diào)內(nèi)部性：無法厘清績效高低系因內(nèi)部管理因素或外界環(huán)境、景氣變動造成。
財務(wù)報表分析
積極性績效評估，采用財務(wù)性指標(biāo)時應(yīng)兼顧
同時重視效率與效果。
重視整體利潤最大化。
重視長期利益。
績效衡量與企業(yè)目標(biāo)應(yīng)有直接而一致的關(guān)系。








第四節(jié) 資料包絡(luò)分析法
主要模型
技術(shù)效率模型
純技術(shù)效率模型
成本效率模型
資料包絡(luò)分析法的優(yōu)點
投入或產(chǎn)出項目的選擇
非參數(shù)規(guī)劃法
資料包絡(luò)分析法(data envelopment analysis; DEA)：透過數(shù)學(xué)線型規(guī)劃(linear programming)的方式，產(chǎn)生一組最適的權(quán)數(shù)，俾能客觀地結(jié)合多項投入與多項產(chǎn)出項目，化約成一個綜合指標(biāo)，以衡量個別企業(yè)的資源使用效率。 DEA依各單位之投入產(chǎn)出資料求得之效率前緣(近似生產(chǎn)函數(shù)) ，為對各單位最有利條件之組合線，以此線為其他單位之目標(biāo)，既能相互比較，結(jié)果也能為各單位接受。
非參數(shù)規(guī)劃法
Charnes、Cooper和Rhodes (1978)所提出：指在構(gòu)建生產(chǎn)函數(shù)之過程中，所有的資料(data)均被包絡(luò)(envelope)于生產(chǎn)函數(shù)之下而得名，又名CCR-DEA模式。
資料包絡(luò)分析法之意義
資料：是指多項產(chǎn)出(如財務(wù)、績效)指標(biāo)或各項投入與產(chǎn)出的數(shù)值，
包絡(luò)：則是指各個指標(biāo)的整合，而不只是加權(quán)平均而已。
分析：則指闡述、說明事情的真相。
又因為資料包絡(luò)分析法無須事先設(shè)定效率邊界的函數(shù)形態(tài)，故為非參數(shù)規(guī)劃法。
資料包絡(luò)分析法之特色
資料包絡(luò)分析法：可同時處理多項投入與多項產(chǎn)出之間的效率衡量問題，可有效解決多項投入與多項產(chǎn)出問題。
亦可視為總要素生產(chǎn)力的一般化形式。
即能將多投入多產(chǎn)出的作業(yè)特征，匯集成為一單一的效率值。

資料包絡(luò)分析法之限制
投入與產(chǎn)出之?dāng)?shù)據(jù)資料須非常明確，且資料應(yīng)求正確無誤。
受評單位間須具同質(zhì)性。
評估結(jié)果為單位間的相對效率，而非絕對效率。

投入或產(chǎn)出項目的選擇
投入或產(chǎn)出項目的選擇原則
中介法
機構(gòu)法
投入或產(chǎn)出項目的初步選擇
共線性測試
等張力測試
敏感度分析
拇指法則
效率與權(quán)重估計
效率 =產(chǎn)出 / 投入。
多項投入與產(chǎn)出之效率效率= 產(chǎn)出之加權(quán)總和/ 投入之加權(quán)總和
各投入與產(chǎn)出之權(quán)重估計。
邀請數(shù)位專家對每一項投入(每一項產(chǎn)出) 決定其相對重要性，例如專家甲對三項投入A、B 、C 之評估相對重要性為
效率與權(quán)重估計
效率與權(quán)重估計
效率與權(quán)重估計
效率與權(quán)重估計
效率與權(quán)重估計

授課進度
授課進度
授課進度
授課進度

企業(yè)經(jīng)營績效衡量(ppt)