企業(yè)采購與供應(ppt)
企 業(yè) 采 購 與 供 應

1.戰(zhàn)略采購、采購管理理念
2.采購部門的地位與作用
3.采購內容的定位與策略
4.供應市場分析
5.供應商的選擇與評價
6.采購流程的合理化設計
1.戰(zhàn)略采購、采購管理理念
1.1 背景材料
經濟全球化下企業(yè)的發(fā)展趨勢：
1.集成化(兼并其他的企業(yè)：寬生產線、一攬子解決方案)
2.專業(yè)化(一直從事少數的某幾個領域的工作；拆分自己的企業(yè)：從1998至今)
1.戰(zhàn)略采購、采購管理理念
1.2 戰(zhàn)略采購
由于這種專業(yè)化和集成化的發(fā)展，企業(yè)內部供應戰(zhàn)略也從大而全、企業(yè)內部/集團內部自給自足向著外包、外購的方向發(fā)展，這促進了采購組織的發(fā)展，同時也對采購技術及采購人員提出了更高的要求。
企業(yè)之間也由相互競爭的關系向著競爭，向著合作(共存)的方向發(fā)展，Internet的發(fā)展使得企業(yè)的競爭更加普遍，企業(yè)的聯(lián)系與信息交流更加迅速和有效，供應商資源、戰(zhàn)略伙伴已成為企業(yè)發(fā)展的重要條件。
例如：海爾的“一流三網”：“一流”—訂單信息流；“三網”—全球供應鏈(含供應商)資源網、全球用戶資源網和計算機信息網。
1.戰(zhàn)略采購、采購管理理念
1.3 采購職能的變化和戰(zhàn)略
1.戰(zhàn)略采購、采購管理理念
1.4 采購戰(zhàn)略的發(fā)展
1.戰(zhàn)略采購、采購管理理念
1.5 采購戰(zhàn)略
1.采購組織的中心化和全球化；
2.戰(zhàn)略外包和分包；
3.制造與購買的決策；
4.電子商務與電子采購。
1.戰(zhàn)略采購、采購管理理念
1.5.1 采購組織的中心化和全球化
采購如此重要（采購金額一般占銷售收入的30-70%；70%的企業(yè)在40-60%），既要面向生產、同時要滿足市場和客戶的要求，構建一個高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內部和外部資源的、全球化和集中管理的。對跨國公司和大型采購組織來說，選拔一流的采購人員，建立完善采購流程和制度，利用最新的IT技術與系統(tǒng)，以形成強大的采購組織是完全必要的。
對中心化的擔心：影響效率。
1.戰(zhàn)略采購、采購管理理念
1.5.2 戰(zhàn)略外包和分包
針對公司和客戶的需求，對自身業(yè)務關鍵性材料或服務的需求進行戰(zhàn)略部署，與認證的供應商結成戰(zhàn)略合作伙伴關系，在研究開發(fā)階段就進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn)。
外包原則：對于自身沒有能力做或雖有但成本高于業(yè)界水平，可考慮外包。
對于許多的服務，如維修、保安、清潔、復印、班車等等都可以外包出去，可節(jié)省大量開支和人工。
1.戰(zhàn)略采購、采購管理理念
1.5.3 制造與購買的決策
制造與購買的決策是財務決策的重點，隨著供應商隊伍的專業(yè)化的發(fā)展，聰明的購買可以節(jié)省開支，取得市場上的采購優(yōu)勢。
近來，對設備的采購有一種趨勢，即以租代買，如辦公設備，IT設備等。
1.戰(zhàn)略采購、采購管理理念
1.5.4 電子商務與電子采購
公司內部采購網絡：
(1)采購人員信息管理；
(2)采購規(guī)章制度管理；
(3)采購人員培訓管理/績效管理；
(4)供應商資料及表現查詢系統(tǒng)；
(5)合同(資源)在線查詢；
(6)采購價格信息系統(tǒng)；
1.戰(zhàn)略采購、采購管理理念
1.5.4 電子商務與電子采購(續(xù))
(7)內部在線采購申請及審批系統(tǒng)；
(8)采購申請自動轉換為采購定單；
(9)采購訂單在線發(fā)給供應商，供應商發(fā)貨后待定單轉化為發(fā)票后，在線發(fā)給采購公司；
(10)采購公司確認收獲的數量和質量，可以用電子付款給供應商，實現電子采購的全過程。
1.戰(zhàn)略采購、采購管理理念
1.5.4 電子商務與電子采購(續(xù))
★與核心供應商之間建立電子化采購：
1)用FOX--EDI等方法，在線處理定單、開發(fā)票、在線付款等；
2)各種不同類型的網上訂購：軟件、硬件、招聘、訂票、預定酒店等等；
3)電子招標對地區(qū)性、全球性招標尤其優(yōu)勢明顯；
4)與核心供應商形成一體化數字倉庫，實現JIT和供應鏈一體化。
2.采購部門的地位、作用與職責
2.1 采購部門在公司中的地位
采購部是公司對外，對供應商的唯一窗口，也是能對公司客戶產生極大作用的組織，它是連接公司客戶和供應商的紐帶。
2.采購部門的地位、作用與職責
2.2 采購部門在公司中的作用
(1)對外：選擇/管理供應商，控制并保證價格優(yōu)勢；
(2)對內：控制采購流程；保證采購質量和交貨周期能夠滿足公司生產和市場的關系。
2.采購部門的地位、作用與職責
2.3 采購部門的職責
(1)供應商選擇與評價：包括供應商的篩選、甄別、評價、認證、培養(yǎng)、審核、考察、評審、資料備案等等；
(2)市場價格的專家：對市場(國際/國內)的行情又及時地了解，保證公司在采購價格上的優(yōu)勢，在市場狀況發(fā)生明顯變化時能夠妥善利用供應商的資源和采取適當戰(zhàn)略降低風險和取得競爭優(yōu)勢。
2.采購部門的地位、作用與職責
2.3 采購部門的職責(續(xù))
(3)制定符合公司規(guī)章制度，同時滿足質量控制和財務制度的采購控制流程，確保公司的采購活動能夠滿足來自生產部門、市場部門、公司內部的各種采購要求；
(4)通過不懈的努力，降低采購運作的成本，提高采購效率，提高內部/外部的客戶滿意度；
(5)通過人員培訓和組織調整、控制采購的合同風險和法律風險，杜絕來自公司內外的對采購流程侵犯，提高采購部門的純潔性。
3.采購內容的定位與策略
3.1 采購內容的分類
1．采購內容的分類：生產、服務、承包
2．采購區(qū)域：內貿與進口
3．采購方式：直接與間接
4．采購物品規(guī)律：貨量，周期，金額，質量要求等。
3.采購內容的定位與策略
3.2 采購內容的市場定位
1．采購內容的分析
(1)合理定義所用的材料/零件的屬性；
(2)定義渠道：自產/集團內或外協(xié)/購；
(3)定義成本內涵和階段目標(短/中/長)；
(4)定義完成任務的人員安排和投資計劃；
(5)分析主要障礙和必要的支持。
3.采購內容的定位與策略
3.2 采購內容的市場定位
2 ．采購內容的分類
3.采購內容的定位與策略
3.3 采購的策略
1 ．對量大物資：“匯總/整合”
競標采購
探尋最低價
行業(yè)標準
2．對戰(zhàn)略性物資：“結盟/伙伴”
穩(wěn)定和長期共存
互利互惠的合作關系
3.采購內容的定位與策略
3.3 采購的策略(續(xù))
3．重要(Bottle-neck)：“重新定位”
風險分析
供應保障
盡可能標準化
尋找替代品
4．低值量?。簻p少行政/后勤成本上升
跨國公司采購實務(牽涉5人以上)：采購申請→采購詢價→采購談判→出訂單→接收物品→驗收物品→收貨驗收→財務付款
4.供應市場分析
4.1 從客戶角度為整個供應定位
(1)定義客戶/市場要求對公司業(yè)務的影響因素；
(2)評估這些因素對公司的影響并分析和打分；
(3)分析供應市場復雜性，并評估打分；
(4)為公司供應定位。
4.供應市場分析
4.2 市場要求對內部影響力
(1)實力(15%)：技術、技巧、專利；
(2)合作/服務(10%)：24h服務；
(3)質量(15%)：產品設計、失效率(例如：開箱合格率)；
(4)時間：提前期；
(5)成本(50%)：產品設計成本、產品價格、維護費。
4.供應市場分析
4.3 供應市場的復雜性-供應風險
(1)對供應商的資本要求；
(2)對轉移到另一個供應商的成本(可能高到不能轉移)；
(3)后向一體化的難度；
(4)供應商的競爭(如：電信服務)；
(5)產品的標準化程度；
(6)對采購者生意的重要性 。
4.供應市場分析
問題：
請結合一個公司的產品競爭市場，分析對供應的要求和供應市場的復雜性，從而為該公司的供應市場定位。
4.供應市場分析
4.4 供應市場的分析
(1)市場調研；
(2)現存供應商分析；
(3)未來供應商。
4.供應市場分析
4.5 幾個關鍵問題：
(1)誰是我們的供應市場的領導者？
(2)我們打交道的供應商是合適的？
(3)他們的競爭性如何？
(4)公司會有什么風險？
5.供應商的選擇和評價
5.1 供應商的分類
5.供應商的選擇和評價
5.1 供應商的分類(續(xù))
1．專家級(SAP)：生產規(guī)模和經驗豐富，成熟，競爭廣大市場；
2．小型低量無規(guī)模：靈活但增長潛力有限，本地市場；
3．行業(yè)領袖(Microsoft)：產品品種寬，財務狀況良好，競爭國際市場；
4．量小品種多：財務不利但可培養(yǎng)。
5.供應商的選擇和評價
5.2 供應商的選擇和評價的過程
(1)確認評估級別和標準；
(2)評估供應商；
(3)解釋評估原因。
5.供應商的選擇和評價
5.3 供應商的選擇和評價
1．供應商的選擇和評價目的：確認、篩選出最好的供應商，優(yōu)化供應商結構，提高我們的競爭優(yōu)勢。
5.供應商的選擇和評價
5.3 供應商的選擇和評價
2．選擇和評價的過程：
(1)從質量影響因素來看：
第一層：達到技術及質量要求；
第二層：優(yōu)選或首選；
第三層：驗證/授權。
5.供應商的選擇和評價
(2)供應商的選擇：
1)實力(Weight=15%)：技術、技能、容量、競爭力(等)
5.供應商的選擇和評價
(2)供應商的選擇：
2)合作/服務意識(Weight=10%)：響應速度(24H/7D) 等
5.供應商的選擇和評價
(2)供應商的選擇：
3)質量(Weight=15%)：產品設計、失效率等(例如：開箱合格率)
5.供應商的選擇和評價
(2)供應商的選擇：
4)時間(Weight=10%)：交貨周期、準時到貨等
5.供應商的選擇和評價
(2)供應商的選擇：
5)成本/價格(Weight=50%)：產品設計成本費、產品制造費(價格)、維護費等
5.供應商的選擇和評價
(2)供應商的選擇：
6)總結果
6.采購流程的合理化設計
6.1 采購流程總框架
(1)內部申請流程
(2)內部審批流程
(3)采購流程
(4)定單和合同的形成
(5)定單和合同的審批流程
(6)付款與驗收流程
(7)文件控制流程
(8)內部審計
(9)外部調查
6.采購流程的合理化設計
6.2 授權管理(解決誰可以用公司的錢)
(1)財務授權
(2)采購授權
(3)法律授權
(4)其他授權
6.采購流程的合理化設計
6.3 采購流程的設計
1．目的：滿足申請人的要求，控制成本，確保質量、服務、交貨符合公司的各項規(guī)定；
2．控制點：節(jié)省開支，符合公司規(guī)定、無道德品質方面問題、供應商管理、無未經授權的采購。
6.采購流程的合理化設計
6.4 采購申請的審批(遵循公司內部規(guī)定)
1.固定資產的購買：財務處；
2.融資租賃(分期付款的購買)、不動產購置：
3.集團內購買；
4.涉及競爭對手的采購：法律部門；
5.涉及知識產權、專利、軟件等(如思科與華為)；
6.涉及大型項目轉包性外購；
7.涉及進出口/轉口貿易/保險/財務/HR等；
8.采購申請的批復權限：各級部門經理、財務經理、總經理及董事會的權限；
9.采購申請人的規(guī)定：如生產計劃負責材料申請，生產部門負責設備及輔料，HR負責招聘費用等等。
6.采購流程的合理化設計
6.5 采購流程明細
1．PR(采購申請)的接收與審核；
2．專人/記錄/匯總；
3．分發(fā)/登記/詢問；
4．采購員的分工：(1)按支持部門分；(2)按購買的物品分；(3)按負責的區(qū)域分；
5．高于某個界限：必須使用采購技術(競標/競爭性評估/價格比較/供應商的早期參與/客戶指定/產品授權/唯一來源)；
6．采購成本降低目標：假如價格超過某一水平；
7．在量化考評的合格以后供應商須填寫有關表格及提供商業(yè)執(zhí)照等；
6.采購流程的合理化設計
6.5 采購流程明細(續(xù))
8．輸入計算機中，傳給供應商的計算機；
9．與供應商談判，確保他的質量和交貨都能滿足我們的要求。
10．供應商選擇綜合：要闡明選擇的原因(見上)并取得上級的批準[闡明的原因必須有明確的文件支持(如傳真報價，E-mail)等，必要時要有申請人及其經理的簽字。]；
11．供應商信息調查表(含財務信息等)要有財務部門的資信調查；
12．出口限制性國家名單，標書簽發(fā)，贏/敗標通知書的簽發(fā)；
13．緊急/特殊需要下，價格居高不下但不得不接受的情況，須向上報批；
6.采購流程的合理化設計
6.5 采購流程明細(續(xù))
14．如涉及外匯金額超過一定數量，需報財產/金融/財務部門審批；
15．假如合同涉及競爭對手，知識產權，特殊條款，需報法令部門審批；
16．有授權的采購員應在經理批復合同簽在有關支持文件/PO上簽字；
17．經過授權經理簽字生效的PO/合同，應首先傳真給供應商，正本郵寄供應商，并分發(fā)給財務，收貨人(庫房或申請人)及采購存檔。
18．請供應商確認合同的收到并確認接受合同的全部條款;
19．有時我們需要和供應商簽署不擴散及保密合同；
20．必要時向供應商催貨；
6.采購流程的合理化設計
6.5 采購流程明細(續(xù))
21.有預付款要事先安排和報批；
22．生產用品收貨應由庫房管理，質量保證部門等的認可；
23．內部貨品及服務的簽收要由申請人及其負責人簽字：
(1)驗收：生產部門、質量部、工程部、報驗/庫房;
(2)入庫：庫存管理負責輸入系統(tǒng)；
(3)質量/數量投訴：采購在接到來自質量或庫房的報告負責與供應商聯(lián)系確認索賠、補償等事宜；
(4)確認無誤，準備付款；
6.采購流程的合理化設計
6.6 付款條款與流程
1.付款一般為貨到驗收付款，預付小于50%；
2.國內貿易一般為人民幣，期限為發(fā)票30天；
3.對生產部門，質量檢驗部放行，庫房驗收報告是付款的前提；
4.對提供服務，申請人必須確認收貨方可申請；
5.申請付款日期要看發(fā)票日期和付款條件。
6.采購流程的合理化設計
6.7 職責劃分
1．申請人，采購人，付款人，收貨人分開；
2．任何部門或個人均不得監(jiān)管上述兩項職能(財務授權和采購授權)；
3．特殊情況須請財務總監(jiān)或總經理或流程控制部門批準并且定期檢查風險是否在可接受的范圍。
6.采購流程的合理化設計
6.8 無授權采購
1．定義：沒有采購部門參與也沒有得到內部負責任的授權批準的對供應商的許諾；
2．危險與損害：造成直接經濟損失，破壞與供應商的關系，損害公司的形象，有潛在道德的問題；
3．防范：
1)無采購定單，無采購，無付款；
2)對供應商管理，無采購定單，無付款；
3)對犯規(guī)者及其經理進行批評教育。
6.采購流程的合理化設計
6.9 采購流程總結－增值性
1．采購都是采購流程的Owner；
2．采購流程要體現采購活動的增值性；
3．采購流程要在控制范圍內盡可能提高效率和反應能力，降低好轉時間(TURNAROUND TIME)，提高內部客戶滿意度；
4．采購流程對供應商要透明。


謝 謝！

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