存貨管理策略(ppt)
存貨管理策略
大綱
前言(1)
十九世紀→賣方市場
制造、大量庫存→累積財富

工業(yè)革命→買方市場
產(chǎn)能提升、供過于求(賣方買方)

存貨管理→企業(yè)競相討論的要點
前言(2)
市場運作層面的拉式系統(tǒng)觀念，是為朝向滿足顧客的目標努力，強調(diào)顧客導(dǎo)向：
即時策略(Just in time , JIT)
接單后生產(chǎn)(Build to order , BTO)

影響拉式系統(tǒng)整體成敗的關(guān)鍵因素
→上下游存貨決策
經(jīng)濟上的角色(1)
存貨往往占資產(chǎn)比例甚大，降低存貨的比例將可帶來極大的利潤改善

全國存貨量占國民生產(chǎn)毛額(GNP)及全國銷貨額的比率逐年變化情形，顯示出一般企業(yè)存貨管理的優(yōu)劣狀態(tài)
經(jīng)濟上的角色(2)
以美國為例：
存貨占GNP比例近年有明顯下降，主因有：
有效管理存貨
利用政府經(jīng)濟管制解除之機
進行JIT及供應(yīng)鏈管理技術(shù)
降低作業(yè)所需存貨的風險
經(jīng)濟上的角色(3)
持有存貨的風險有：
存貨投資的機會成本(opportunity cost)
存貨過時的老舊風險(potential for obsolescence)

存貨的風險依企業(yè)所處通路的位階而有所差異。
經(jīng)濟上的角色(4)
企業(yè)備有存貨往往基于四個主要功能：
制程分離化(Separate)
藉由半成品存貨堆存于黌程之不同生產(chǎn)作業(yè)間接稅(即制程作業(yè)之分離)，可大幅提供產(chǎn)能
區(qū)域?qū)I(yè)化(Area Specialization)
基于生產(chǎn)要素所在地往往遠離市場，因此制造業(yè)工廠之最經(jīng)濟地點亦遠離市場
供需平衡(Balancing Supply and Demand)
緩沖不確定因素(Buffer Uncertainty)
供需平衡
當生產(chǎn)與消費間存有時間差時，存貨即可產(chǎn)生供需調(diào)節(jié)功能，例：
季節(jié)性的消費必須透過計畫性生產(chǎn)
制造與需求如何調(diào)節(jié)時間差是一個困難的管理問題
備有多少存貨？
享有最大銷售額？
風險降至最低？
不確定因素

緩沖不確定因素(Buffer Uncertainty)對于市場需求及供貨來源存在的不確定性，可以安全存貨加以因應(yīng)(safety stock)
或稱緩沖存貨(Buffer stock)

安全存貨主要預(yù)防兩種不確定性：
物流績效周期中，市場超出預(yù)測需求
周期長度延遲，訂單、運送發(fā)生延遲
庫存管理手法
由于庫存管理不當，易造成幾項損失：
商機延誤，喪失銷售機會
公司信用及商譽受影響
必須花費復(fù)查清點的成本費用
客戶抱怨處理增加
貨品價值的損失
無法交貨，對客戶的違約賠償
庫存產(chǎn)生之原因(1)
前置時間變動
EOQ比實際需要量多
訂購時機未掌握好
料帳不符
供應(yīng)商交貨不穩(wěn)
產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定
配合制造者的經(jīng)濟制造量

制造供應(yīng)者生產(chǎn)計劃變更
客戶產(chǎn)品滯銷或退貨
預(yù)測產(chǎn)品會缺貨或漲價
訂購前置時間長，須自海外進口或取得商品不易
缺貨成本高，須確保服務(wù)品質(zhì)
庫存管理之ABC分析法(1)
物流中心內(nèi)商品的品項繁多、出貨狀況及商品價值亦不相同，通常以重點管理為原則。
ABC分析法則以此原則發(fā)展出來

目的是為了使管理能著重于高流通、高價值的商品，以有限的人力、時間做更有效的利用。
庫存管理之ABC分析法 (2)
ABC分析與管理范例：80 / 20法則
庫存管理之ABC分析法 (3)
庫存管理之ABC分析法 (4)
處理C類原則：
管理可較松懈
訂購必要的數(shù)量，增加預(yù)備庫存
同一地方放置多種類的商品
處理B類原則：
原則介于A、C類之間。
存貨策略(1)
存貨策略乃是企業(yè)設(shè)定之存貨相關(guān)重要指針，重點是在：
應(yīng)采購或制造何種、何時及多少的產(chǎn)品
存貨應(yīng)如何布設(shè)于各工廠、倉庫、物流中心
策略應(yīng)采分散式或集中式

存貨策略 –集中與分散之比較(2)
存貨策略(3)
對存貨投資的改善方式，不同情況有不同作業(yè)程序：
區(qū)域?qū)I(yè)化
制程分離化
平衡供需需作好季節(jié)需求預(yù)測、過去經(jīng)驗資料的累積
緩沖不確定因素須做好安全存貨的規(guī)劃及管理
服務(wù)水準(1)
服務(wù)水準是管理單位設(shè)定的服務(wù)目標，是存貨所需達成的績效目標。

常用的服務(wù)水準評量變數(shù)：
訂購周期時間(order cycle time)
箱數(shù)完成率(case fill rate)
產(chǎn)品線完成率(line fill rate)
服務(wù)水準(2)
周期存貨：
平均存貨(Average Inventory)包括儲存于物流設(shè)施中的物料、零件、半成品及成品
一般平均存貨的組成有：
周期存貨(Cycle Inventory)
安全存貨(Safety Stock Inventory)
在途存貨(Transit Inventory)

周期存貨(Cycle Inventory)一周期存貨，乃指補貨程序中產(chǎn)生的平均存貨量。
服務(wù)水準(3)
在途存貨為供應(yīng)鏈帶來兩個復(fù)雜因素：
雖為企業(yè)資產(chǎn)，但卻無法取得或使用
具高度不確定性，無法預(yù)先獲知將何時抵達

利用更快運輸方法、更佳資料管理，來降低不確定性及替代性供應(yīng)源
存貨持有成本(1)
存貨持有成本(inventory carrying cost)是指因持有存貨而產(chǎn)生的成本。
一般而言，制造公司約占總物流成本的37%

存貨持有成本之計算：
存貨持有成本=持有成本率X 平均存貨價值
存貨持有成本 (2)
需求關(guān)聯(lián)性(1)
存貨持有成本對財務(wù)報表的影響之最大項目乃資金成本，但是在公司之損益表及資產(chǎn)負債表中并無特別顯示。

需求關(guān)聯(lián)性用以決定未來采購量，存貨策略的形成必須考慮兩種直接影響的不確定性：
需求不確定性
存貨績效周期不確定性存貨(補貨周期)

需求關(guān)聯(lián)性(2)
Distribution Requirement Planning ,DRP
存貨管理服務(wù) (1)
存貨管理服務(wù)—因應(yīng)措施(2)
流通設(shè)施間物流周期的不確定性，會降低DRP的效度。
DRP受限于：
生產(chǎn)停頓
配送延遲
頻繁的重排班(frequent rescheduling)
因應(yīng)措施：備有安全存貨
DRP可有效模擬不同規(guī)劃情境的存貨及運輸需求，可增強預(yù)算規(guī)劃能力
調(diào)節(jié)存貨 (1)
必須依時間變動所帶來的變化，做最適當?shù)拇尕浌芾怼?
存貨管理一般分為兩類：
規(guī)劃法：離「制造商」近、高貨量產(chǎn)品
反應(yīng)法：離「市場」近、低貨量產(chǎn)品
整合法：同時采用上述兩種方法

調(diào)節(jié)存貨 (2)
整合的存貨管理策略將思考的部份：
何處布設(shè)存貨？
何時下補貨單？
應(yīng)分配多少存貨？
市場分類
市場分類是指將其相同特性的產(chǎn)品或市場予以組合成類，以利存貨管理。

分類指標：
銷售金額
銷售數(shù)量
利潤貢獻
加權(quán)指標
ABC分類法(1)
一般企業(yè)80%的銷售額來自20%的產(chǎn)品

分類法一般是將產(chǎn)品(市場、顧客)分成三類：
A：高貨量，高周轉(zhuǎn)產(chǎn)品
B：中貨量產(chǎn)品
C：低貨量，低周轉(zhuǎn)產(chǎn)品
通常A類須訂出較高存貨服務(wù)水準
ABC分類法—訂定策略指標(2)
訂定存貨管理策略應(yīng)思考：
產(chǎn)品數(shù)量& 銷售金額(產(chǎn)品單位數(shù)量分類)
持有 & 保護成本(產(chǎn)品單位價值分類)
產(chǎn)品 & 市場類別(訂定最適宜的策略)
以下為存貨管理策略指標
服務(wù)目標
預(yù)測方式
檢視周期
作業(yè)程序(1)
基于市場變化及降低存貨的要求，必須適時調(diào)節(jié)、修訂，甚至增加分類數(shù)目。
作業(yè)程序包括：
執(zhí)行所需的作業(yè)程序
待確立的參數(shù)(下列指標)
檢視周期長度
存貨持有成本率
采購量，再購點
作業(yè)程序 (2)
建立執(zhí)行所需的作業(yè)程序，包括：
資料需求，應(yīng)用軟體
績效目標，決策指標

作業(yè)程序各要項的不同是依據(jù)：
各存貨的性質(zhì)、種類、要求
短、中、長期各方面的考慮
作業(yè)程序---改進方案(3)
存貨分類之優(yōu)點：
使存貨管理可集中火力于重要工作上

改進存貨管理的效果。以下有幾種方案：
適時修訂策略，存貨管理訓練
資訊整合，專家系統(tǒng)的應(yīng)用

適時修訂策略：
透過績效指標建立與監(jiān)控、服務(wù)與存貨水準權(quán)衡
存貨管理訓練
了解存貨參數(shù)─如何影響存貨作業(yè)、績效
作業(yè)程序—結(jié)論(4)
存貨規(guī)劃人員應(yīng)了解企業(yè)存貨管理決策如何影響其他價值鏈中的企業(yè)。

資訊整合：
整合企業(yè)與通路伙伴間需求相關(guān)資訊
降低不確定性而降低安全存量
專家系統(tǒng)的應(yīng)用：乃使用電腦化的知識庫
使企業(yè)內(nèi)各單位可共用存貨管理專家的專業(yè)知識

拉式系統(tǒng)的市場運作
需求的不確定性轉(zhuǎn)移上游供應(yīng)商
強調(diào)上下游廠商合作的重要性

本章以二階層模式探討買賣雙方
在拉式系統(tǒng)下：
買方→提供供應(yīng)商即時配送獎勵
供應(yīng)商→有誘因增加到期日存貨水準以獲得即時配送獎勵

存貨成本的影響因素(1)
Slack et al(1995)認為當訂購量增加時，存貨成本變化為：
存貨成本的影響因素(2)
從上述現(xiàn)象可得知，最佳存貨水準的決定取決于兩者之平衡。
另外，持有存貨之優(yōu)缺點如下：
存貨成本的影響因素(3)
存貨控制分類，據(jù)Lee et al.(1998)主要的存貨控制系統(tǒng)有：
連續(xù)再購系統(tǒng)(Continuous Review System)
企業(yè)對于存貨系統(tǒng)設(shè)定再購點，由于訂購的數(shù)量固定稱為Q System或定量訂購制
定期再購系統(tǒng)(Periodic Review System)
企業(yè)每隔P期便對存貨進行再購及從事訂購的工作，稱為P System
選擇性補貨系統(tǒng)(Optional Replenishment System)
此為Q System 與P System 者結(jié)合，又稱為Order-up-to System
存貨成本的影響因素(4)
補貨的時間點可分為：
批次補貨
較適合內(nèi)部作業(yè)量變化不大，緊急插單不多
每批次撿取量大
定時補貨
適合分批揀貨時間固定，緊急處理時間也固定
隨機補貨
每批次撿取量不大，緊急插單多
內(nèi)部作業(yè)不易事前掌握
存貨成本的影響因素(5)
學者比較三個系統(tǒng)后，發(fā)現(xiàn)：
Q System是較佳的存貨控制系統(tǒng)
能降低長鞭效應(yīng)，但對需求反應(yīng)不靈敏
易發(fā)生缺貨或?qū)е虏少彸杀驹黾?
提出改善方案有：
連續(xù)改善法
多倉管理法
存貨成本的影響因素(6)
類神經(jīng)網(wǎng)路—由來(1)
最早起源于1950年代
仿造人類大腦的組織及運作
開始提出稱之為「感知機」的神經(jīng)元模式
類神經(jīng)網(wǎng)路(2)
類神經(jīng)網(wǎng)路的運作：
透過訓練，反覆練習
「輸入」能正確對應(yīng)所需的「輸出」
建立訓練樣本(training pattern)—學習過程中的參考
洗衣服的例子：不同衣服的質(zhì)料、數(shù)量、骯臟程度就是類神經(jīng)網(wǎng)路的輸入，而洗衣所需的時間則為類神經(jīng)網(wǎng)路的目標值，也就是類神經(jīng)網(wǎng)路的參考輸出。
而類神經(jīng)網(wǎng)路訓練的目的，就是讓類神經(jīng)網(wǎng)路的輸出越接近目標值。
學習率：訓練過程中重要的參數(shù)
推廣性：看是否與所要求的值接近
類神經(jīng)網(wǎng)路(3)
類神經(jīng)網(wǎng)路應(yīng)用：
輸入對應(yīng)到輸出有著記憶與學習的功能，并且對于未知的輸入有推廣性的功用。
運用的領(lǐng)域有：
工業(yè)、商業(yè)、管理、資訊、科學或其他

類神經(jīng)網(wǎng)路(4)
類神經(jīng)網(wǎng)路(5)
什么樣的問題適合？
輸入值與輸出值之間有其關(guān)連性
訓練樣本的數(shù)據(jù)正確、夠多且分布均勻
傳統(tǒng)技術(shù)無法解決的問題
已有使用的案例
電腦速度夠快！
由于目前電腦的運算速度越來越快，類神經(jīng)網(wǎng)路的訓練時間可以更為縮短，將來應(yīng)用領(lǐng)域?qū)鼮閺V泛
采購策略的轉(zhuǎn)變(1)
一般將采購分為計畫性、非計畫性及直接與間接。
主要元件和主要物料→「直接計畫性」
辦公室用品和旅游→「間接非計畫性」


采購策略的轉(zhuǎn)變 (2)
META Group 提出「供應(yīng)商關(guān)系管理」(Supplier Relationship Management, SRM)
SRM 是指企業(yè)間從計劃、排程、交運到付款都可以自動化應(yīng)用系統(tǒng)完成，包括資料和流程交換。
采購策略的轉(zhuǎn)變(3)
采購策略的轉(zhuǎn)變(4)
Gartner Group 把采購策略分成四個步驟：
物料來源策略
設(shè)定整體物料來源的方向并避免失焦
評估和選擇
確定內(nèi)部組織對于所選擇的外部服務(wù)之組合是適合公司的競爭價值
合約發(fā)展
除了完成交易是重點外，也要持續(xù)對合約內(nèi)容作檢視
物料來源管理
持續(xù)有效地管理合約以便配合公司內(nèi)部與外部的需求
采購策略的轉(zhuǎn)變(5)
CPO(Chief Purchasing Official)通常會定期或不定期定訂物料來源策略，訂定方針如下：
年度的產(chǎn)品重點
建立目標策略
進行專案評估
庫存存置安排
供應(yīng)商短中長期合約內(nèi)容
采購策略的轉(zhuǎn)變(5)
協(xié)同商務(wù)
總結(jié)
企業(yè)若不能掌握采購流程細節(jié)，成本便不容易從各層面降低。
流程中隱藏許多值得節(jié)省的成本，企業(yè)應(yīng)全面觀察，才能建立采購策略價值。
一個有效的系統(tǒng)，能讓采購人員do the right thing

THE END
Thank you for listening

存貨管理策略(ppt)