績效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(ppt)
績效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計

一、績效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計原則
ISPI提出的績效技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計原則
對結(jié)果的關(guān)注
對于當(dāng)前情況的認(rèn)識要從更大的情景中采用系統(tǒng)的觀點去思考
績效技術(shù)將客戶的價值與利益放在首位?？冃Ъ夹g(shù)不但要照顧個體績效，更要關(guān)注組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)和利益，以及對社會的價值與貢獻(xiàn)
與客戶及其它專業(yè)人員建立伙伴關(guān)系
用系統(tǒng)方法對需求和發(fā)展機遇進行分析、評估
用系統(tǒng)方法對工作及工作場所進行分析，以識別引發(fā)績效問題的原因
用系統(tǒng)方法設(shè)計針對特定績效問題的解決方案
用系統(tǒng)方法開發(fā)所有的或者其中的一些問題解決方案及其要素
用系統(tǒng)方法實施解決方案
用系統(tǒng)方法對過程和結(jié)果進行評價

二、績效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計方法

（一）績效分析階段
（二）原因分析階段
（三）干預(yù)選擇與設(shè)計階段
（四）干預(yù)實施與變革階段
（五）評價階段
（一）績效分析階段
績效分析階段的主要任務(wù)是：
通過組織分析明確組織前進的方向，即期望績效
通過環(huán)境分析明確組織的實際績效水平，即實際績效
確定期望的績效狀態(tài)與目前所實現(xiàn)的績效狀態(tài)之間的差距

在績效分析中，組織分析應(yīng)著重分析組織的視野、使命、價值觀及其目標(biāo)。環(huán)境分析則著重分析組織環(huán)境（利益攸關(guān)者、競爭）、工作環(huán)境（資源、工具、人力資源、政策）、工作（工作流、責(zé)任、程序）、工作者（知識、技能、動機）
（一）績效分析階段
開展績效分析的原因：
新政策的出臺或新技術(shù)的引進：績效分析的工作重點是界定新政策、新思路或新技術(shù)的具體內(nèi)容；找出有助于它們成功的具體因素。
績效問題：績效分析的重點是確定最佳績效指標(biāo)，考察績效現(xiàn)狀，找出差距，并揭示原因。
企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及員工發(fā)展的需要：績效分析的重點是尋找發(fā)展的方向，并確定發(fā)展的重點。

當(dāng)存在差距時，關(guān)注于解決已有的績效問題。當(dāng)不存在差距時，甚至是超過了期望狀態(tài)時，則主動尋求組織的發(fā)展機遇。

（二）原因分析階段
原因分析的目的在于查明績效差距的根源
產(chǎn)生績效差距的原因可系統(tǒng)地歸納為如下四類：
缺乏技能、知識或信息的原因
環(huán)境障礙的原因
缺乏激勵機制的原因
缺乏工作動機的原因
產(chǎn)生績效差距的原因往往錯綜復(fù)雜，這要求績效技術(shù)工作者必須深入調(diào)研，挖掘深層次的原因，找出大原因、中原因和小原因。
（二）原因分析階段
原因分析的方法：
分層分析法是指一種把收集記錄的原始數(shù)據(jù)按照不同的目的加以分類整理，以便分析問題原因的方法。分層是指依一定屬性劃分的類或組。分層的目的是為了將不同性質(zhì)的數(shù)據(jù)和錯綜復(fù)雜的影響因素分析清楚，找到問題癥結(jié)所在，對癥下藥，解決問題。
觀察法是獲取實踐活動可靠信息的一種重要手段。它是通過對操作過程或工作現(xiàn)場進行全方位各角度地觀察和了解，掌握第一手資料，為分析原因、證實觀點提供依據(jù)。
訪談法是通過個別訪問或小型座談會形式，與工作人員直接溝通，了解更深層次的信息，為證實觀點提供可靠依據(jù)。
問卷調(diào)查法是在有關(guān)員工中隨機取樣，獲得樣本，并向他們發(fā)出調(diào)查問卷，通過回收問卷的分析來得出所需要的信息。
案例1：可口可樂—誰主沉浮
1985年，可口可樂公司的CEO宣布了一項驚人的決定。在美國乃至世界商業(yè)史上，還從來沒有哪一個商業(yè)決策能像可口可樂公司的決策那樣引起如此巨大的震驚和爭論。
可口可樂公司的董事長宣布：經(jīng)過99年的發(fā)展，可口可樂公司決定更改配方調(diào)整口味，推出新一代可口可樂。

究竟原因是什么？這一重大決策的結(jié)果如何呢？
（三）干預(yù)選擇與設(shè)計階段
干預(yù)措施是有計劃地改進績效的活動。
干預(yù)措施分為知識技能類干預(yù)措施和組織環(huán)境類干預(yù)措施。其中每一類干預(yù)措施又包括了若干個子類。


干預(yù)選擇與設(shè)計的過程：
確定干預(yù)的目標(biāo)（即減小績效差距）
明確各項干預(yù)措施的要求（必須考慮技術(shù)要求和人文要求）并安排其優(yōu)先次序
選擇并設(shè)計合適的干預(yù)措施

設(shè)計有效干預(yù)措施的原則：
用戶導(dǎo)向原則
強有力原則
持久性原則
擴大干預(yù)原則
與開發(fā)和實施相銜接的原則
案例2：寶潔—品牌的“神話”
始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費品公司之一。在全球80多個國家，寶潔公司擁有雇員98000人。 2002~2003年財政年度，寶潔公司全球銷售額超過430億美元。
1988年，寶潔公司開始進入中國。目標(biāo)是成為中國最大的日用消費品公司，且占有絕大比例的市場份額。歷經(jīng)10多年，其旗下的眾多品牌，如飄柔、潘婷、海飛絲、碧浪、汰漬、佳潔士和玉蘭油等已經(jīng)成為中國家喻戶曉的品牌。


寶潔公司是如何打造出品牌“神話”？

品牌戰(zhàn)略：全球化、多品牌

產(chǎn)品營銷策略：市場調(diào)查、產(chǎn)品創(chuàng)新、廣告宣傳、
分銷管理、多渠道推廣

人才培養(yǎng)策略：人才招聘、人才培訓(xùn)
案例3：麥當(dāng)勞—“變臉記”
從“更多選擇，更多歡笑”，到“常常歡笑，嘗嘗麥當(dāng)勞”，再到如今唱滿全球的“我就喜歡”。麥當(dāng)勞的廣告音樂不斷流行在人們心目中。
90年代后期起，麥當(dāng)勞開始陷入困境：面臨世界多個地方業(yè)績嚴(yán)重下滑、在中國市場面臨來自其他餐飲業(yè)的競爭壓力，尤其是肯德基達(dá)到900家分店，而麥當(dāng)勞僅有500家分店的懸殊差異。

面對危機，麥當(dāng)勞如何走出困境？

重新定位品牌形象：2003年底，麥當(dāng)勞推出“我就喜歡”的全新品牌戰(zhàn)略，改變了原本以兒童為核心的“家庭”快餐品牌形象。麥當(dāng)勞的品牌轉(zhuǎn)型意味著消費群體的重新定義。

力爭開拓品牌市場：麥當(dāng)勞在全球推廣Mckids營銷計劃，將品牌延伸到兒童消費市場，并利用麥當(dāng)勞餐廳進行互動推銷。 Mckids是麥當(dāng)勞為開拓兒童用品領(lǐng)域市場創(chuàng)立的品牌。

建立全新的品牌公關(guān)形象：姚明的加盟和與奧運會合作。
（四）干預(yù)實施與變革階段
干預(yù)的實施意味著組織的變革，它是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計并實施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對組織結(jié)構(gòu)中與其不相適應(yīng)的地方進行調(diào)整和修正，甚至是對整個組織進行重新架構(gòu)以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。

實施干預(yù)方案成功的關(guān)鍵是對變革過程的管理。管理包括“項目管理”和“行政管理”。其中，“項目管理”是針對某一具體的績效改進項目而言；“行政管理”是組織內(nèi)部一種常規(guī)的管理。
（五）評價階段
國際績效改進協(xié)會（ISPI）提出的績效技術(shù)模型中除了常見的形成性評價、總結(jié)性評價和確證性評價（Confirmative Evaluation）之外，還提及了元評價（Meta Evaluation）。
形成性評價是在過程中進行的評價，進行的比較頻繁，主要應(yīng)用在績效分析、原因分析、干預(yù)措施的選擇和設(shè)計等環(huán)節(jié)。
總結(jié)性評價關(guān)注于干預(yù)措施即時的效果，對即時反應(yīng)和即時能力進行評價。
證實性評價建立在形成性評價和總結(jié)性評價基礎(chǔ)之上，用以解釋和識別長期的、持續(xù)的效果，用于對持續(xù)工作能力（工作轉(zhuǎn)換）、持續(xù)效力（組織沖突）、投資回報的評價。
元評價是對評價的評價，對其中的優(yōu)點及不足進行反思總結(jié)。

績效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(ppt)