企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式之組成要素(ppt)
企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式之組成要素
課程大綱
網(wǎng)際網(wǎng)路經(jīng)營(yíng)模式
構(gòu)成要素與其鏈結(jié)
獲利類別
顧客價(jià)值
范圍
定價(jià)
收入來(lái)源
關(guān)聯(lián)活動(dòng)
建置
能力
持續(xù)性
成本結(jié)構(gòu)
網(wǎng)際網(wǎng)路經(jīng)營(yíng)模式
公司如何利用網(wǎng)際網(wǎng)路進(jìn)行活動(dòng)以獲得長(zhǎng)期性的利潤(rùn)
此一模式是包括Internet與非Internet的相關(guān)作業(yè)（含正規(guī)劃與執(zhí)行中）以使得公司能利用網(wǎng)際網(wǎng)路賺錢，并且持續(xù)地賺錢

※規(guī)劃完善的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式將使公司能在同業(yè)中保有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也讓公司較其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手賺取更多的利潤(rùn)
企業(yè)模式應(yīng)能回答以下問題
要加入哪種獲利類別？
提供顧客何種價(jià)值？
提供價(jià)值給哪一種顧客？
如何將提供的價(jià)值訂定價(jià)格？
該向誰(shuí)索價(jià)？
要采行那些策略以提供該價(jià)值？
如何提供價(jià)值？
如何持續(xù)由此價(jià)值所獲得的優(yōu)勢(shì)？
決定公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效之因素
構(gòu)成要素與其鏈結(jié)
要能持續(xù)賺錢，必須持續(xù)提供顧客一些有價(jià)值且其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無(wú)法提供的東西
提供給顧客的價(jià)值可能是以產(chǎn)品的差異性或是以低成本產(chǎn)品的形式存在
必須看準(zhǔn)正確的市場(chǎng)區(qū)隔，讓產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值與市場(chǎng)能適當(dāng)?shù)呐浜希ㄊ袌?chǎng)與產(chǎn)品的范圍）
以適當(dāng)?shù)亩▋r(jià)方式把適當(dāng)?shù)膬r(jià)值提供給適當(dāng)?shù)念櫩?
構(gòu)成要項(xiàng)與其鏈結(jié)（續(xù)）
公司必須要完成一些能支撐價(jià)值的活動(dòng)，而這些活動(dòng)必須透過完善管理的人來(lái)完成或建置
能提供多少具有附加價(jià)值的活動(dòng)要視其能力而定，而能力的優(yōu)劣決定了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小
在決定應(yīng)提供顧客何種價(jià)值時(shí)，應(yīng)考慮所有的收入來(lái)源、如何定價(jià)，該做什么樣的活動(dòng)等
需擔(dān)心利潤(rùn)是否具有持續(xù)性，必須不斷設(shè)法繼續(xù)賺錢及保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而獲利的類別及成本結(jié)構(gòu)扮演了關(guān)鍵的角色
獲利類別(Profit Site)
獲利類別：指相對(duì)于其供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在的新加入者、互補(bǔ)者及替代品等在價(jià)值架構(gòu)上的位置
產(chǎn)業(yè)的種類及公司所追求的策略會(huì)影響所處的獲利類別
若由競(jìng)爭(zhēng)而來(lái)的壓力很低，則謂此獲利類別是具吸引力的；反之則不具吸引力且公司不易獲利。

獲利類別 (續(xù))

公司的獲利類別會(huì)影響或受到公司能提供的價(jià)值種類、所能追求的顧客類別、所能收取的價(jià)格、收入來(lái)源、要執(zhí)行的活動(dòng)、公司的能力、公司如何建構(gòu)其經(jīng)營(yíng)模式、其經(jīng)營(yíng)模式的持續(xù)性及公司的成本結(jié)構(gòu)的影響
獲利類別 (續(xù))
有議價(jià)能力的消費(fèi)者會(huì)影響公司所能追求的定價(jià)策略及所能的顧客價(jià)值種類；有議價(jià)能力的供應(yīng)商會(huì)影響公司所能提供之顧客價(jià)值的水準(zhǔn)、增加成本或侵蝕品牌與聲譽(yù)
高度的競(jìng)爭(zhēng)使公司必須付出廣告成本使自己具有差異性
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加可能迫使公司退出某些特定市場(chǎng)而轉(zhuǎn)向利基性市場(chǎng)，并影響公司所采行的活動(dòng)

顧客價(jià)值 (Customer Value)
顧客愿意購(gòu)買產(chǎn)品的主要原因是此產(chǎn)品提供某些別家公司所無(wú)法提供的，這不一樣之處即是顧客價(jià)值
以差異性或是低成本的產(chǎn)品／服務(wù)之形式存在
差異性：表現(xiàn)在產(chǎn)品特色、時(shí)間點(diǎn)、地點(diǎn)、服務(wù)、產(chǎn)品組合、鏈結(jié)、品牌與信譽(yù)等
低成本：指公司提供給顧客的產(chǎn)品或服務(wù)之價(jià)格比其競(jìng)爭(zhēng)者為低
范圍（Scope）
是關(guān)于應(yīng)該提供價(jià)值的市場(chǎng)區(qū)隔或地理區(qū)域，以及哪些蘊(yùn)涵這種價(jià)值的產(chǎn)品種類應(yīng)被銷售
針對(duì)企業(yè)或是家庭行銷
就地理方面，產(chǎn)品要在世界上哪一市場(chǎng)來(lái)行銷，網(wǎng)際網(wǎng)路全球化之性質(zhì)，將使商店在地理環(huán)境擴(kuò)張上較傳統(tǒng)模式更有彈性
公司要決定某特定市場(chǎng)有多少需求
公司可能也要決定是否要提供相同的服務(wù)給所有年齡層的顧客

定價(jià) (Price)
不好的定價(jià)策略不僅會(huì)失去賺錢的良機(jī)，且可能扼殺產(chǎn)品的生命或使之無(wú)法暢銷
知識(shí)型產(chǎn)品（knowledge-based products）非常倚重已成熟的專業(yè)技術(shù)（know-how），且相對(duì)于每單位產(chǎn)品或服務(wù)的變動(dòng)成本，有非常高的前置成本
例如：軟體開發(fā)者
美國(guó)線上（AOL）
定價(jià)的型態(tài)
公定價(jià)(Menu)
一對(duì)一議價(jià)(One to one bargaining)
拍賣(Auction)
逆向拍賣(Reverse auction)
以物易物(Barter)
關(guān)系式
利潤(rùn) =Π = ( P−Vc ) Q − Fc

P表示產(chǎn)品單位價(jià)格
Vc表示每單位的變動(dòng)成本
Q表示銷售的總數(shù)量
Fc為前置（固定）成本
市場(chǎng)占有率與邊際利潤(rùn)乃是關(guān)鍵
知識(shí)型產(chǎn)品公司的策略于早期就是努力提高市場(chǎng)占有率
要獲得高市場(chǎng)占有率的策略有：
贈(zèng)送產(chǎn)品，待產(chǎn)品更新版本時(shí)才收費(fèi)
贈(zèng)送產(chǎn)品X，而向相關(guān)產(chǎn)品Y收費(fèi)
采低價(jià)策略，借此來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)的占有率

假設(shè)A公司在1998與1999年靠贈(zèng)送產(chǎn)品而在2000年時(shí)達(dá)到占有率80％，雖然過去兩年虧損了10.44億美元，但在2000年時(shí)便有151億美元的盈余，足夠吸收前二年的損失
15,100M－1,044M ＝14,056M（獲利）
1998年
－5 ×0.8M－500M＝ －504M
1999年
－5 × 8M－500M＝ － 540M
2000年
（200－5） × 80M－500M＝15,100M
市場(chǎng)占有率與邊際利潤(rùn)乃是關(guān)鍵（續(xù)）
若公司A將產(chǎn)品的訂價(jià)降低一半，它的盈余仍能達(dá)到71億美元
7,100M＋260M－424M＝6,936M（獲利）
1998年
（100－5） × 0.8M－500M＝－424M
1999年
（100－5） × 8M－500M＝260M
2000年
（100－5） × 80M－500M＝7,100M
成長(zhǎng)帶來(lái)收入
1998年，A公司的市場(chǎng)占有率有80％， B公司的市場(chǎng)占有率20％， A公司虧損的程度較B公司為輕
A公司在1999年賺10.6億美元，而在2000年跳升至151億美元，這二年的占有率都是80％，
即使是B公司在2000年也賺了34億美元
※對(duì)這兩家公司而言最重要的策略就是開拓市場(chǎng)，銷售更多的產(chǎn)品
收入來(lái)源（Revenue Sources）
在傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式中，許多公司都是直接經(jīng)由銷售產(chǎn)品而得到收入來(lái)源，也可由提供產(chǎn)品服務(wù)而取得收入或成為其主要利潤(rùn)
了解利潤(rùn)的來(lái)源可幫助公司做較佳的策略決策，某些公司在銷售產(chǎn)品時(shí)可能不賺錢，但可將這些客戶的資訊收集后轉(zhuǎn)賣給其他廠商
網(wǎng)際網(wǎng)路上由于其媒介性與網(wǎng)路外部性的特質(zhì)，因而決定營(yíng)收與利潤(rùn)的來(lái)源更為關(guān)鍵
關(guān)聯(lián)活動(dòng) （Connected Activities）
為提供價(jià)值給不同的顧客，公司須完成能提供價(jià)值的活動(dòng)
關(guān)聯(lián)活動(dòng)的集合稱為價(jià)值鏈（value chain）
要完成那些活動(dòng)
1.活動(dòng)必須與公司所提供的價(jià)值一致
2.活動(dòng)之間應(yīng)該能互相強(qiáng)化支援
3.活動(dòng)應(yīng)善用產(chǎn)業(yè)成功的動(dòng)因，即對(duì)成本或差異性最有影響力的因素
4.選擇要執(zhí)行的活動(dòng)，其標(biāo)準(zhǔn)就是應(yīng)該善用任何可能有的或可以建立的獨(dú)特能力
5.活動(dòng)應(yīng)能讓產(chǎn)業(yè)更引人注目
要完成那些活動(dòng)（續(xù)）
※進(jìn)行產(chǎn)業(yè)吸引力分析可以知道為什么產(chǎn)業(yè)會(huì)吸引人或不吸引人，因此公司可以使產(chǎn)業(yè)更有吸引力
※公司可透過策略性的行動(dòng)，增加其與顧客及供應(yīng)商協(xié)議的能力，減少對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)、提高進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的門檻、及減少替代產(chǎn)品的力量等
※提供比競(jìng)爭(zhēng)者更好的價(jià)值給顧客是賺取利潤(rùn)必需的，但并不是充分條件
※公司對(duì)活動(dòng)的選擇不應(yīng)該專注在比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更好的價(jià)值，選定的活動(dòng)應(yīng)使其更能提供價(jià)值給顧客，使產(chǎn)業(yè)本身更具吸引力

何時(shí)去完成活動(dòng)
公司應(yīng)配合產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的特質(zhì)進(jìn)行活動(dòng)
視目前的技術(shù)在產(chǎn)業(yè)生命周期中所處的階段
視競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)向而定
注意活動(dòng)完成的先后順序
建置（Implementation）
建置與：
策略
架構(gòu)
系統(tǒng)
人
環(huán)境

持續(xù)性（Sustainability）
經(jīng)營(yíng)模式能讓公司得到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么競(jìng)爭(zhēng)者一定很想要迎頭趕上或是超越之，想要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司則需依其能力、環(huán)境與技術(shù)等不同的情況而采取下列三項(xiàng)策略的一些作法：
阻隔策略
拓展策略
合作策略
阻隔策略（Block Strategy）
公司在其產(chǎn)品市場(chǎng)上建立一些障礙
如果公司經(jīng)營(yíng)模式的任一組成要素的能力是無(wú)法模仿且有特色的，能提供顧客獨(dú)特的價(jià)值，則公司可利用此種優(yōu)勢(shì)限制競(jìng)爭(zhēng)者接近
擁有智慧財(cái)產(chǎn)(Intellectual property)時(shí)，便可保護(hù)公司或向潛在的仿冒者發(fā)出訊號(hào)，避免被仿冒
育成性企業(yè)仍可透過價(jià)格將會(huì)降低的訊息以避免競(jìng)爭(zhēng)者加入
阻隔策略 (續(xù))
只有當(dāng)公司的能力是獨(dú)特且不可模仿的，或加入的障礙持續(xù)存在時(shí)才有效果
競(jìng)爭(zhēng)者可以找到一些方法繞過這些阻礙
這些阻隔的有效性會(huì)因法規(guī)的修改，顧客的偏好與期望之改變，或根本性的技術(shù)改變而失效
網(wǎng)際網(wǎng)路資訊不對(duì)稱的縮減的特質(zhì)，也意謂著阻隔策略成效不會(huì)太好
拓展策略（Run Strategy）
創(chuàng)新者必需不斷拓展，亦即要不斷地改變其經(jīng)營(yíng)模式中的組成要素或鏈結(jié)，或什至創(chuàng)新整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式以提供客戶更好的價(jià)值
拓展策略能帶給公司許多先進(jìn)入市場(chǎng)的好處，包括能掌控環(huán)境的能力。
科技快速變遷，阻隔策略更加困難，因而拓展策略變得非常重要
拓展策略在某些時(shí)候，意謂著自我淘汰(cannibalization)
合作策略（Team-up Strategy）
有時(shí)公司無(wú)法單獨(dú)完成所有的任務(wù)，必須透過策略聯(lián)盟、合資、購(gòu)并或取得股權(quán)的方式達(dá)成與其他公司合作的目的
公司可分享本身沒有或無(wú)法取得的資源，且有助于知識(shí)的移轉(zhuǎn)
合作策略的缺點(diǎn)
公司技術(shù)或其經(jīng)營(yíng)模式較不易受到保護(hù)
公司可能面臨太過依賴其他公司資源的風(fēng)險(xiǎn)
拓展策略經(jīng)常需要合作策略的搭配
策略的選擇
要獲得及維持一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，經(jīng)常需要將三種策略混合使用，但要注意的是采用單一或混合策略的適當(dāng)時(shí)機(jī)
影響之要素
與公司要如何建立一個(gè)能夠獲利的經(jīng)營(yíng)模式有關(guān)，尤其是面對(duì)科技變遷時(shí)，獲利能力要如何決定
時(shí)間點(diǎn)是最基本的考量，公司所要采行的策略，與科技發(fā)展的階段及現(xiàn)存與潛在的競(jìng)爭(zhēng)者所采行或擬采行的策略有關(guān)
成本結(jié)構(gòu)(Cost Structure)
公司的成本結(jié)購(gòu)是在表達(dá)其收入與產(chǎn)生這些收入的相關(guān)成本間的關(guān)系
為維持低成本，公司必須了解成本的決定因素
公司的成本結(jié)構(gòu)是當(dāng)其增加及提供價(jià)值給顧客時(shí)，面對(duì)其競(jìng)合者(co-opetitors)能夠定位清楚，及如何利用產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成本驅(qū)動(dòng)因素所決定的
競(jìng)合者是指供應(yīng)商、顧客及互補(bǔ)者
關(guān)鍵成本驅(qū)動(dòng)因素包括經(jīng)濟(jì)規(guī)模、將科技轉(zhuǎn)換成加值型活動(dòng)的投入與產(chǎn)出、產(chǎn)能利用率及交易成本等
成本結(jié)構(gòu)(續(xù))
當(dāng)這些成本動(dòng)因是受資訊而非物料所驅(qū)動(dòng)的情況下，網(wǎng)際網(wǎng)路對(duì)成本結(jié)構(gòu)有更重大的影響
要有低的成本結(jié)構(gòu)，必須注意經(jīng)營(yíng)模式中其他九項(xiàng)要素的成本，并確認(rèn)這些要素在規(guī)劃及執(zhí)行上都很有效率
Q & A

企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式之組成要素(ppt)